Proceso para el benchmarking

Tipos de benchmarking

En esta entrada comentaré los diferentes tipos de benchmarking que las empresas pueden adoptar.

Como ya comenté en las anteriores entradas benchmarking significa comparar una organización o una parte de ella, con otras organizaciones, por lo que se puede adoptar uno o más de los tipos de benchmarking que explico a continuación:

• Benchmarking estratégico: Tiene como objetivo la mejora del desempeño al estudiar las estrategias a largo plazo y la implantación de los métodos que ayudan a las compañías con "las mejores prácticas" a tener éxito. Implica examinar las competencias básicas, el desarrollo de productos y servicios y las estrategias de innovación de estas empresas. Este tipo no se refiere ,habitualmente, a ningún sector específico, por lo que se aconseja observar diferentes sectores.
• Benchmarking competitivo: Es utilizado por las empresas para comparar su posición con respecto a las características de desempeño de sus productos y servicios clave. Este tipo de benchmarking se concentra en  las empresas del mismo sector.
• Benchmarking de procesos: La empresa que se aplica en este benchmarking se concentra en la observación e investigación de los procesos de negocio con el objetivo de identificar y observar las mejores prácticas de una o más empresas comparables, aquellas que ofrecen servicios similares.
• Benchmarking funcional: Es utilizado por las empresas para mejorar sus procesos o actividades al ser comparados con otras empresas de diferentes sectores o areas de actividad pero con funciones similares. En relación a este tipo, hay que decir, que una empresa centrará su benchmarking en una única función con el objetivo de mejorar la operativa de esa función particular. 
• Benchmarking interno: Este bechmarking implica la comparación entre las propias unidades de negocio o subsidiarias, situadas en diferentes lugares. Permite un fácil acceso a la información, incluso a datos confidenciales y conlleva un proceso mas corto en tiempo y recursos que otros tipos de benchmarking.
• Benchmarking externo: Es utilizado por la empresas para estudiar las organizaciones que tiene éxito al utilizar sus mejores prácticas. Este tipo de benchmarking supone una oportunidad para aprender de las empresas con un desempeño superior.

En casi cualquier tipo de los indicados anteriormente, es imprescindible tener metas y objetivos establecidos para cada benchmarking. En este sentido, el benchmarking no es diferente. Las empresas que tienen éxito establecen sus metas y objetivos, se concentran en ellos, los mantienen de la manera más simple posible y hacen un seguimiento contínuo de ellos. Como en  cualquier plan es absolutamente imprescindible conseguir una información lo más exacta y consistente posible.

El benchmarking es una poderosa herramienta que puede ayudar a mejorar la capacidad de una organización para gestionar estratégicamente su desempeño. Fuerza a los directivos a considerar perspectivas más amplias y además, al observar las mejores prácticas de las organizaciones con un desempeño superior, puede situar a la empresa en el camino de un liderazgo sostenido.

En la siguiente entrada, que será gráfica, presentaré un cuadro con los pasos a seguir para el proceso de benchmarking. 

Benchmarking basado en la filosofía de la Calidad Total

Benchmarking estratégico: Introducción

Aunque en las próximas entradas desarrollaré con más detalle los conceptos del benchmarking estratégico y sus aplicaciones, sirva esta entrada a modo de introducción.

La esencia del benchmarking  es el proceso contínuo de comparación de la estrategia, los productos y los procesos de una empresa con los de las empresas líderes. El próposito es aprender a alcanzar la excelencia para posteriormente igualarla e incluso superarla.

Detrás de este proceso, estaría la típica pregunta : ¿ para qué reinventar la rueda si se puede aprender de alguien que ya lo ha hecho ?

Sin embargo, también hay que decir que el benchmarking no es la panacea que puede reemplazar a los demas procesos de calidad o de gestión.

Asimismo el benchmarking es una metodología que se utiliza en la dirección, particularmente en la dirección estratégica, mediante la cual las organizaciones evaluan varios aspectos de sus procesos en comparación con las mejores prácticas, normalmente dentro su propio sector de actividad. Esto permite a las organizaciones desarrollar planes para hacer mejoras o adoptar las mejores prácticas, siempre con la idea de mejorar algun aspecto de su desempeño.

Por lo tanto la conclusión de lo anterior sería que el benchmarking es un proceso para la mejora del desempeño que identifica, entiende y adapta las mejores prácticas y procesos que se siguen dentro y fuera de la empresa, implementando sus resultados. El enfásis está en mejorar una operación o proceso de negocio aprovechando las mejores prácticas, y no el mejor desempeño.

