Translate

Blog of Strategic,General and Financial Management (English/Spanish)





Strategycorner is now expanding its content to include posts about General Management, Financial Management, Finance Transformation, Marketing and HR Management. Posts will be published in English or Spanish.


At the end of the blog there are different charts about Strategic Management in Spanish. In the archive area you could find a lot of posts about strategy and its execution in English/Spanish.

Jesús Peral
Executive MBA IE Business School, Madrid,Spain


Master in Strategic Management
IDE-CESEM Business School, Madrid, Spain






Find at the end of blog all charts related to Strategic Management topics commented in the posts







Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map

Mapa Estratégico Genérico/Strategy Map
Mapa Estratégico Completo

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model

Modelo de Dirección Estratégica/Strategic Management Model
Modelo desarrollado en las entradas 1 a 100. Ver archivo del blog
Búsqueda personalizada

lunes, 31 de enero de 2011

La búsqueda de la diferenciación

El liderazgo en costes es difícil de mantener, sobre todo en mercados con competencia internacional. Mantener una posición de costes bajos requiere una atención constante a la eficiencia operacional y una incesante búsqueda de pequeñas reducciones de costes a través de todas las actividades de la empresa.

En este sentido alcanzar pequeños logros, en relación con las amenazas de la competencia en precios, a través de conseguir algún grado de diferenciación es muy atractivo en los mercados maduros.

El principal problema es que la tendencia hacia la estandarización estrecha el espacio para la diferenciación y además reduce la predisposición de los clientes a pagar más por esa diferenciación.

La creación de una diferenciación que sea significativa en los mercados maduros representa uno de los mayores retos de los directivos en estos mercados.

Sin embargo, la estandarización de los atributos físicos de un producto limita pero no elimina el potencial para diferenciarse. La diferenciación de un producto esta frecuentemente acompañada con el aumento en la diferenciación de los servicios complementarios y la imagen.

Por ejemplo, en la industria del automóvil , el aumento del parecido de muchos modelos que compiten entre sí ha provocado que las empresas compitan también en las condiciones de financiación, los contratos de leasing, las garantías, el servicio post-venta y similares.

En los productos de gran consumo, la madurez se asocia con frecuencia con el cambio desde las características físicas del producto hacia la imagen de marca.

martes, 25 de enero de 2011

Elección de mercados y clientes

En general, la rentabilidad de los sectores maduros está limitada por el escaso crecimiento de la demanda, la falta de diferenciación en los productos y el poder de negociación de los clientes. Sin embargo, pueden aparecer grandes diferencias en los niveles de beneficio entre los segmentos de un mercado. No sólo varian las tasas de crecimiento de la demanda entre segmentos, sino que la estructura de los segmentos en relación a la concentración, poder de compra y el potencial de diferenciación pueden sufrir también variaciones considerables.

Como resultado, la elección de los segmentos de actividad es un tema estratégico clave en los mercados maduros. En este sentido, en una serie amplia de sectores maduros las empresas más rentables son aquellas que han escogido con mayor eficacia los segmentos de actuación.

Ventaja en costes

Si el coste es el factor de éxito más claro en la mayoría de los sectores maduros, ¿cúales son los elementos fundamentales para conseguir costes bajos ? 

Hay tres generadores de coste que son especialmente importantes:

  • Economías de escala. En los sectores intensivos en capital o donde la publicidad, la distribución o el desarrollo de nuevos productos son elementos importantes del coste total, las economías de escala son aspectos clave de la diferencia en costes entre las empresas. El aumento de la estandarización que acompaña a la madurez ayuda mucho al aprovechamiento de esas economías de escala. La importancia de las economías de escala en los sectores maduros es fácilmente visible por el hecho de que la relación entre la rentabilidad financiera y la cuota de mercado es más fuerte en los sectores maduros que en los mercados emergentes.
  • Coste producción más bajo. Donde los competidores de menor tamaño tienen éxito en vender más barato que los líderes del mercado en sectores maduros esto es posible por la consecución de costes de producción más bajos.
  • Gastos generales bajos. La reducción de costes generales, la racionalización de la capacidad, y otra serie de actividades que promocionen la eficiencia son elementos para la mejora en los resultados en los sectores maduros.

viernes, 21 de enero de 2011

Factores críticos de éxito en mercados maduros

La madurez tiene dos implicaciones principales para la ventaja competitiva: primero, tiende a reducir el número de oportunidades para establecer esa ventaja competitiva. Segundo, cambia las oportunidades basadas en factores de diferenciación por factores basados en costes.

