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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





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At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
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domingo, 29 de septiembre de 2013

¿ Qué papel juega el líder (CEO) en la formulación e implantación de la estrategia ? (1)

En esta entrada y en la próxima comentaré acerca del papel que juega el líder, personificado en el máximo ejecutivo (CEO) de la organización en la formulación e implantación de la estrategia.
 
El líder tiene un impacto significativo en el proceso de la dirección estratégica. Especialmente ayuda a definir la visión y la misión de la organización. Además,  también ayuda a ejecutar estrategias eficaces para alcanzar esa visión.
 
El líder actúa como conexión entre el cuerpo y el alma de una organización. Durante la dirección estratégica el líder desempeña varias funciones entre las que se encuentran la de innovador, estratega, analista, guía, organizador, motivador, gestor del cambio y evaluador.
 
En la receta del proceso de la dirección estratégica , se puede  decir, que los ingredientes más importantes serían la responsabilidad del líder, lealtad, poder, motivación, conocimiento, consistencia y credibilidad, entre otros.
 
El liderazgo es el responsable del desarrollo de las estrategias para alcanzar la visión. Básicamente, la formulación de la estrategia tiene que ver con ofrecer una hoja de ruta que debe ser clara y centrada en la consecución de los objetivos.
 
Los líderes estratégicos preparan y ejecutan los planes de negocio para conseguir resultados positivos. En mi opinión, los líderes estratégicos son cruciales para el éxito de la organización.
 
Antes de formular la estrategia, los líderes tienen que identificar la necesidad del cambio a través del análisis profundo del entorno en el que la empresa realiza sus actividades. El análisis del entorno es el punto de partida de todo el proceso estratégico.
 
En el proceso de formulación de la estrategia los líderes establecen los objetivos y después analizan el entorno, tanto interno como externo. Después fijan los objetivos a alcanzar, las medidas que se utilizarán para la evaluación del desempeño y finalmente, la selección o formulación de las estrategias.
 
Por otro lado, la implantación de la estrategia es el proceso de conversión por el que las estrategias planificadas se trasladarán a planes de acción reales para alcanzar los objetivos y metas de la empresa.

domingo, 22 de septiembre de 2013

Dirección financiera estratégica

En este entrada quiero comentar brevemente los fundamentos de la dirección financiera estratégica.
 
En el entorno actual lleno de incertidumbres desde el punto de vista geopolítico, social y económico, la dirección financiera estratégica está en proceso de cambio, lo que requerirá la reevaluación de las hipótesis fundamentales que han sido, habitualmente, las fuentes de esta función.
 
Quisiera empezar por la foto ideal de los inversores para los que los directivos de las empresas son los responsables de la función. En general, se conoce que los inversores son racionales, tienen aversión al riesgo y que analizan las situaciones en condiciones de incertidumbre.
 
En base a lo anterior, es de sobra conocido que los inversores quieren maximizar su riqueza seleccionando inversiones óptimas y oportunidades financieras usando modelos financieros que reporten la rentabilidad esperada en términos absolutos y con el mínimo riesgo. Lo que realmente preocupa a los inversores no es simplemente la máxima rentabilidad sino también la posibilidad de que se consiga. Por lo tanto, el objetivo de la dirección financiera es tomar decisiones financieras y de inversión utilizado el criterio del riesgo ajustado que satisfagan a los accionistas al colocarles en una posición financiera óptima. Por supuesto, no se pueden olvidar las responsabilidades financiera, fiscal, legal y social con los otros grupos de interés, entre los que se encuentran los prestadores de capital, proveedores, empleados y clientes.
 
En un mundo ideal una empresa existe para convertir las entradas físicas y en forma de capital en productos y servicios que satisfagan las demandas de los consumidores generando beneficios económicos. Como la mayoría de los recursos económicos son limitados pero, a veces, las demandas de la sociedad parecen ilimitadas, se percibe a la función directiva de la empresa como la distribuidora de esos recursos escasos con la vista puesta en la maximización de la satisfacción del consumidor. Y además, como el capital financiero es típicamente el factor excluyente, el problema estratégico de la dirección financiera es cómo los fondos limitados son distribuidos entre las potenciales alternativas.
 
La conclusión es que la función de la dirección financiera estratégica tiene 4 componentes esenciales:
  • La decisión de inversión
  • La decisión sobre los dividendos
  • La decisión de financiación
  • La decisión sobre la cartera de inversiones
Cada uno de estos componentes está diseñado para maximizar el valor para los accionistas a través del precio de la acción ordinaria como un criterio de medida del desempeño. En otras palabras, el precio de mercado del patrimonio neto actúa como control de las decisiones directivas porque si los accionistas no están satisfechos con el desempeño de la dirección pueden vender siempre sus participaciones y movilizar los fondos hacia otro sitio. En esta situación, aparece la ley de la oferta y la demanda , el valor de mercado del patrimonio neto cae y en circunstancias extremas la dirección de la empresa podría ser reemplazada , la empresa adquirida e incluso se podría llegar a la quiebra.
 
