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Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
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domingo, 28 de septiembre de 2014

Mapa Estratégico: La elección de las estrategias financieras

En la entrada anterior comenté cómo definir la proposición de valor y la gran importancia que tiene esta definición dentro del mapa estratégico.
 
Una vez que se ha establecido la proposición de valor, el siguiente paso para las empresas es formalizar sus planes y estrategias en relación a los ingresos y gastos.
 
Las estrategias financieras giran, normalmente, en torno a tres áreas críticas:
  1. Crecimiento de los ingresos
  2. Productividad
  3. Utilización de los activos
Todas las organizaciones deben poner mucha atención en cada una de estas tres estrategias. Sin embargo, la elección de la proposición  de valor, como expliqué en la anterior entrada, ayuda a decidir cual de la tres será la estrategia dominante y donde habrá que poner el mayor esfuerzo y actividad.
 
En el esquema que presento a continuación se pueden ver las tres clases de estrategias financieras basadas en la elección de la proposición de valor. (hacer click sobre la imagen para agrandarla)


Las empresas que buscan la eficiencia operacional se enfocarán en conseguir sus objetivos  prioritarios a través de un incremento en la productividad y en las estrategias de utilización de activos.
Las organizaciones que sigan el conocimiento del cliente o proposiciones de liderazgo en producto pondrán menos foco en las estrategias de eficiencia y en su lugar intentarán el crecimiento de los ingresos a través de un producto distintivo o valorando las características particulares de los clientes.
 
En la próxima entrada comentaré con más detalle estas tres estrategias y su aplicación práctica al caso desarrollado para el Hotel de Hielo.

domingo, 21 de septiembre de 2014

Mapa estratégico: La proposición de valor

La empresa que intenta hacer todo, normalmente no consigue nada o muy poco y a veces está destinada a la mediocridad.
 
Para liderar el mercado, las empresas necesitan primero segmentar el mercado en base a la actual y futura percepción del valor por parte de sus clientes. Pero, ¿ qué es lo que realmente valoran los clientes ?
 
Cuando se analiza esto es cuando las empresas se pueden enfocar en suministrar, mejor que los competidores, las palancas de valor.
 
Como indiqué en la anterior entrada, el segundo paso del mapa estratégico es la elección de la proposición de valor, que ayudará a la empresa a ganar en el mercado.
 
Las tres proposiciones de valor mas comunes son:
  1. Excelencia en las operaciones. Esta proposición está relacionada con tener también menores costes totales
  2. Liderazgo en los productos/servicios
  3. Conocimiento de los clientes para facilitar soluciones innovadoras y poder satisfacer sus necesidades
La idea central de la proposición de valor es escoger una proposición de valor dominante y suministrar un valor único para el cliente a través de esta elección. Para las otras dos proposiciones es importante ser competitivo aunque no se lidere.
 
El siguiente cuadro muestra esquemáticamente lo anterior ( hacer click en la imagen para agrandarla) 
 

domingo, 14 de septiembre de 2014

Cómo se crean los mapas estratégicos

Como indiqué en las anteriores entradas relacionadas con los mapas estratégicos, inicio una serie de entradas para explicar la creación de estas herramientas de gestión cada vez mas utilizadas en las organizaciones orientadas a buscar un desempeño superior que les permita conseguir una ventaja competitiva sostenible.
 
Cada vez mas las organizaciones consideran que los mapas estratégicos son un componente integral para el éxito en la ejecución de la estrategia. Los mapas estratégicos se desarrollan a varios niveles.
 
Los mapas estratégicos son utilizados , a menudo, como herramientas independientes que las empresas emplean para desarrollar, entender y comunicar  su historia estratégica. Para maximizar su valor, deben ser utilizados y vistos, como bloques fundamentales alineados en el proceso de gestión del cambio. Esto significa que la existencia del mapa estratégico y del cuadro de mando integral son necesarios, pero no suficientes condiciones, para ejecutar la estrategia eficazmente. Para conseguir lo máximo de ambos es necesario que formen parte de una iniciativa de gestión del cambio.
 
El esquema 58 al final del blog, muestra como el mapa estratégico encaja en el proceso global de la gestión estratégica. El esquema indica que el despliegue estratégico se inicia con la determinación de la misión, los valores fundamentales y la visión. Estas declaraciones forman la base para el desarrollo del plan estratégico. La lógica y la calidad visual del mapa estratégico ha mejorado la habilidad para convertir los objetivos estratégicos en medidas específicas, metas e iniciativas personales.
 
Sin embargo, en  mi opinión, a veces las empresas tienen dudas sobre los pasos a seguir para crear sus propios mapas estratégicos. Desde mi punto de vista existen varios pasos que son muy útiles para desarrollar un mapa estratégico. Estos pasos serían:
  1. Especificar el objetivo principal y prioritario
  2. Escoger la proposición de valor
  3. Diseñar las estrategias financieras
  4. Diseñar las estrategias para los clientes
  5. Ejecutar las estrategias desde la perspectiva interna
  6. Planificar las estrategias de aprendizaje y crecimiento
Como indiqué en los avances de las entradas sobre los mapas estratégicos, para reforzar las explicaciones, desarrollaré un caso práctico.
 
Este caso es el de un hotel en la montaña. Este hotel tiene la particularidad de que es de hielo.
En relación con las explicaciones anteriores, el punto de partida será declarar cual será la misión del hotel. En este caso, ser un hotel de hielo reconocido internacionalmente, donde los servicios y la oferta de actividades innovadoras serán una experiencia única para la satisfacción de nuestros visitantes.
 