La reducción de las oportunidades para la ventaja competitiva en sectores maduros vienen, normalmente, por los siguientes aspectos:

  1. Menor alcance de la ventaja por diferenciación debido a un mayor conocimiento por parte de los compradores, productos más estandarizados y menor innovación de productos.
  2. La difusión de la tecnología conlleva que las ventajas en costes a través de un proceso de tecnología superior o los equipos más avanzados son difíciles de obtener y mantener.
  3. Una infraestructura industrial altamente desarrollada junto con la presencia de distribuidores poderosos hace más fácil, para las nuevas empresas o para empresas ya establecidas, atacar a las empresas que tienen una posición en el mercado muy diferenciada o una fuerte posición en segmentos concretos.
  4. La vulnerabilidad de la ventaja en costes para cambiar de ritmo y la aparición de competidores de bajo coste en otras áres geográficas.

martes, 18 de enero de 2011

Establecer estrategias y mapas estratégicos

El mapa estratégico y el cuadro de mando de cualquier empresa deberían contar una historia que diferencie a su organización de sus competidores. Debería mostrar las interrelaciones entre los procesos internos y los activos intangibles que crean la ventaja competitiva sostenible.

Ninguna empresa puede sobresalir en cada proceso interno ni en cada objetivo de crecimiento y aprendizaje.

Una estrategia sostenible busca captar lo más valioso de la cadena de valor.

La creación de valor total se puede dividir en tres segmentos:

  1. Valor captado por el proveedor, es decir, las cantidades pagadas a los empleados y a los proveedores menos el coste de oportunidad al suministrar productos y servicios a la empresa.
  2. Valor captado por la empresa, es decir, el precio neto recibido de los clientes menos las cantidades pagadas a los empleados y proveedores por los productos y servicios vendidos.
  3. Valor captado por los clientes, es decir, la diferencia entre el precio máximo que los clientes están dispuestos a pagar por los productos y servicios y los precios reales que pagan.
El valor creado es distribuido entre los anteriores valores dependiendo de su fuerza relativa y de su poder de negociación.

Las estrategias situan a la compañía donde puede captar valor y conseguir una rentabilidad atractiva. Los productos no diferenciados permiten a los clientes captar la mayoría del valor creado. No importa qué estrategia sostenible use la empresa, ésta debería desarrollar un mapa estratégico específico que represente su proposición de valor y su alineación de los procesos internos y de las capacidades de aprendizaje y crecimiento que reportarán un desempeño financiero superior.


domingo, 16 de enero de 2011

La preparación del capital organizativo

El capital organizativo es la habilidad de una organización para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. Además facilita la capacidad para la integración y alineación de los activos tangibles e intangibles con la estrategia ,al cambiar el comportamiento basado en el mapa estratégico.

El capital organizativo se cimenta, habitualmente, en torno a cuatro componentes:

