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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
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sábado, 31 de mayo de 2014

Breve reflexión sobre las adquisiciones corporativas

Históricamente, los profesionales dedicados a las adquisiciones han adoptado la perspectiva de la elección, la cual presenta a los ejecutivos corporativos analizando las oportunidades de potenciales adquisiciones y tomando las decisiones con criterios racionales.
 
Sin embargo, en esta entrada, propongo una visión que puede complementar a lo anteriormente descrito, la cual se basa en entender este proceso en sí mismo como un factor potencialmente decisivo para las actividades y sus resultados.
 
El fundamento principal de mi reflexión es que las adquisiciones deben ser vistas como un proceso de características particulares que pueden afectar a actividades organizacionales clave y a sus resultados.
 
Las adquisiciones son estratégicas, complejas, ocurren esporádicamente ( en la mayoría de las empresas)  y afectan a diferentes grupos interesados. Estos factores, en combinación, llevan a un proceso de adquisición que es discontinuo y fragmentado.
 
Solo unas pocas empresas hacen adquisiciones con carácter rutinario. Como resultado de esto, sus actividades están más estructuradas hacia la gestión de sus negocios habituales. Aunque muchas empresas tienen personal especializado en adquisiciones, estos equipos, generalmente están dedicados a análisis económicos de los potenciales candidatos en lugar de llevar a cabo las adquisiciones o integrando las adquisiciones ya hechas. Cuando se presenta la oportunidad para una adquisición la mayoría de los ejecutivos no están familiarizados con las sutilezas de lo que sucederá. De esta manera, las empresas, con frecuencia, confían fuertemente en asesores externos cuyos intereses pueden no coincidir con los de la empresa y cuya experiencia se refiere al análisis de la adquisición y de las negociaciones en lugar de la integración post-adquisición.
 
Además, y mucho más importante, creo que el proceso es visto por los directivos como algo aparte de sus responsabilidades de gestión estratégica. Especialmente, el seguimiento hasta el final, que es un elemento crítico para el éxito, es ignorado por la naturaleza discontinua del proceso. Esto se puede deber a que los directivos envuelven el proceso de adquisición en un sentimiento racional, en parte porque las adquisiciones, normalmente, tienen fundamentos estratégicos y la racionalidad se presupone en la decisiones estratégicas.
 
Muchos grupos diferentes, desde dentro y fuera de las empresas, están implicados en una adquisición.
Aunque cada uno puede cualitativamente cambiar la dirección del proceso hacia  sus intereses, muy pocos de estos grupos tienen conocimiento de cómo las empresas fusionadas se gestionarán después de la adquisición. En su lugar, están más preocupados por sus intereses particulares, como por ejemplo, conseguir un mayor precio por la venta, evitar despidos en el centro de producción, asegurar el empleo o conseguir un blindaje para después de la adquisición. Esto conduce a la falta de fuerzas que observen el impacto del proceso en el éxito final de la adquisición.
 
Como conclusión, indicar que la discontinuidad y fragmentación del proceso conduce a la posibilidad de aparición de determinadas barreras como la segmentación de actividades o problemas de gestión por parte de la dirección adquiriente. Además, como he indicado antes, debido a que diferentes grupos están implicados en diferentes etapas del proceso y porque todos los grupos no están afectados por las potenciales barreras, es difícil reconocer el proceso como una fuente de problemas. También, porque las adquisiciones son realmente vistas como estratégicas y organizacionales. Por todo ello, la idea sería prestar atención a este proceso, con frecuencia ignorado y que es un factor decisivo para el resultado de cualquier adquisición.
 
 

sábado, 24 de mayo de 2014

Colaboración estratégica con proveedores (2):Creación de la colaboración estratégica y de la confianza

La colaboración estratégica se inicia con la creación de una "hoja de ruta", una especie de contrato social de los grupos que compartirán los objetivos. En algunas industrias, la hoja de ruta es llamada el acuerdo de colaboración. La clave para el éxito de una relación a largo plazo dependerá de cómo cada grupo cumpla con las expectativas incluidas en el acuerdo escrito.
 