El hotel tiene 26 habitaciones, con camas grandes y dobles. Todo es de hielo en el hotel. Los clientes duermen en un saco de dormir de plumas sobre la cama de hielo. La temperatura de las habitaciones oscila entre los -3º y los -5º pero los clientes no pasan frio mientras están en la cama. La ocupación fue del 90% durante los primeros meses. Los resultados financieros actuales apenas alcanzan las expectativas. Por eso los propietarios, que conocen los beneficios de los mapas estratégicos y del cuadro de mando, están dispuestos a desarrollar una estrategia que ayude al hotel a alcanzar una posición competitiva similar o superior a la de sus competidores.
 
El primer paso, como indiqué anteriormente es la determinación de cual será el objetivo principal y prioritario. Este paso es crítico, de ahí su importancia, porque conecta el mapa estratégico con el inicio de la creación de la misión, valores fundamentales y visión de la organización. Este paso debe diferenciar entre lo que la organización entiende por el objetivo más importante y prioritario y las estrategias que habrá que implantar. Como decía Porter, hay que empezar con el objetivo adecuado que no puede ser otro que alcanzar la máxima rentabilidad en el largo plazo, porque cuando la estrategia se soporta en la rentabilidad sostenida se puede generar el verdadero valor económico.
 
Volviendo al caso práctico, los propietarios del hotel comparten la misma visión y aceptan que si no hay rentabilidad para su inversión y un cash flow suficiente para soportar las operaciones y préstamos, esta visión no se podrá alcanzar. Por lo tanto, después de varias reuniones, acordaron que su objetivo principal y prioritario sería incrementar la rentabilidad y el cash flow. En concreto, un 5 % y hasta 1 millón de euros, respectivamente, en 3 años. Este es el primer paso del mapa estratégico
 
En la próxima entrada comentaré el segundo paso que tiene que ver con la proposición de valor.

domingo, 7 de septiembre de 2014

El valor de las sinergias

Muchas adquisiciones y algunas inversiones estratégicas de gran tamaño se justifican, frecuentemente, con el argumento de que crearan sinergias.
 
Normalmente hay dos tipos de sinergias: operativas y financieras. Sin embargo, las sinergias raramente se consiguen en las adquisiciones porque están incorrectamente valoradas, planificadas inadecuadamente y son mucho más difíciles de crear en la práctica que en una hoja de papel.
 
Así, la sinergia, ese incremento en el valor que genera la fusión de dos empresas para crear una nueva que tenga más valor, es el ingrediente que permite a la empresa adquirente pagar muchos millones en el proceso de adquisición.
 
Pero ¿ qué es la sinergia ? Como acabo de comentar, es el valor adicional que se genera al fusionar dos empresas, creando oportunidades que no hubieran estado disponibles si las empresas siguen operando individualmente.
 
Las sinergias pueden ser de dos tipos. Operativas, que afectan a las operaciones de la nueva empresa e incluyen las economías de escala, incremento en el poder para fijar precios y en un mayor potencial de crecimiento. Por otro lado, las sinergias financieras se centran en los beneficios fiscales, diversificación, una mayor capacidad de endeudamiento y en la utilización del exceso de caja. A veces, generan cash flows superiores y otras consiguen menores tasas de descuento.
 
La clave en una sinergia no es si se podrá valorar sino cómo debería ser valorada. Es decir, si las empresas están dispuestas a pagar miles de millones por las sinergias, deben ser capaces de estimar su valor.
 
Uno de los métodos mas simples consiste en valorar la nueva empresa resultante con las potenciales sinergias ya incluidas. Este proceso incluiría:
  1. Sinergia de crecimiento, asumiendo una tasa superior de crecimiento en los ingresos
  2. Economías de escala, generando mayores márgenes
  3. Sinergia de impuestos, menores impuestos por beneficios fiscales
  4. Sinergia financiera, consiguiendo un menor coste de la deuda
  5. Capacidad de endeudamiento, con menor ratio de endeudamiento por un riesgo más bajo.
En base a esto, el valor de la sinergia sería, el valor combinado de la nueva empresa, restando el valor de la empresa adquirida ( incluyendo la prima de control) mas el valor de la empresa adquirente (antes de la adquisición). El precio de la adquisición determinará si la adquisición incrementa o destruye valor para los accionistas de la empresa adquirente. Por ejemplo, si la sinergia vale 2.000 millones pero se pagan 3.000 para conseguir la adquisición, esto significa que la riqueza de los accionistas de la empresa adquirente se reducirá teóricamente en 1.000.
 
Como conclusión, indicar que se promete habitualmente la creación de valor por las sinergias en muchas adquisiciones pero rara vez se genera ese valor. Hay potenciales sinergias en muchas fusiones, ya sean sinergias operativas o financieras, y estas sinergias tienen un valor, pero a veces los accionistas de las empresas adquirentes no consiguen casi nada de los beneficios de ese potencial incremento de valor. De hecho, en muchas adquisiciones se paga de más. Este sobreprecio es debido a diversos factores incluyendo la arrogancia de los directivos , que piensan que pueden gestionar mejor la nueva empresa, errores en el proceso de estimación y en el fracaso en la planificación de la sinergia.
 
En el esquema 59 al final del blog presento los elementos que estarán afectados por cada tipo de sinergia y como afectan al valor.