Translate

Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
Búsqueda personalizada

sábado, 14 de marzo de 2015

Cómo mejorar la gestión del capital circulante

Aunque durante mucho tiempo se viene diciendo que la "caja generada es el rey", nunca ha pasado de moda.
 
Es de sobra conocida y aceptada la importancia de tener tesorería positiva para sostener el negocio y reducir el riesgo financiero. Si después de hacer frente a los gastos operativos y de mantenimiento, la tesorería es positiva, esto es , normalmente, un signo de negocio saludable. Pero la realidad también nos dice que un negocio rentable puede ir a la bancarrota si hay una mala gestión de la tesorería.
 
A continuación presento un cuadro con los que son, en mi opinión , los tres pilares básicos de la gestión eficiente de la tesorería de la empresa. Estos tres pilares tienen que estar estrechamente conectados para maximizar los beneficios de la caja generada. Hacer click en el cuadro para agrandarlo
 
 

Como Director Financiero durante muchos años quisiera indicar que hay una serie de preguntas que nos tenemos que hacer y contestar, casi diariamente, para optimizar y maximizar la gestión del capital circulante. Estas preguntas serían:
 
¿ qué fiabilidad tiene nuestra previsión de tesorería ?
¿ tenemos acceso a líneas de crédito, en caso de necesidad ?
¿ deberíamos cambiar nuestra estrategia de inversiones?
¿ seremos capaces de cobrar todos nuestros saldos de clientes ?
¿ estamos ajustando los niveles de nuestro inventario en base a indicadores fiables ?
¿ deberíamos ajustar nuestra inversión en activos fijos ?
¿ tenemos algún activo que podríamos vender ?
¿ tenemos suficientes informes para analizar nuestro desempeño con eficiencia ?
¿ tenemos algún proceso que no funcione ?
¿ está cambiando la demanda de nuestros clientes ?
¿ cual es la situación financiera de nuestros principales proveedores ?
¿ estamos expuestos a algún problema con los suministros ?
¿ está alguno de nuestros principales clientes sufriendo problemas financieros ?
 
Estas preguntas van conectadas con una serie de indicadores que nos mostrarán la necesidad de evaluar si nuestros procesos y sistemas actuales son los adecuados y están funcionando eficientemente:
 
Estos indicadores son:
  • Problemas de liquidez
  • Inventarios excesivos y obsoletos
  • Previsiones incorrectas y errores en la planificación de las ventas
  • Saldos vencidos en las cuentas de clientes
  • Errores en los pagos a proveedores
  • Ratios de capital circulante por debajo de las previsiones
  • Potenciales despidos de personal y cierre de instalaciones
Para resolver y maximizar la gestión del circulante hay una serie de estrategias que tienden a fortalecer la capacidad de gestión de este área tan importante:
  1. Alinear los procesos del capital circulante con la estrategia corporativa, centralizando los procesos de transacción, fomentando la cooperación entre departamentos y consiguiendo un apoyo del nivel directivo de la organización.
  2. Identificar la palancas más relevantes de la gestión del capital circulante y los riesgos, para después utilizar estas palancas en el desarrollo de indicadores que complementen los aspectos críticos del modelo de negocio de la empresa.
  3. Compromiso para la mejora continúa de todos los procesos de gestión del capital circulante a través de la colaboración de todos los departamentos. Hay que asegurarse que todos los empleados entienden cómo las actividades que realizan afectan al capital circulante.
  4. Una vez que la estrategia y los procesos de gestión del capital circulante están en marcha, hay que utilizar la tecnología disponible para incrementar la eficiencia y para apoyar la mejora de todos los procesos.
Como conclusión final indicar que una disciplina férrea en la gestión del capital circulante nos conducirá a una disciplina mucho más sólida en las operaciones de la empresa y por lo tanto al crecimiento rentable y a la maximización del flujo de efectivo como elemento clave para la supervivencia de cualquier organización.
 
 

domingo, 8 de marzo de 2015

Marco de actuación y viabilidad de la estrategia del océano azul

Completo con esta entrada la serie de entradas cortas relacionadas con la estrategia del océano azul.
 
En la anterior entrada comenté los elementos clave de la llamada innovación de valor.
 
Amplio este punto con el cuadro que presento a continuación: ( hacer click en el cuadro para agrandarlo)


El objetivo  del factor eliminar es reducir los costes utilizados por la competencia para que tengan un menor impacto.
El objetivo del factor reducir es limitar los productos o servicios a aquellos que realmente tienen éxito en el mercado.
El objetivo del factor incrementar es entender cuales son los estándares demandados por los clientes para profundizar en ellos y conseguir que estén más que satisfechos.
El objetivo del factor crear es averiguar cómo se podrá desarrollar una nueva demanda o un nuevo mercado.
La combinación de todos estos factores ayudará a la empresa a crear un "océano azul".

Para poder concentrar todos los recursos es necesario conocer también si el proyecto será viable.

En el siguiente esquema presento la secuencia estratégica correcta para el análisis. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

Como se ve en el cuadro anterior las empresas necesitan crear su estrategia en función del beneficio para el cliente, el precio, los costes y los riesgos de adopción de dicha estrategia.
 
El primer punto es el beneficio para el cliente, dado que si no existe este beneficio no habrá ningún potencial para esta estrategia. En este sentido las empresas tendrán dos opciones: aparcar la idea o reconsiderarla hasta que la respuesta sea afirmativa.
 
Las empresas no quieren, normalmente, depender del precio, para crear demanda en el mercado. Para seguir adelante las empresas deben preguntarse : ¿ Es el precio fácilmente asequible para una gran mayoría de clientes ? Si la respuesta es negativa, los consumidores no compraran el producto o servicio.
 
Para crear un flujo de ingresos sólido es necesario establecer un precio estratégico. Este procedimiento asegurará que los consumidores "quieran comprar" . Es fundamental , desde el principio, conocer el precio que atraerá el mayor volumen de consumidores objetivo.
 
Pero el precio estratégico no sólo debe atraer a los consumidores sino también fidelizarlos. Hay que ganar buena reputación desde el primer día para lo que es imprescindible una expansión por todas las redes disponibles. Esto es importante para evitar imitaciones  y para evitar convertir esta estrategia del océano azul en una del océano rojo.
 
La conclusión de lo anterior es que cuando un beneficio excepcional se combina con un buen precio estratégico se crea un elemento disuasorio para una potencial imitación.