  1. Cultura. Las actitudes y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de una organización deberían respaldar la estrategia de la organización. El cuadro de mando fuerza las respuestas, frecuentemente ambiguas, en las encuestas a los empleados para que sean definidas con más precision. Existen modelos para medir la cultura y el clima laboral, pero casi todos son imperfectos ya que tienden a una increible subjetividad. A modo de idea, una opción podría ser el diseñar un cuestionario específicamente para evaluar la proposición de valor de la empresa.
  2. Liderazgo. La capacidad de liderazgo para gestionar el cambio es un requisito clave para que una empresa llegue a ser una organización centrada en la estrategia. Habitualmente se han utilizado dos métodos para definir el papel del liderazgo. El proceso de desarrollo del liderazgo está enfocado a cómo los líderes se desarrollan en una organización. El proceso de liderazgo en competencias está enfocado en lo que el líder deberia ser describiendo sus rasgos más apropiados.
  3. Alineación. La alineación requiere que todos los empleados tengan la capacidad de tomar decisiones en la misma dirección. En primer lugar, los líderes deberían informar sobre los objetivos estratégicos a todos los empleados de una manera que sea entendible. Después, deberían asegurarse que los individuos y los equipos tengan objetivos y reconocimientos para que contribuyan a alcanzar las metas estratégicas.
  4. Trabajo en equipo y conocimiento compartido. No hay mayor despilfarro que una buena idea que sólo se utiliza una vez. Las empresas deberían generar, organizar y desarrollar conocimiento y distribuirlo para que los empleados tengan fácil acceso cuando buscan información relevante para sus necesidades inmediatas.
El mapa estratégico y el cuadro de mando se deberían centrar en estos atributos en la medida en que se relacionen con la agenda de cambio de la empresa. El uso de objetivos estratégicos y la medida de cada atributo fomenta la creación del informe de preparación del capital organizativo y determinan los cambios que habría que hacer en la empresa para implantar la estrategia.

jueves, 13 de enero de 2011

La preparación de los sistemas de información

Los sistemas de información son la materia prima para crear valor en la nueva economía. Los sistemas de información incluyen las bases de datos, las bibliotecas y redes y facilitan que la información y el conocimiento esten disponibles en la empresa. A mi modo de ver los sistemas de información sólo tienen valor en el contexto de la estrategia.

Para alinear los sistemas de información con la estrategia de la empresa habría que:

  1. Describir los sistemas de información
  2. Alinear los sistemas de información con la estrategia
  3. Medir la preparación de los sistemas de información

La preparación del capital humano

Las empresas deberían desarrollar una medida para la preparación del capital humano y así poder conocer la disponibilidad de las habilidades de los empleados, su talento y sus conocimientos para realizar los procesos internos críticos para el éxito de la estrategia.

Para hacer esto, las empresas deberían:

  1. Identificar los grupos de trabajos estratégicos
  2. Construir un perfil de competencia
  3. Establecer la preparación del capital humano
  4. Crear un programa para el desarrollo del capital humano

miércoles, 12 de enero de 2011

La alineación de los activos intangibles con la estrategia

La alineación estratégica es el principio dominante en la creacion de valor derivada de los activos intangibles. Incluso si los recursos humanos y los sistemas de información están bien desarrollados en la empresa, es probable que no estén estratégicamente alineados.El mapa estratégico y el cuadro de mando permiten a las empresas describir los activos intangibles, alineándolos e integrándolos con la estrategia y la medida de esos activos y su alineación.

Los mapas estratégicos típicos y el cuadro de mando se centran en las competencias estratégicas, la información estratégica, la cultura, el liderazgo, la alineación y el trabajo en equipo. El mapa estratégico crea alineación e integración al suministrar un punto de referencia común para la estrategia de la empresa.

La perspectiva interna identifica los pocos procesos críticos que crean los resultados deseados para los clientes y los accionistas. Idenfica también los grupos de trabajo estratégicos, define sus competencias, su cartera de inversiones en tecnología y la cultura que se necesita. Después, al desarrollar, alinear e integrar los activos intangibles con esos procesos estratégicos se pueden conseguir los beneficios más importantes.

Finalmente, hay que medir esos activos intangibles. Su valor no viene de cuánto cuestan si no de lo bien que estén alineados con las prioridades estratégicas de la empresa.

Para ello se puede preparar un Informe de Preparación Estratégica basado en los principios del balance contable donde los activos están ordenados según su liquidez. La preparación estratégica, análoga  a la liquidez ,describe el estado de los activos intangibles y su habilidad para generar mayores ingresos y menores gastos, es decir, caja. 