La clave está en la creación de riqueza y valor añadido. Las inversiones de capital son el trampolín de la creación de valor. Si las políticas de inversión satisfacen las demandas de los consumidores, la empresa generará beneficios  y flujos de caja, que por lo menos deben igualar al coste de los fondos comparado con la tasa de rentabilidad deseada por los inversores. Esto será distribuido a los  proveedores de la deuda en forma de intereses, con  la diferencia pagada a los accionistas como dividendo o retenida en la empresa para financiar futuras inversiones para generar ganancias de capital.
 
De una manera u otra, la habilidad directiva para sostener o incrementar la rentabilidad para el inversor a través de una búsqueda continua de oportunidades de inversión ayudará a atraer más fondos desde el mercado de capitales y de esta manera la empresa crecerá.
 
De lo comentado anteriormente se desprende que existen dos funciones interrelacionadas cuyas políticas de gestión y el éxito de las mismas definirán la maximización del incremento del precio de las acciones. La política de inversiones tiene como misión la selección de una cartera de oportunidades de inversión que maximizará la caja generada neta al mínimo riesgo. La política financiera identifica la fuentes potenciales de fondos ( fondos propios y deuda, a corto y largo plazo) que se necesitan para sostener las inversiones evaluando el riesgo esperado para cada una de ellas y seleccionando el mix óptimo que minimizará el coste de capital.
 
Estas dos funciones están interrelacionadas porque la rentabilidad financiera requerida por los proveedores de capital debe ser comparada con la rentabilidad del negocio a través de las propuestas de inversión. Y, aunque la decisión de inversión es anterior a la decisión de financiación ( sin la primera no existe la segunda) lo que finalmente preocupa a la empresa no es sólo la rentabilidad de la inversión sino también que satisfaga las expectativas financieras en el mercado de capitales. La gestión de las inversiones estratégicas y la función financiera están, por lo tanto, interrelacionadas a través del coste de capital de la empresa. En relación con la decisión de inversión el coste de capital representa la tasa que justifica la decisión financiera de asignar fondos para una propuesta de inversión.
 
En un mundo ideal de maximización de creación de valor si el flujo de caja excede el coste de capital, entonces el valor presente de los flujos de caja futuros será positivo produciendo también valor económico añadido positivo. Es decir,
  • Si la dirección quiere incrementar el valor para el accionista utilizando como vehículo el precio de la acción, entonces, la palanca sería el valor económico añadido.
  • Un valor económico añadido negativo sólo sería aceptable en el corto plazo.
El Esquema 55 al inicio del blog describe los objetivos estratégicos de la dirección financiera relativos a la decisiones de inversión y financiación que mejoran el valor de la empresa y el precio de las acciones.
 

sábado, 14 de septiembre de 2013

Cómo se crean los indicadores clave del desempeño (KPIs)

En la anterior entrada comenté los componentes y las características de los KPI eficaces. En esta entrada comentaré cómo crearlos y mantenerlos. Es, en esta fase, donde la dinámica de cada empresa entra en juego. En mi opinión para crear unos KPI eficaces habría que seguir las siguientes fases:
  1. Antes de que el proyecto comience
  2. Durante el proyecto
  3. Después del proyecto
 
En relación con la fase previa al proyecto es importante tener unos cimientos sólidos para asegurar el éxito del proyecto de gestión del desempeño y la eficacia de los KPI. Para poder establecer estos cimientos, la organización debería:
  • Establecer la estrategia
  • Obtener el correspondiente respaldo a nivel directivo
  • Seguir una metodología
  • Estructurar el proyecto
Dado que los KPI están alineados con la estrategia está claro que hay que definir dicha estrategia con claridad. A alto nivel , como sabemos, la estrategia consiste en tener una misión, valores,visión, metas, objetivos y planes.
 
La misión y los valores definen la razón de ser de la empresa, qué hace y los principios que la guían. La visión combina el objetivo primordial con un ideal posicionamiento competitivo para el futuro. Las metas son declaraciones que representan lo que la organización quiere alcanzar en un horizonte a largo plazo mientras que los objetivos se establecen para el corto plazo. Finalmente, los planes indican cómo la organización distribuirá los recursos y el personal para alcanzar los objetivos.
 
