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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






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Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
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Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
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sábado, 30 de julio de 2011

El análisis de un sector en la práctica

Dentro de la serie de posts relacionados con las fuerzas competitivas quiero dedicar  este post a esbozar brevemente algunos aspectos clave para el análisis de un sector.

En primer lugar, indicar que un buen análisis  requiere la observación rigurosa de la base estructural de la rentabilidad dentro de ese sector. Un primer paso es entender el periodo de tiempo en el que se desarrolla. Una de las tareas esenciales en un análisis sectorial es distinguir entre cambios cíclicos y temporales de los  cambios estructurales. Para la mayoria de los sectores un periodo de 3 a 5 años es apropiado aunque en algunos sectores el plazo es mayor. En este sentido, el  foco debe ser el promedio de rentabilidad alcanzado en ese periodo y no la rentabilidad alcanzada en un determinado año.

Lo importante del análisis sectorial no es declarar al sector atractivo o no atractivo sino entender la base de la competencia y las raices que conducen a la rentabilidad.

Los analistas deben analizar la estructura del sector cuantitativamente, en lugar de quedar satisfechos observando sólo una lista de factores cualitativos. Muchos elementos de las fuerzas competitivas pueden ser cuantificados como por ejemplo el porcentaje del total de costes de los compradores contabilizados por los productos de ese sector ( para entender la sensibilidad al precio) o el porcentaje de las ventas del sector que se necesitan para una planta o para operar una red logística en una escala eficiente ( para evaluar las barreras de entrada).

La fortaleza de las fuerzas competitivas afectan a los precios, costes y a la inversión que se necesita para competir. Por este motivo las fuerzas influencian los balances y cuentas de resultados de las empresas de ese sector. La estructura del sector define la diferencia entre ingresos y gastos. Por ejemplo, una rivalidad intensa reduce los precios y eleva los costes de marketing, de investigacion y desarrollo  o  los de servicio al cliente, reduciendo lo márgenes. ¿ cuánto ?. Los proveedores que tienen una gran fortaleza incrementan los costes de las compras ¿ cuánto ?. El poder de los clientes reduce los precios y eleva los costes para satisfacer los requerimientos de esos clientes, tales como el mantenimiento de un inventario mayor o el incremento de los plazos de pago ¿ cuánto ?. Las bajas barreras de entrada y los productos sustitutos limitan la sostenibilidad de los precios ¿ cuánto ?. Todas estas relaciones económicas deben ayudar a los estrategas a entender la competencia dentro de un sector.

Finalmente, un buen análisis de un sector no sólo se concentra en lo positivo o negativo sino también debe mirar al sector globalmente, en términos de sistema. ¿ qué fuerzas están limitando la rentabilidad actual ? ¿ cómo podría un cambio en una de las fuerzas competitivas provocar reacciones en las otras ? Contestando a este tipo de preguntas se puede conseguir un conocimiento más profundo de los entresijos estratégicos que mueven la rentabilidad de un sector.

lunes, 25 de julio de 2011

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia (2)

En esencia, el trabajo de un estratega es entender y enfrentarse a la competencia. Con frecuencia, los directivos ven la competencia de forma demasiado sesgada, centrandose , a veces, sólo en los competidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por conseguir beneficios va más allá de los actuales competidores.

Es en este punto, es donde hay que incluir a las otras fuerzas competitivas entre las que se encuentran los clientes, los proveedores, los potenciales nuevos competidores y los productos sustitutos. La rivalidad de todas estas fuerzas define la estructura de un sector y determina la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ese sector.

Aunque muchos sectores parecen diferentes en la superficie, los motores que mueven la rentabilidad son los mismos. El conocimiento de estas fuerzas competitivas, nos ayuda a entender las raices de la rentabilidad de una industria en concreto y nos da un marco para anticiparse e influenciar esta rentabilidad. 

En este sentido, entender la estructura de un sector es esencial para posicionarse con una estrategia efectiva.

Como comentaré en próximos posts, la defensa frente a las fuerzas competitivas y la posibilidad de influenciar estas fuerzas a favor de la empresa son cruciales para la estrategia.

domingo, 3 de julio de 2011

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia

Inicio con este post una serie dedicada a reflexionar sobre las fuerzas competitivas que determinan la estrategia.

Es conocido que para sostener una ventaja competitiva a largo plazo se necesita responder estratégicamente a la competencia. Pero a medida que analizamos el entorno competitivo deberiamos mirar más allá de los competidores directos.

Desde esta perspectiva existen nuevas fuerzas competitivas que podrían erosionar los beneficios esperados de las empresas. Estas nuevas fuerzas estarían formadas por:

  • Los clientes exigentes pueden forzar los precios a la baja consiguiendo que los competidores se enfrenten entre ellos.
  • Los proveedores poderosos pueden reducir los beneficios al incrementar los precios
  • Los nuevos competidores, que han conseguido nuevas capacidades y tienen "hambre" de cuota de mercado, pueden provocar el incremento de la inversión necesaria para estar en el mercado.
  • Las ofertas de productos sustitutivos pueden provocar la pérdida de clientes existentes
El análisis de las fuerzas competitivas nos ayuda a tener un cuadro completo de los elementos que influencian la consecución de beneficios en un determinando mercado. Si se consigue identificar las tendencias lo antes posible, es posible anticiparse y aprovecharse de ello. Además sería posible gestionar las limitaciones en términos de rentabilidad e incluso orientar esas fuerzas a favor de la empresa.