La hoja de ruta se suele crear en una reunión, en la que los participantes trabajan en su misión, visión y un conjunto de objetivos mutuos que quisieran alcanzar. Además, es conveniente crear estructuras jerárquicas similares en cada organización y también que la descripción de las tareas a realizar sean coincidentes. Por ejemplo, dentro de la empresa proveedora puede existir la posición de Gestor de Contratos, el cual trabajaría directamente con el Gestor de Contratos del cliente.
 
El objetivo de replicar las funciones es crear una plataforma paralela que permita comparaciones al mismo nivel y establezca principios de equidad para que las personas puedan construir buenos niveles de confianza a través de su colaboración. Las colaboraciones bien diseñadas a nivel proveedor-cliente, en muchas industrias, ya sean en construcción, software, hardware, fabricación, recursos humanos o telecomunicaciones, deben tener estructuras paralelas.
 
La confianza es esencial para cualquier relación a largo plazo. A continuación comento, basado en mi experiencia, sobre una potencial jerarquía en el nivel de confianza:
 
Confianza alta
 
Nivel 1: Confianza total. Cada parte actúa teniendo en cuenta los intereses de la otra parte con un respeto incondicional y positivo.
Nivel 2. Contrato social. Cada parte acuerda seguir las expectativas documentadas en la hoja de ruta que fue creada en la reunión inicial.
Nivel 3. Toma y daca. Las acciones de cada parte son recíprocas, es decir, el conocido "ojo por ojo", pero actuando por turnos. Por ejemplo, vosotros hacéis esto, nosotros hacemos lo otro.
Nivel 4. Decepción. Cada parte cumple con sus obligaciones pero, en algunos casos, aprovechándose de la otra y ocultando sus intenciones reales. La llamada "agenda oculta".
Nivel 5. Venganza. Cada parte actúa para aprovecharse de la otra o imponiendo penalizaciones por el incumplimiento de las condiciones pactadas.
 
Absoluta Desconfianza
 
Si tomamos la anterior jerarquía, figuradamente, como una escalera de confianza, la mayoría de las relaciones proveedor-cliente empiezan en el "peldaño" legal del toma y daca. Dependiendo de sus acciones, las partes avanzarán hacia intereses mutuos, preservando una relación de gano-ganas o derivarán a una gano-pierdes o incluso a una pierdo-pierdes.
 
En mi experiencia, las relaciones proveedor-cliente deben cumplir una serie de condiciones críticas para que puedan sostenerse:
  1. Establecer objetivos comunes y resultados deseados
  2. Acordar la metodología para gestionar las reuniones 
  3. Establecer mecanismos para la resolución de los conflictos
  4. Crear una lista de control para identificar cuándo la relación se empieza a deteriorar
  5. Reuniones frecuentes para hacer equipo y compartir problemas comunes
  6. Acuerdos claros y concisos en términos de confidencialidad, es decir, qué información se podrá compartir y cual deber ser mantenida como confidencial.
Cuando no hay contrato social  y por lo tanto los equipos no tienen ninguna hoja de ruta acordada, existe un gran riesgo de pérdida de confianza. Aunque , relativamente, una relación puede empeorar en poco tiempo, mantener una buena relación, para operar a los más altos niveles de confianza, requiere un considerable compromiso y un gran nivel de competencia.

domingo, 18 de mayo de 2014

Colaboración estratégica con proveedores: Claves para la gestión de las relaciones cliente-proveedor (1)

En el entorno actual de los negocios, cada vez más empresas están dando pasos extraordinarios para proteger sus competencias clave mientras subcontratan las funciones que son menos importantes para su ventaja competitiva. No hace mucho tiempo se podía identificar claramente al comprador y al vendedor. Pero hoy en día las líneas no están tan claras.