Benchmarking estratégico para la creación de valor

El modelo de benchmarking estratégico para la creación de valor se desarrolló para facilitar a los directivos un modelo holístico para ser aplicado al proceso se creación de valor de la empresa y para posicionar a la compañía dentro de ese proceso, al:

• Mejorar la toma de decisiones estratégicas
• Facilitar una mayor responsabilidad directiva
• Requerir una mayor eficiencia en la distribución de los recursos de la empresa
• Mejorar la gestión de capital
• Alinear las medidas del desempeño con los factores críticos de éxito
• Facilitar un lenguaje común dentro de la organización
• Establecer un programa de compensación alineado con los objetivos estratégicos identificados en el proceso de creación de valor
• Desarrollar una cultura corporativa que explique cómo las actividades diarias impactan en el valor
• Facilitar al equipo directivo un proceso de planificación estratégica más efectivo y fácil de comunicar

El Esquema 36 al final de blog muestra el marco para el benchmarking estratégico de creación de valor

Feliz Navidad y feliz año nuevo para todos los seguidores del blog

Industria farmacéutica: nuevos competidores, sustitutos y rivalidad

Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en la industria afecta a la dinámica competitiva y tiene que tomarse consideración cuando se analiza a la competencia.

Los nuevos competidores ven el mercado atractivo, traen nuevas capacidades y recursos y nuevas ideas junto con el deseo de ganar cuota de mercado.

Su impacto depende de las barreras de entrada existentes junto con la esperada reacción de los competidores actuales.

Se pueden crear muchas barreras para impedir que haya nuevos competidores o para retrasar su llegada al mercado.

En la industria farmacéutica un nuevo competidor tendrá que hacer frente a algunas barreras creadas por los actuales competidores en el mercado y que podrían ser:

·         Economías de escala: Fabricación, investigación y desarrollo, marketing, ventas y distribución

·         Diferenciación de producto: Productos ya en el mercado, marcas y relaciones con los clientes

·         Necesidades de capital y recursos financieros

·         Acceso a los canales de distribución, acuerdo preferentes

·         Políticas reguladoras: Patentes, estandarización normativa

·         Coste del cambio: Formación de empleados, nuevos equipos, asistencia técnica

En la industria farmacéutica las barreras de entrada son altas. Las empresas existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción que son difíciles de copiar, tienen patentes para proteger sus productos y por supuesto, disponen de grandes presupuestos para gastos de marketing, preparados para proteger sus marcas

Productos sustitutos

Los productos sustitutos tienen la misma función que los productos y deben ser considerados como una fuerza competitiva que puede afectar a la demanda y pueden fidelizar a aquellos clientes que usan habitualmente los productos sustitutos en lugar de los productos de la empresa. Por ejemplo,  los genéricos son sustitutos de los productos con marca y están  afectando significativamente al negocio de las marcas originales ayudados por las medidas reguladoras de los mercados.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores existe porque normalmente uno o más de estos competidores ve la oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Esta rivalidad entre empresas provoca la utilización de tácticas tales como competencia en precios, campañas de marketing con gran despliegue de medios y la introducción de nuevos productos. Puede llegar a ser intensa  si las empresas quieren disputarse la cuota de mercado pero si el mercado está creciendo o la posición de las compañías  está protegida por patentes, esta rivalidad tenderá a ser menos intensa.

Con este post termino el desarrollo de las 5 fuerzas competitivas que afectan a las empresas, utilizando como ejemplo de aplicación la industria farmacéutica.

Después de analizar estas fuerzas los directivos estarán más preparados para determinar:

·         Las fortalezas y debilidades de la empresa

·         En qué posición se encuentra contra los productos sustitutos y su posición relativa en relación con las barreras de entradas creadas

·         Su habilidad para hacer frente a la rivalidad con los competidores existentes

El análisis de la industria farmacéutica indica que los proveedores tiene algún impacto, pero realmente no mucho. Las empresas, generalmente, tienes sus propias fábricas de producción por lo que los proveedores no condicionan los precios y es poco probable que amenacen con intentar captar negocio en otro sitio.

Los clientes sin embargo pueden influenciar el mercado, particularmente porque los gobiernos y las autoridades sanitarias buscan habitualmente reducciones de precios

Tampoco hay demasiada rivalidad porque el mercado farmacéutico está fragmentado y comprende muchas empresas.

No es habitual que haya nuevos competidores, principalmente porque las barreras de entrada son altas, especialmente en investigación y desarrollo y en costes de fabricación y de marketing.

Por lo que, en resumen,  la fuerza competitiva que ejerce la presión más grande en la industria farmacéutica son los clientes (compradores)  y este debería ser el centro de las estrategias competitivas. Sin embargo las fuerzas competitivas son diferentes para cada empresa y todas no son igual de importantes.

El marco de las 5 fuerzas puede permitir a las empresas analizar la complejidad de los temas y  localizar los factores que son críticos para sus operaciones y además permite a los directivos identificar los aspectos de la estructura de la industria que son importantes para ellos y en qué áreas habría que centrarse para conseguir una ventaja competitiva sostenible.