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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






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Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
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domingo, 17 de noviembre de 2013

¿ Qué es la estrategia ? ¿ Cómo sabemos si tenemos ?

En las próximas entradas comentaré sobre algunas lecturas relacionadas con el núcleo principal del blog, la estrategia. Pero, ¿qué es realmente ?
 
En primer lugar hay que reconocer la importancia de la estrategia en el éxito de cualquier empresa, aunque es bien conocido que no hay un acuerdo general sobre lo que realmente es la estrategia. Desde ver la estrategia como un posicionamiento o como una visión, hay bastantes reflexiones sobre el tema.
 
La confusión, muchas veces, se traspasa a los directivos y si se les pregunta ¿ qué es la estrategia ? la respuesta más frecuente será, la estrategia es cómo podré alcanzar los objetivos de mi empresa.
En mi opinión esta respuesta es correcta. Sin embargo, es demasiado genérica y por lo tanto diría que, prácticamente, no tiene sentido.
 
Es de sobra conocido que una estrategia de éxito se basa en una serie de principios fundamentales, los cuales, probablemente, son compartidos por todas las estrategias exitosas.
 
Estos principios serían:
  • Hay que escoger entre unos pocos parámetros
  • La estrategia deber escoger y combinar todas las actividades para desarrollar un sistema equilibrado
  • La estrategia debe encajar sin perder flexibilidad
  • La estrategia debe estar apoyada por un entorno apropiado en la organización
  • Ninguna estrategia es única para siempre
En las próximas entradas comentaré sobre estos principios que son la esencia del sistema que debería seguir la estrategia.

sábado, 9 de noviembre de 2013

Reingeniería estratégica

La reingeniería estratégica se centra en conseguir resultados duraderos y no en los típicos parches rápidos. Tiene su foco en la renovación de la empresa y no en la reducción de su tamaño. Apoya dar más poder de decisión a los empleados, no reemplazarlos. Además, facilita estrategias para cambiar los comportamientos y paradigmas para poder crear un visión convincente que permita a los empleados confianza y compromiso para tomar acción y para una eficaz gestión del cambio.
 
El objetivo es cambiar el comportamiento para abordar la cultura y la dinámica organizativa y  poder lograr cambios duraderos en los resultados del negocio.
 
Pero ¿ qué es la  reingeniería ? ¿ qué resultados puede alcanzar realmente ? ¿ cómo se puede evitar que se convierta en un fracaso caro ? ¿ cómo funciona ? ¿ cómo impacta en la estrategia global de la empresa ? ¿ cuales son las implicaciones para los empleados ?
 
La reingeniería implica reconsiderar los métodos actuales del negocio, los procedimientos de trabajo y las actitudes hacia los clientes y proveedores. Normalmente empieza en una hoja de papel en blanco. No tiene que ver con mejoras marginales, realmente tiene que ver con la reinvención más que con la evolución. La reingeniería requiere:
  • el deseo real de reconsiderar el negocio
  • mirar al negocio como un conjunto de procesos en lugar de departamentos funcionales
  • foco en los clientes clave
  • planificar, diseñar e implantar implicando a toda la empresa
La reingeniería puede tener éxito y este éxito puede llegar a ser espectacular. ¿ Pero cómo hacer la reingeniería estratégica ? la reingeniería comienza con la reevaluación de la situación estratégica. El equipo directivo comienza por conceptualizar las operaciones del negocio en relación a los procesos. Los procesos fundamentales son evaluados de acuerdo a su impacto en los clientes, su desempeño contra los objetivos y cuánto llevará rediseñarlos. Se suelen identificar uno o dos procesos prioritarios para ser rediseñados y se intenta visualizar cómo actuará la empresa  en el futuro. Se crea el equipo del proyecto, que realiza un detallado mapa de los procesos y el análisis y rediseño creativo en línea con el plan de implantación separado por etapas.
 
Los beneficios del nuevo diseño son "vendidos" a los empleados y el proyecto se pone en marcha. El proceso empieza y termina con la estrategia. Los procesos son definidos y los objetivos establecidos de acuerdo a lo que está establecido en la estrategia.
 
Es interesante ver, cómo el proceso fuerza también a reconsiderar y redefinir la estrategia por la necesidad de un mayor conocimiento de las necesidades de los clientes y por las nuevas capacidades que generan nuevas oportunidades.  La reingeniería es diseñada para crear nuevas capacidades al negocio para desarrollar mejor la nueva estrategia.
 