Los negocios se caracterizan actualmente por la relaciones entre diferentes socios que buscan el beneficio común. Algunos ejemplos serían, Nike cuando fabrica productos exclusivos para Footlocker o Boeing cuando reúne a diferentes equipos de las aerolíneas a las que venderá sus aviones para diseñar conjuntamente los lugares de almacenamiento del catering.

La mayoría de las industrias se han transformado y el futuro está listo para una mayor interdependencia por toda la cadena de suministro.

Tradicionalmente, las relaciones cliente-proveedor, se gestionan con un enfoque legal orientado al típico contrato por servicios. Sin embargo, las relaciones actuales no pueden quedar reflejadas totalmente en un contrato legal. Es bastante difícil determinar anticipadamente, utilizando un formato legalista, qué recibirá un cliente y qué suministrará un proveedor. En su lugar, las empresas vienen formando colaboraciones estratégicas entre clientes y proveedores. Pero, ¿ qué tipo de asociaciones, equipos humanos y profesiones pueden llegar a construir un proceso justo, sin favorecer a ninguna de las dos partes ?
 
En mi opinión es clara la necesidad de alguien que pueda mantener la "salud" de estas relaciones recíprocas. Puede ser un mentor, un mediador, un experto en relaciones públicas, un sociólogo o todos juntos. Quizá ha llegado la hora de crear una nueva función: Un consultor externo cuyo trabajo sería ayudar a conducir estas relaciones.
 
En las próximas entradas comentaré los problemas y las oportunidades del complejo mundo de las relaciones cliente-proveedor, desde mi experiencia como Director Financiero y de Operaciones, dando algunas sugerencias para el desarrollo de la organización y para los profesionales encargados de gestionar este entorno tan dinámico y cambiante.

sábado, 10 de mayo de 2014

La función del Finance Business Partner

El Finance Business Partner es un profesional perteneciente al departamento financiero que trabaja con otras áreas del negocio apoyando el proceso de toma de decisiones, tanto estratégicas como operacionales, a través del conocimiento y de opiniones que ayudan a mejorar el desempeño. En este sentido, el Finance Business Partner  debe tener visión de negocio y una alta inteligencia emocional para ayudar a articular las diferentes opciones y para influenciar las decisiones. Por lo tanto, necesita estar libre de las actividades básicas de finanzas para poder ofrecer el nivel de apoyo necesario a sus clientes internos.
 
Entre las actividades  más importantes que el Finance Business Partner lleva a cabo destacaría las siguientes:
  • Interpretación, explicación y gestión de las palancas del desempeño del negocio
  • Apoyar e influenciar las decisiones estratégicas y operacionales
  • Asesorar en la preparación de las hipótesis críticas del negocio y en las potenciales oportunidades de mejora
  • Realizar análisis a medida y recomendaciones en temas específicos
Como he dicho anteriormente, el Finance Business Partner debe utilizar un método diferente al del equipo de finanzas. Mientras éste continua centrado en el reporting y la gestión, el Finance Business Partner mira más al futuro y debe dar recomendaciones en relación al mercado, las tendencias macro-económicas y la dinámica de los competidores. Debe examinar el desempeño operacional desde diferentes puntos de vista para elaborar diferentes escenarios utilizando algunas herramientas avanzadas como el análisis de valor para el accionista, rendimiento de las inversiones, rentabilidad por cliente, rentabilidad de los canales de distribución o los costes basados en las actividades. Debe también hacer comparaciones, utilizar técnicas de consultoría y fomentar discusiones para asegurar el adecuado rigor en la evaluación de las opciones disponibles.
 
Por lo tanto, la pregunta clave, en línea con lo que he expuesto anteriormente, sería :
 
¿ Cómo alinear a los Finance Business Partners con el negocio ? o ¿ Cómo los Finance Business Partners pueden acordar con sus clientes internos en qué áreas de negocio habría que centrarse ?
 