El respaldo directivo es crítico para cualquier estrategia de gestión del desempeño. Sin este respaldo es muy difícil hacer nada. En primer lugar porque el equipo directivo que respaldará el proyecto debe ayudar a identificar los objetivos estratégicos. Este respaldo debe ser conocido en toda la organización.
 
Seguir una metodología es también esencial. La metodología ayudará a mantener el proyecto de acuerdo a los tiempos acordados y a superar la potencial resistencia que pueda aparecer. Esto conlleva, en muchas empresas, la creación de un comité que supervisará el estado del proyecto.
 
Este comité puede estar compuesto por varios mandos medios o analistas, que definirán los requerimientos para los KPI y trabajarán junto al equipo técnico para poder extraer los datos necesarios.
 
Para definir los requerimientos existen bastantes métodos que tienen como punto común los siguientes pasos:
  • Estructurar la declaración que ayude a definir los objetivos estratégicos
  • Elaborar preguntas alineadas con los objetivos estratégicos
  • Describir qué medidas dan respuesta a cada pregunta
  • Describir las metas, objetivos y elementos comparativos
  • Hacer un diagrama que permita contestar a estas preguntas
  • Describir las actitudes que actuarán sobre cada tipo de KPI
  • Revisar los datos disponibles y las condiciones de cada KPI
  • Asegurar que las definiciones de los KPI son conocidas por toda la empresa
  • Asegurar que los KPI llevarán a los resultados deseados
  • Asignar un responsable de negocio y otro para los datos en cada KPI
Una vez que los KPI están ya en el cuadro de control, es cuando realmente empieza el trabajo.
Hay que asumir que es difícil y raro definir los KPI correctamente a la primera o crear el cuadro de control perfecto. En este sentido es clave, que  tanto el equipo creador del KPI como el equipo técnico revisen la utilización de los KPI por parte de los usuarios más importantes.
 
Finalmente es importante utilizar los KPI en las reuniones habituales de dirección y en las revisiones del desempeño. Las medidas sin reuniones son casi inútiles. A menos que los manos medios tengan reuniones periódicas con sus equipos para revisar el desempeño, nada cambiará. Los gestores necesitan preguntar: ¿ Qué estamos haciendo en relación a esta cifra o parámetro ?
 
Como conclusión, y cómo indiqué en la entrada anterior, la creación de KPI eficaces puede ser arte o ciencia, y afortunadamente hoy en día las empresas disponen de personal capacitado para entender cómo se deben crear e implantar soluciones para la gestión del desempeño.
 
Sin embargo, hay que decir también, que la creación de KPI requiere un trabajo duro y a veces no hay atajos. La tarea es siempre más fácil cuando los directivos han dedicado tiempo a crear una estrategia clara y que además está actualizada. Cuando esto falta, los equipos asignados para crear cuadros de control o de mando, tendrán dificultades para definir los KPI que se deben alinear con los objetivos estratégicos y dirigir la organización hacia el resultado deseado.

sábado, 7 de septiembre de 2013

Características de los KPI eficaces

En las anteriores entradas comenté como interpretar los KPI. En esta entrada comentaré cuales son las características que hacen a los indicadores clave de desempeño (KPI) ser eficaces y ayudar al cambio positivo y a la consecución de los resultados deseados. Al fin y al cabo, se pueden tener los KPI mas elegantes y coloridos, pero si no ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos, esto sería realmente un fracaso.
 
Podría decir que la clave para crear KPI eficaces es tanto un arte como una ciencia, pero hay una serie de características básicas que pueden hacer que los KPI produzcan un impacto positivo de cara a la consecución de la estrategia y al análisis del desempeño.
 
En primer lugar, hay que hablar del número de KPI que  se pueden considerar necesarios. A veces, los gestores del desempeño, indican que cuántos menos mejor. El argumento más común es que hay que centrarse en un máximo de 5 a 7 a la vez. Por lo tanto, podríamos considerar este rango como aceptable en mi opinión y experiencia.
 
El mejor argumento es que sólo hay un puñado de medidas que realmente pueden impactar en el resultado o resultados deseados. Sin embargo, un argumento práctico para limitar el número de KPI es que los datos de origen para extraer y mostrar los KPI requieren  un enorme esfuerzo y tiempo, especialmente si estos datos provienen de los sistemas de información de la empresa. Los responsables de estos sistemas tienen que limpiar, integrar y validar los datos, lo que a veces lleva bastante tiempo.
 
El problema de tener sólo un puñado de KPI es que las organizaciones representan un equilibrio dinámico entre estrategia y proceso. La estrategia busca el cambio, mientras que el proceso busca la estabilidad. Se puede representar la estrategia con unos pocos KPI pero a veces se necesitan muchos mas para revisar los procesos que , además, con frecuencia se refieren a varios departamentos. Por lo tanto, los mejores cuadros de gestión del desempeño analizan los KPI y los datos en base al papel que desempeñan , al nivel y a las tareas relacionadas.
 