Sin embargo, la reingeniería que tiene éxito no termina con el rediseño técnico de los procesos. Hay que entender también completamente el lado humano de la reingeniería. El impacto del proceso, en lo que podría llamar, "el contrato social", dentro de la empresa. Los elementos clave para el cambio y la gestión de la transición, la forma en que la organización puede aprender a adaptarse a la nueva realidad y los factores culturales que facilitarán o impedirán que el cambio se lleve a cabo.

domingo, 3 de noviembre de 2013

Gestión estratégica de costes en una recesión

En tiempos de incertidumbre y condiciones económicas duras, la reacción instintiva de las empresas es la reducción de costes. Esta situación, inducida por el pánico, puede ser contraproducente o incluso dañar el negocio.
Para buscar un futuro viable, las empresas deberían pensar estratégicamente y no sólo mirar a la cuenta de resultados.
La gestión convencional de los costes sigue la fórmula de que cuando la economía se deteriora las empresas deben reducir costes para volver a ser rentables. Este método de gestión de costes puede llevar a la pérdida de clientes y de cuota de mercado, a la rotación incontrolada de empleados experimentados y a ineficiencias en el largo plazo.
En comparación con lo anterior, la gestión estratégica de costes se sostiene sobre la base de que los costes no deben reducirse a expensas de la estrategia del negocio y que estos costes deben gestionarse por su valor económico. Los costes no deberían gestionarse aisladamente unos de otros sino siempre en referencia  al valor generado por los costes consumidos.
 
Para tener este enfoque estratégico de costes hay que tener en cuenta tres componentes esenciales:
 
  1. Determinar las palancas de valor y de costes
  2. Análisis estratégico de costes
  3. Reducción estratégica de costes
En primer lugar hay que determinar la base de los costes existentes. Los directivos deben entender las palancas de valor y los generadores de costes y además cómo interactúan. Una palanca de valor es ese  elemento que está fuera o dentro del negocio, actualmente o en el futuro que genera directa o indirectamente entradas de caja. Los generadores coste son más o menos lo mismo, con la excepción de que no generan entradas de caja sino lo contrario, es decir, salidas de caja.
Al analizar los costes y su contribución asociada al valor, las empresas pueden establecer qué costes llevan al máximo valor añadido y cuales son superfluos para el negocio.
Las palancas de valor tienen su origen en el valor para el cliente, por ejemplo, mejorar la calidad del producto o valor entregado, como un aumento de las ventas o una mejora en la imagen corporativa y en el valor de las marcas de la empresa.
Los generadores de coste deben considerar el ciclo completo del modelo de costes tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo, un supermercado que quiere reducir sus costes podría considerar comprar nuevos carros para la compra. De acuerdo a la gestión de costes convencional, se reducirían el numero de carros y se comprarían a un proveedor más barato y por un precio unitario más bajo. Sin embargo, bajo el prisma de la gestión estratégica de costes, esta situación tendría en cuenta que los clientes podrían disgustarse por la falta de carros disponibles y la peor calidad de las ruedas motrices del nuevo carro. Estos clientes podrían decidir dejar de comprar y por lo tanto esta reducción de costes sería contraproducente.
En cuanto al segundo componente, y para la reducción de costes estratégica habría que hacerse dos preguntas :
  • ¿ Cual es el reparto del 80/20 ? Es decir, determinar que 20 % de costes ofrecen el 80 % de oportunidades para la mayor reducción de costes
  • ¿ Qué costes son susceptibles de poder considerarse para un proceso de re-ingeniería ?
Algunos costes son más fáciles de reducir que otros. Por ejemplo, algunos costes relacionados con el comportamiento, como el consumo de material de oficina por los empleados, son más fáciles que los generadores de costes estructurales como el tamaño de una fábrica que se usa para la producción de un producto.
En relación con la reducción estratégica de costes se pueden reducir los costes sin dañar los proyectos estratégicos al largo plazo utilizando el siguiente proceso:
  1. Proteger las palancas de valor y optimizar el valor a largo plazo. Muchas empresas recurren a la reducción de costes en publicidad, training o selección de personal en tiempos de crisis, simplemente porque estos gastos no son generadores de coste estructurales y son fáciles de quitar y poner. Sin embargo tomando una visión de largo plazo de los costes y estrategia, una empresa debería considerar cómo una menor notoriedad en el mercado, personal menos cualificado e insuficientes empleados impactará en la empresa en el futuro.
  2. Revisar y reducir los costes. De acuerdo al análisis de costes que indiqué anteriormente se deberían cambiar, quitar o reducir actividades que no contribuyan al incremento de ventas, cash flow u oportunidades para el negocio.
Las empresas deberían pensar abiertamente para encontrar vías de reducción de costes y a la vez mejorar la sostenibilidad en el largo plazo en línea con las metas estratégicas.

El ESQUEMA 56 al inicio del blog muestra el marco de la gestión estratégica de costes y de la mejora en la productividad