Inicialmente, el reto es alcanzar el equilibrio entre el enfoque que quieren los clientes internos y dónde, el equipo de Finance Business Partners, cree que puede añadir más valor para ayudar en el desempeño del negocio. A medida que la credibilidad y la confianza crezcan, los Finance Business Partner verán como se solicita su opinión en relación al desempeño en todas las áreas del negocio. Esto, sin embargo, llevará tiempo, muchas horas de conversación y la necesidad de profundizar en el modelo. En un entorno ideal, los Finance Business Partners y sus clientes internos prepararían juntos la agenda.
 
Pero también hay barreras y otra pregunta típica:
 
¿ Cómo se puede medir la eficiencia de los Finance Business Partners ?
 
Lo habitual es medirla en base a un cuestionario, incluyendo a los Finance Business Partners y a sus clientes internos, donde se presente la situación del desempeño comparado con los objetivos en áreas de decisión específicas y haciendo  hincapié en las diferencias y progreso sobre los planes iniciales. También se puede medir aportando ejemplos específicos donde el Finance Business Partner , tuvo una influencia positiva en las decisiones, tanto estratégicas como operacionales, que se tomaron.
 
Otro punto importante, serían las líneas de reporte. Esto dependerá del nivel de madurez del modelo de Finance Business Partner que tenga la empresa. Normalmente, el equipo de Finance Business Partners deberá depender de finanzas, pero esta línea de reporte podría evolucionar e integrarse a un nivel más amplio del negocio a medida que su función madura dentro de la organización.
 
Finalmente, y a modo de resumen, indicar que el desempeño financiero de alto nivel sólo será logrado por aquellas organizaciones que inviertan en tener y retener a los mejores Finance Business Partners para que desarrollen sus habilidades esenciales, asignen los recursos adecuados a estos Finance Business Partners , se anticipen a las demandas del mercado y del negocio, desarrollando la función de este profesional centrándose en las áreas de decisión adecuadas.

sábado, 3 de mayo de 2014

Cómo evaluar al CEO : Gestión financiera y análisis de logros, objetivos y oportunidades

Esta es la última entrada relacionada con la evaluación al CEO de una organización.

Propongo las siguientes preguntas en relación con las competencias relacionadas con la gestión financiera y con el análisis de los logros , el desarrollo de objetivos y la búsqueda de oportunidades para garantizar el éxito de la empresa.

  1. ¿ Tiene conocimientos sólidos sobre la cuenta de resultados, el balance, el estado de flujos de efectivo y otros estados financieros que sean relevantes para el negocio  y para la posición financiera de la empresa ?
  2. ¿ Está apoyado por un Director Financiero competente y cualificado, y por otros gestores financieros que tengan responsabilidad en la gestión y control de los aspectos financieros/contables de la organización en su día a día ?
  3. ¿ Entiende el concepto de creación de valor y toma decisiones sobre dónde asignar recursos destinados a la maximización del valor de la empresa ?
  4. ¿ Se asegura de que los registros contables de la organización muestran la imagen fiel y están actualizados ?
En relación con los logros, objetivos y oportunidades, el CEO debería someterse a una evaluación final sobre sus logros durante el último ejercicio fiscal, identificando  las competencias personales que fueron más importantes para alcanzar los mismos.
 
Sobre el análisis  de la situación de la consecución de los objetivos se debería informar sobre cuales eran éstos y cual es el estado actual de los mismos.
 
El desempeño es otro factor muy importante. El CEO debería hacer una autoevaluación para buscar áreas de mejora en su desempeño y cómo desarrollar sus competencias para mejorar.
 
Finalmente deberían establecerse los objetivos para periodos sucesivos y diseñar los planes correspondientes para conocer cómo se espera alcanzar estos objetivos.
 
Y, como dije , en otra entrada anterior, la pregunta final sería :
 
¿ Qué metodología de gestión  siguen realmente los CEO en el entorno competitivo actual ?
 
Espero que alguno de ellos deje algún comentario en el blog.