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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
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sábado, 26 de abril de 2014

Cómo evaluar al CEO : Capacidad de gestión

En este segundo post de la serie "Cómo evaluar al CEO" propongo las siguientes preguntas en relación con su capacidad de gestión:
 
  1. ¿ Ha conseguido establecer una estructura eficiente en la organización asegurando que la gestión se centra en las funciones críticas necesarias para alcanzar la misión ?
  2. ¿ Delega eficientemente en los miembros de su equipo directivo y también en otros empleados en posiciones clave ?
  3. ¿ Muestra claramente las prioridades y se asegura que la gestión y la responsabilidad están enfocadas en estas prioridades ?
  4. ¿ Pide opinión de las partes interesadas incluyendo a empleados de todos los niveles para comprobar hacia donde van la dirección y las operaciones de la empresa ?
  5. ¿ Informa con asiduidad a los principales interesados sobre la visión, misión y las prioridades de la organización ?
  6. ¿ Garantiza que el trabajo de la organización está apoyado por procesos eficientes relacionados con la planificación, comunicación, medida del desempeño, gobierno y calidad, y todo ello en un entorno saludable ?
  7. ¿ Se ha asegurado de que la organización tiene establecidas políticas claras sobre cómo la empresa y los empleados deben actuar ?
De nuevo, para hacer una matriz de evaluación, se puede proceder a preparar un baremo que clasifique cada pregunta anterior y ayude al análisis de la situación actual.

lunes, 21 de abril de 2014

Cómo evaluar al CEO : Liderazgo

Inicio la primera de las entradas sobre cómo evaluar al CEO de una organización.
 
En esta entrada propongo las siguientes preguntas que se pueden hacer en relación con su capacidad de liderazgo:
 
  1. ¿ Ha definido claramente la misión de la organización ?
     2.  ¿ Ha definido una visión de la organización para el futuro ?
 
     3.  ¿ Ha conseguido atraer a un equipo directivo con el conocimiento, habilidades, energía y 
             pasión para hacer que la misión y la visión sean posibles ?
 
     4.  ¿ Lidera el proceso de planificación donde se deben establecer los objetivos anuales, las
             estrategias y los planes que deberían ser consistentes con la visión y la misión ?
 
     5.  ¿ Toma decisiones que permiten a la organización alcanzar mejor los objetivos ?
 
     6.  ¿ Demuestra habitualmente creatividad para identificar oportunidades y resolver los problemas
             a los que se enfrenta la empresa ?
 
     7.  ¿ Se comunica eficazmente con todas las partes que tienen intereses en la empresa, a nivel
             interno y externo, para recibir apoyo para la misión, visión, objetivos y dirección de  la
             organización ?
 
A partir de las anteriores preguntas se podría establecer un baremo dando puntos, por ejemplo, del 1 al 5, en función de cómo esta el CEO en relación a cada pregunta y poder construir una matriz de evaluación.

domingo, 20 de abril de 2014

¿ Cómo evaluar al CEO de una organización ?

Inicio una serie de entradas destinadas a la evaluación del CEO de una organización desde las diferentes competencias que debe tener el máximo ejecutivo.

Entre estas competencias comentaré:

  • Liderazgo
  • Capacidad de gestión
  • Relaciones con el Consejo de Administración
  • Gestión Financiera
  • Logros y objetivos
  • Oportunidades para mejorar el desempeño
  • Planificación de Objetivos

La última de estas entradas terminará con la pregunta más importante:

¿ Que opina un CEO actual de lo comentado en las entradas ?

Sería interesante recibir sus comentarios y opiniones para enriquecer el tema y conocer experiencias actuales en un entorno competitivo tan dinámico y cambiante como el que viven actualmente las empresas.

domingo, 6 de abril de 2014

Proposición de valor: ¿ Qué papel desempeña el cliente ?

Aunque los factores relacionados con los clientes deberían jugar un papel importante para determinar el énfasis que hay que poner en los valores comentados en el anterior post, las proposiciones de valor muestran, con frecuencia y en la práctica, la perspectiva del proveedor desde el momento en que expresan los beneficios predeterminados por el mismo.
 
Es también cierto que los clientes no perciben todas las ofertas y proveedores con la misma importancia desde su punto de vista. En este sentido el énfasis dentro de la proposición de valor puede ser distinto dependiendo de la predisposición de cada cliente.
 
Uno de los mayores retos para formular proposiciones de valor enfocadas al valor en uso viene de la creación de centrales de compra por parte de los clientes dado que la función de estos centros puede ser diferente dentro de los procesos habituales de compra. El hecho de que se pueda crear una relación entre clientes y proveedores podría funcionar bien a nivel operativo y de usuario pero no garantiza que las ofertas futuras sean consideradas de alto potencial para crear valor. Es posible que el intento de mejorar las proposiciones de valor pueda fracasar con un centro de compras debido a la falta de autoridad o a un pobre entendimiento de las operaciones de la empresa. Para relacionarse , con éxito, con los clientes es necesario, no sólo trabajar efectivamente con los compradores sino también entender la conexiones internas de estos compradores en su organización.
 
Cuando la oferta es más amplia, es importante mantener contactos con los clientes en diferentes niveles organizativos.  Por ejemplo, si estamos vendiendo piezas de recambio puede que el proceso de venta  sólo requiera un contacto a nivel operativo. Pero si estamos vendiendo aviones, es posible que sea necesario tener relaciones con diversos departamentos y llevar las negociaciones al máximo nivel de gestión.
 
A veces los tomadores de las decisiones pueden guiarse principalmente por objetivos financieros a corto plazo e incentivos basados en  el valor de intercambio y transaccionales. Las políticas financieras pueden condicionar lo que se compra y cómo la acción de comprar debe realizarse. En este sentido las políticas financieras tienen un impacto directo en la viabilidad de una determinada proposición de valor, y consecuentemente también en la orientación a este valor. Los clientes pueden poner, incluso, límites a los periodos contractuales lo que significa que las inversiones recíprocas que pretenden incrementar el valor en el largo plazo no son posibles.
 
Se puede decir que los clientes juegan tres papeles distintos en el proceso de creación de valor : usuario, pagador y comprador, ya sea a nivel individual o de la organización. Mientras que el papel de usuario se refiere principalmente al valor en uso y el del pagador al valor de intercambio, el del comprador abarca ambos. En algunos entornos las tres funciones son desempeñadas por la misma persona. En otras por diferentes individuos. 
 
En general, la función clave del pagador es ser el "guarda",  quien decide o influencia o alguna combinación de los tres. Esto quiere decir que se inclinará por criterios orientados al valor de intercambio cuando tenga que tomar decisiones sobre las compras. El foco en el valor  de intercambio puede convenir a proveedores de bajo coste que intentan incrementar las ventas y la cuota de mercado no teniendo demasiado interés en tener una estrecha colaboración con los clientes para la creación de proposiciones de valor que sean mutuamente beneficiosas. Esta es una razón por la que las empresas que compiten en poner énfasis en el valor en uso lo encuentran importante no sólo para relacionarse con los clientes a nivel operativo, como usuario, sino también para llevar a cabo actividades conjuntas que tienen como fin incrementar el conocimiento de los productos e identificar nuevas oportunidades para la creación de valor.