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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
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domingo, 24 de febrero de 2013

Dirección estratégica de la calidad

Inicio una serie de entradas para reflexionar sobre la importancia de la calidad como elemento competitivo de la dirección estratégica.
 
Tomando algunos conceptos de los gurus de la materia, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum o Garvin, tales como reducción de la variación, mejora contínua de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes, costes de la calidad o costes de la no calidad, proyectos avanzados, cero defectos o el foco estratégico de la calidad con respecto a la satisfacción de los clientes, sin olvidar la competitividad y la planificación de la calidad, pretendo hacer hincapié en la importancia de este elemento como arma estratégica en el entorno global en el que se mueven hoy en día la mayoría de las organizaciones.
 
Para empezar me gustaría indicar que la implantación de una dirección estratégica de la calidad no es una tarea fácil. Como decía Deming, el que los empleados den lo mejor de si mismos no es suficiente.  Es necesario que las personas sepan lo que hay que hacer.Algunos cambios drásticos son necesarios. Pero la responsabilidad de los cambios es de los directivos.
 
La primera idea que se puede extraer de este comentario es que la responsabilidad para la mejora contínua de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y poder superar a la competencia esta representada por los directivos que deberían orientarse a innovar y comprometer recursos constantemente para apoyar la innovación y la mejora contínua.
 
Pero ¿ qué es la dirección estratégica de la calidad ?  Podríamos decir, que es el marco detallado y estratégico que conecta la rentabilidad, objetivos del negocio y la competitividad, a los esfuerzos de mejora, con el objetivo de canalizar los recursos humanos, materiales y de información de toda la organización para mejorar los productos o servicios que permitirán la satisfacción de los clientes.
 
La anterior definición describe los elementos básicos que se requieren y esboza la necesidad del proceso de dirección para alcanzar los objetivos de mejora de la calidad.
 
En  la próxima entrada comentaré los conceptos clave de esta gestión estratégica de la calidad

domingo, 10 de febrero de 2013

CFO: Nueva mentalidad para la creación de valor

La combinación de factores regulatorios, globales y de mercado requieren del Chief Financial Officer la reevaluación de la organización financiera y del papel que ésta desempeña en las organizaciones.
 
El objetivo, hoy en día, de los departamentos financieros debe ir más allá del reporte intachable de los resultados financieros y de la financiación de la empresa.
 
Al armonizar la manera en que los equipos, los procesos y la tecnología trabajan juntos para ayudar a conseguir los objetivos, el CFO debe evolucionar para ser una parte activa en el apoyo a la planificación estratégica, la eficiencia operativa y, finalmente, la creación de valor.
 
Pero, ¿ Cómo aprovechar esta oportunidad ?
 
La habilidad del CFO para llevar a la función financiera al siguiente nivel, conlleva desarrollar una visión y las correspondientes habilidades empresariales necesarias para dirigir el proceso de estandarización, el establecimiento de sistemas comunes y modelos de información y como resultado de ello, alinear la organización financiera.
 
Todas las actividades funcionales deben estar diseñadas para reflejar más precisamente el desempeño de la empresa, y el camino para la mejora debe comenzar con una detallada visión del departamento financiero.
 
Reconociendo que el camino no señala siempre en una única dirección y basado en mi experiencia, el éxito pasaría por confiar en el conocimiento profundo de la contabilidad, los procesos y las funciones, lo que puede ser aplicado, no sólo al departamento financiero sino a todas las operaciones que todas las compañias realizan actualmente.
 
En este sentido es importante entender los tres elementos críticos que, conjuntamente, influencian la efectividad de la función financiera y proponen una estructura para evaluar la adecuación del modelo actual de la función financiera, identificando las lagunas, en términos de niveles de servicio y estableciendo prioridades para el cambio.Estos tres elementos, contexto estratégico, cadena de valor financiera y las estructuras de apoyo, enlazan con otros cuatro factores que, a mi modo de ver, provocan el mayor impacto para reducir la complejidad y mejorar el desempeño del departamento financiero.
 
Estos cuatro factores se podrán describir como sigue:
 
Fortalecer la gestión del desempeño y las capacidades para presupuestar y proyectar resultados. La planificación, presupuestación, proyecciones y el reporte forman parte del mismo ciclo. Subyacente a estas actividades está la necesidad de conectar la estrategia, las operaciones y el reporte. La simplificación e integración de estos procesos financieros, ayuda a impulsar la responsabilidad, el control y la creación de valor.
 
Optimizar el cash flow y el capital utilizado. La habilidad de la empresa para maximizar la tesorería disponible, aprovechando las estrategias financieras y fiscales y poder reinvertir los fondos en el negocio es, hoy en dia, un elemento de medida del liderazgo o del retraso en el desempeño.Las empresas deben mejorar continuamente la gestión del capital circulante y profundizar en los ciclos del negocio que afectan a éste, para identificar cuellos de botella, errores y prácticas obsoletas.
 
Mejora del reporte interno y externo. La solución para mejorar los reportes no es sólo tener una tecnología nueva o mejor. La mejora en el reporte procede de la integración a través de la cadena de valor ( recogida de información, subsistemas, cierre de la contabilidad, consolidación, análisis, etc) y aprovechando las capacidades de herramientas tecnológicas, automatizar procesos clave, intercalando controles y aplicando estándares.
 
Crear y mantener controles efectivos de los costes. El requerimiento de conformidad con las normas está entorpeciendo los esfuerzos para reducir la complejidad de los procesos y los costes, y así mejorar la capacidad de respuesta. El mantenimiento de un control de costes efectivo supone un gran reto. Para hacer frente a este reto el departamento financiero debería estandarizar y simplificar procesos y sistemas, incluyendo la automatización de los controles críticos de los sistemas de gestión de la información.
 
Como resumen, el CFO debe orientarse a colaborar en el crecimiento, y no sólo a medirlo, reconociendo la oportunidad de convertirse en gestor del desempeño. Debe facilitar la visión y abanderar la gestión del cambio para construir una función financiera que cree valor, siendo reconocido como experto en el desempeño del negocio , identificando y gestionando los fundamentos estratégicos que determinarán el éxito, la rentabilidad y el bienestar futuro de la organización.

sábado, 2 de febrero de 2013

Características de las decisiones tácticas, estratégicas y visionarias

En las anteriores entradas comenté las principales variantes de las decisiones: táctica/oportunista, estratégica y visionaria.
 
Cuando se toman decisiones tácticas la situación , normalmente, es incierta y el éxito se controla en base corto placista. Los recursos disponibles son fijos y el objetivo de las tácticas es maximizar el beneficio inmediato y el cash flow.
 
En el caso de las maniobras estratégicas las perspectivas son al largo plazo. La situación se asume impredecible pero es explicable con escenarios dentro del marco temporal de la decisión. La redistribución de recursos es una reacción a los cambios esperados y el objetivo de la adaptación estratégica es esforzarse por el crecimiento y la mejora de la rentabilidad.
 
Las decisiones visionarias son apropiadas cuando se asume un futuro con situaciones inconstantes y cuando  las oportunidades también son, generalmente, inciertas. Las empresas visionarias compiten con sus estrategias. Se necesitan nuevas habilidades para reformular el negocio. El objetivo es mantener la excelencia en el desempeño con nuevas opciones y sobrevivir en el largo plazo.
 
El esquema 48 al final del blog presenta un cuadro resumen práctico de las características de las decisiones tácticas, estratégicas y visionarias relacionadas con el esquema para la toma de decisiones buenas.