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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
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domingo, 29 de julio de 2012

Diferencias entre cuadro de mando y cuadro de mando con Six Sigma

Debido a las tendencias en el entorno de los negocios, la dinámica de los mercados, la rápida evolución de las tecnologías de la información y la presión competitiva, la rentabilidad se está reduciendo.

Sin embargo, las empresas disponen de claras oportunidades que podrían mejorar la rentabilidad.

Al integrar los actuales sistemas de gestión de la calidad con un sistema de medidas del desempeño, las empresas pueden aspirar a una mejora significativa en el desempeño y en la rentabilidad.

El Esquema 43 al final del blog muestra las diferencias entre el cuadro de mando y el cuadro de mando con Six Sigma

domingo, 15 de julio de 2012

Servicio y crecimiento

Un excelente servicio al cliente, conjuntamente con un excelente producto o servicio, es crítico para el crecimiento de cualquier empresa.

El propósito de un servicio superior y excelente, no debe ser sólo referido a entender las preocupaciones de los clientes sino también a anticiparse a sus necesidades.

Los clientes tienen necesidades implícitas y explícitas, y expectativas objetivas y subjetivas. Además adoran que sus proveedores se ocupen de ellos.

La calidad en el servicio es ahora un parte integral de las relaciones entre clientes y proveedores.
Un servicio excelente vincula a los clientes con los empleados del proveedor y el entendimiento de las necesidades de cada uno facilita una relación beneficiosa mutua.

El proceso de ventas consigue un nuevo cliente y el servicio al cliente es el encargado de construir la relación que lleva a la repetición y creación del negocio adicional. Las ventas trabajan para conseguir nuevos clientes y el servicio al cliente para retenerlos.

Con esta entrada termino el desarrollo de los 7 elementos o categorias del cuadro de mando con Six Sigma. En las próximas entradas intentaré desarrollar las medidas asociadas a cada elemento.
Estas medidas están más orientadas a los procesos que a las funciones.

sábado, 14 de julio de 2012

Ventas y distribución

Como en el caso de las compras, las ventas y la distribución son procesos que se entienden perfectamente y, por el mismo razonamiento que en el post sobre compras y cadena de suministro, el enfásis debería estar en las ventas de valor y no en el producto o servicio más barato. Como es sabido, para que una empresa sea rentable tiene que tener ciertos márgenes de beneficio.

En algunas empresas los vendedores reciben una comisión por cada venta mientras que la empresa pierde dinero en suministrar los productos o servicios comprometidos.

El esfuerzo de ventas consiste en identificar nuevos negocios a través de construir relaciones. El propósito debería ser siempre el crecimiento rentable.

Para que una empresa tenga éxito es necesario el equilibrio entre sus ventas totales y el ratio de nuevos negocios.

Dado que el éxito del proceso de ventas tiene que ver con conseguir nuevos negocios, este debería ser el método para medirlo.

domingo, 8 de julio de 2012

Ejecución operacional

La mayoría de las empresas pasan tiempos difíciles implantando una estrategia efectiva para toda la organización.
Los errores estratégicos por toda la organización pueden provocar un gran problema competitivo.

Sin embargo, la principal razón para el desempeño y rentabilidad mediocres es la mala ejecución de unos simples y bien conocidos principios.

Muchas empresas dedican recursos a desarrollar una sólida estrategia sin que nadie reconozca la necesidad de ejecutarla bien. Sin un proceso de ejecución bien pensado e institucionalizado, las nuevas ideas y estrategia se convierten en una bala de cañón.

Cuando se desarrolla una importante iniciativa en la organización los ejecutivos deben comprometerse con ella con un gran entusiasmo.

Desafortunadamente, muchas veces, este proceso de compromiso se reduce a unos cuantos esloganes. La iniciativa es simplemente, también , un eslogan

En lugar de todo esto, este compromiso debe estar basado en el entendimiento real, por parte de los directivos, de sus potenciales beneficios, tanto a nivel personal como corporativo. Este enfoque permite a los empleados ver algo para ellos y para la empresa.

Si la potencial rentabilidad financiera por su esfuerzo, es clara y visible, estarán interesados en trabajar en ella; de lo contrario, no importa lo brillante que sea una idea o qué fuerte sea el liderazgo, la  estrategia no producirá los resultados deseados.

Lo que he visto en mi experiencia, es que en muchas compañías la ejecución fracasa porque alguien se equivocó al planificar como hacer el trabajo bien. Esto implica que las necesidades de recursos para llevar a cabo el plan de manera correcta son bastantes  diferentes a aquellas que se necesitan para simplemente hacerlo. Sin visualizar el final de un producto o servicio, el equipo fracasa en identificar cómo el proyecto se completará con éxito y cúales serán las medidas de su finalización exitosa.

Otro problema es entender cómo delegar autoridad y poder en el equipo para crear la capacidad de tomar decisiones con respecto a su trabajo. Este proceso incluye la formación, autorización y responsabilidad, y el reconocimiento. Muchas empresas no implantan correctamente estos tres aspectos del proceso.

Una  estrategia bien ejecutada puede ser medida en términos de su desempeño contra las expectativas y contra su periodo de ejecución. Por ejemplo, si hacemos un buen trabajo cuando el cliente no lo necesita, esto es tan malo como hacerlo mal.
Cada requerimiento tiene asociado un componente de tiempo de realización al que se debe dar la misma importancia.

El reto esta en definir los niveles de desempeño esperados y establecer los tiempos de ejecución adecuados y asociados con él.

El desempeño puede medirse en términos del coeficiente de los niveles actuales de desempeño esperados. Por lo que podríamos dividir los niveles esperados de desempeño por el nivel de desempeño realmente alcanzado.

Compras y cadena de suministro

En fabricación, casi un tercio del coste de los productos esta atribuido al coste de los materiales. En la industria de servicios el coste hora/empleado es un factor de coste muy importante.

Todas las empresas tienen un proceso de compras y trabajan con proveedores. Las empresas siempre deben de tratar de reducir el coste de las compras. Las grandes empresas tienen objetivos anuales de reducción de precios con los que los pequeños proveedores deben luchar. ¿ Cúal es el resultado de esto ? Estas grandes empresas promocionan los productos o servicios más baratos en lugar de productos o servicios innovadores.

En la cadena de suministro, la empresa debe mirar el coste total de las compras en lugar del precio inicial. Este sistema de comprar los productos más baratos ha provocado en muchos proveedores la reducción de sus operaciones dando lugar al incremento de defectos para sus clientes y el aumento de la burocracia para corregir los problemas.

Para optimizar el proceso de compras y sus costes asociados hay que gestionar bien las relaciones con los proveedores. La gestión del desempeño de los proveedores incluye el entendimiento de la capacidad de los proveedores, sus recursos, su habilidad para adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda, su buena disposición para innovar durante el desarrollo de los productos y un gran compromiso con el proceso de mejora contínua.

Con la actual tendencia a la subcontratación y el aumento de la dependencia con los proveedores, la capacidad de la empresa es sólo tan buena como su proveedor más débil. Un proveedor débil puede llegar a ser un cuello de botella en toda la cadena de suministro.

El proceso de gestión de proveedores está definido por la calidad de los sistemas de gestión que hayan sido implantados. Para que este sistema tenga valor, la empresa de establecer claras expectativas con sus proveedores en términos técnicos, de negocio y de calidad de servicio.

De esta manera el desempeño de los proveedores puede ser medido contra los objetivos claramente definidos y contra el ratio de mejora.