Otra característica importante es que los KPI deben ser fáciles de entender. Los empleados deben saber que se está midiendo y como está calculado. Los KPI complejos, que tienen índices, ratios o calculos múltiples son difíciles de entender y , lo más importante, difíciles de poner en acción. En otras palabras, si los usuarios no entienden el significado de un KPI no podrán influenciar su resultado. En este sentido es importante entrenar a los empleados en los KPI objetivo. Por ejemplo, 
¿ cómo saber si tener una puntuación alta es bueno o malo ? Si la medida tiene que ver con la lealtad de los clientes, una puntuación alta es buena. Pero si tiene que ver con la rotación de los clientes, una puntuación alta es mala.
 
En líneas generales a veces  no se da importancia a la creación de KPI que puedan crear planes de acción. Es decir, mi opinión es que no se trata de crear KPI que sean agradables de tener y exponer si no que hay que crear KPI que tengan impacto en la organización. Desafortunadamente, cuando muchas empresas publican los KPI , los usuarios no saben como interpretar los resultados o qué hacer cuando un KPI muestra una tendencia negativa contra el objetivo. Una situación diferente es cuando un empleado toma una acción errónea en respuesta a un KPI, llamemos, por ejemplo, de punto rojo. En este caso es bueno utilizar el análisis de escenarios y aprender a leer y responder a los indicadores mostrados en el cuadro de mando.
 
Cada KPI necesita un "dueño" que se responsabilice de su resultado. A veces es imperativo que cada KPI tenga un sólo responsable para evitar echar la culpa a otros y que este responsable se sienta altamente motivado para la gestión del KPI. Típicamente un KPI tiene un responsable de negocio y un responsable de los datos. El responsable del negocio gestiona el significado y la valoración del KPI. Si alguien tiene alguna pregunta sobre el origen del KPI , cómo se ha calculado y qué acciones habría que tomar si el desempeño no es el adecuado, se  debería contactar con el responsable del negocio. Por otro lado, el responsable de los datos, tiene que agrupar los datos y revisar su exactitud.
 
Otro rasgo importante de los KPI eficaces son las referencias. A veces el problema aparece cuando los usuarios no confían en los datos mostrados. Si fuera así, no los usarán. Esto también pasa con los KPI. Los datos tienen que ser claros, exactos, o lo más importante, que sean percibidos como tal. Aunque sean exactos, a veces no es suficiente. Los datos mostrados deben coincidir con los datos de los informes que ya están a disposición de los empleados.
 
Los KPI  tienen que impactar el desempeño en la dirección adecuada. A veces, las organizaciones  crean KPI que luego no son nunca evaluados después de ver si están correlacionados con el resultado deseado. Esta correlación tiene que ver con la conexión entre los KPI de resultados o los KPI predictivos y pueden dar a los directivos mayor confianza para la toma de decisiones. Existe una herramienta que puede ayudar en esta correlación, el mapa estratégico , que correlaciona los objetivos estratégicos y los KPI, dando a los directivos una visión superior de cómo los objetivos se relacionan unos con otros. El Esquema 4 al final del blog muestra un mapa estratégico genérico. En el Esquema 5 se puede ver un ejemplo de mapa estratégico del departamento financiero.
 
Otras características de los KPI eficaces son que deben ser equilibrados, alienados y validados.
 
En cuanto al equilibrio, uno de los mayores ejemplos sería el cuadro de mando, donde se puede medir el desempeño desde diferentes perspectivas del negocio  y no sólo desde la perspectiva financiera. Este cuadro de mando ayuda a los directivos a centrarse e invertir en las palancas clave para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.
 
Es importante que los KPI estén alineados y no se invaliden los unos con los otros. Por ejemplo, si el departamento logístico de una empresa quiere reducir los costes de inventario, podría reducir los niveles de dicho inventario. Pero esto podría ser difícil para una empresa de comercio al por menor porque podría tener roturas de stock en sus artículos de más rotación, siendo esto último un KPI para los empleados del comercio.
 
Finalmente, los KPI no sólo necesitan estar alineados o equilibrados sino también deber ser probados. Las empresas necesitan probar sus KPI para asegurar que los empleados puedan afectar al resultado sin tomar las acciones que se requieren para mejorar el negocio. Una forma de evitar esta situación sería involucrar a los empleados, desde el primer momento,  en la definición de los KPI y en el establecimiento de los objetivos.
 
En la próxima entrada terminaré la serie de entradas relacionadas con los indicadores clave de gestión del desempeño comentando como crear y mantener estos indicadores.