La preparación estratégica se convierte en un valor tangible cuando los procesos internos incrementan los ingresos y los beneficios. El informe de Preparación estratégica debería mostrar  algo así como una foto instantánea de la habilidad de cada clase de activo intangible para cumplir su papel estratégico al definir el activo, alinearlo con la estrategia y medir su grado de preparación.




martes, 11 de enero de 2011

Pensamiento estratégico y planificación estratégica.Cuadro

Los activos intangibles

Los activos intangibles son inestimables para la creación sostenida de valor pero su valor viene de su interrelación y no pueden ser medidos independientemente. Su naturaleza hace que su medida sea más subjetiva que las medidas financieras del desempeño de la organización.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando muestra cómo la organización puede alinear sus activos intangibles con su estrategia.

Hay objetivos y medidas para tres componentes de los activos intangibles: el capital humano, la información y el capital organizativo.

Todos deben estar alineados con los objetivos de los procesos internos e integrados entre ellos para que puedan crear sinergias.

lunes, 10 de enero de 2011

Procesos sociales y regulatorios

Como mínimo las empresas deben acatar las regulaciones locales y nacionales en relación con el medio ambiente y la seguridad y salud de sus empleados.

Deberían además esforzarse por mejorar su reputación entre sus clientes, inversores, su comunidad y con los empleados. También ser rigurosos al establecer los beneficios de las inversiones en la comunidad como si se tratara de otras inversiones.

En este entorno los procesos que se pueden incluir serían:

  1. Medio ambiente
  2. Rendimiento de las medidas en temas de salud y seguridad en el trabajo
  3. Prácticas en el empleo
  4. Inversión en la comunidad



sábado, 8 de enero de 2011

Procesos de innovación

Para mantener la ventaja competitiva hay que establecer una innovación contínua para conseguir ganar clientes, para crecer, mejorar los márgenes y para ganar la lealtad de los clientes.

A pesar de su importancia , la innovación se pasa por alto favoreciendo otros procesos de gestión.

La gestión de la innovación debería incluir los siguientes procesos:

  1. identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Hay que anticiparse a las nuevas necesidades de los clientes consultando a fuentes externas y a los propios clientes. Desarrollar nuevos, productos  y productos más efectivos o más seguros para satisfacer sus necesidades.
  2. gestión adecuada de la investigación y desarrollo. Hay que gestionar activamente la cartera de producto/oferta que debe incluir un mix de diferentes clases de proyectos, por ejemplo, nueva ciencia y tecnología, nueva generación de los productos actuales, mejoras especificas para deteminados mercados, y proyectos de alianzas mediante adquisiciones, subcontratación o licencias.
  3. diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios. Hay que utilizar un proceso de desarrollo específico con claros objetivos para traer nuevos conceptos al mercado. Desarrollar un concepto, planificar un producto y activar un detallado proceso de ingeniería de producto.
  4. lanzar nuevos productos y servicios al mercado. Cuando los productos nuevos se han desarrollado hay que gestionar un lanzamiento rápido, producir eficientemente los productos y comercializarlos, distribuirlos y venderlos. 
Los procesos de innovación excelentes afectan a diferentes áreas del mapa estratégico. Ofrecen a los clientes una proposición de valor al suministrar atributos especificos de funcionamiento de manera oportuna y extendiendo los  productos actuales o nuevos en nuevos mercados. El aspecto financiero del mapa estratégico genera el crecimiento de los ingresos y la mejora de los márgenes a través de productos y servicios innovadores que ofrecen distintas ventajas sobre los productos de los competidores. Para la innovación , la perspectiva de crecimiento y aprendizaje de las organizaciones necesita conocimientos en la ciencia y tecnología para los nuevos productos, una tecnología de la informacion a alto nivel para crear y distribuir productos, trabajo en equipo, tanto dentro de la empresa como con recursos externos y una cultura que haga hincapié en la innovación y el cambio.


sábado, 1 de enero de 2011