En la anterior entrada comenté el entorno de la empresa dentro del proceso de auditoria de la estrategia. En esta entrada terminaré este proceso comentando acerca de la evaluación organizativa que se tiene que llevar a cabo.
Una vez que el entorno externo de la organización ha sido evaluado y examinado, los directivos deberían considerar las cualidades y características de su organización que influencian lo que se puede llegar a lograr en relación con la estrategia.
El proceso que comento en esta entrada dará a la organización información sobre la eficacia de la actual estrategia y cómo se podría incrementar esta eficacia.
El primer paso conlleva la clarificación de la estrategia. Esta clarificación ayuda al equipo directivo a determinar el negocio en el que está la empresa, la dirección del negocio y el marco para tomar decisiones estratégicas en el futuro. Si, por ejemplo, los empleados de la empresa, con independencia de su nivel, no tienen claro ninguno de estos elementos, será difícil para ellos prestar atención, cooperar con otros equipos y organizar sus esfuerzos para ganar ventaja competitiva en el mercado.
La medida de la viabilidad y fortaleza ayuda también al equipo directivo a probar estrategias e ideas contra futuros escenarios con el fin de determinar si las estrategias pueden ser alcanzables y sostenibles. Observando la fortaleza financiera y el mercado en diferentes escenarios, el equipo directivo puede ver cómo se podría crear una ventaja en el futuro y qué medidas críticas necesitan ser implantadas para supervisar los cambios en las condiciones del negocio.
En tercer lugar están los procesos de negocio. El término proceso de negocio se refiere al flujo global de trabajo dentro de la empresa que incluye elementos tales como diseño de producto, fabricación o plazos de entrega, entre los muchos procesos que puede haber en una empresa. Un buen análisis de los procesos ayudará al equipo directivo a saber qué se debe hacer teniendo en cuenta la estrategia de la empresa y cómo se podrían mejorar los procesos.
En cuarto lugar hay que comentar las capacidades. Las capacidades son un grupo de actividades separadas que se necesitan para entregar los productos o servicios que dan a un negocio ventaja competitiva. Existen dos partes en la evaluación de una capacidad. En primer lugar, hay que establecer las capacidades que se necesitan para ejecutar una estrategia. En segundo lugar, hay que analizar el nivel actual de habilidad, en relación con estas capacidades. Sin conocer en qué capacidad hay que centrarse y mejorar, será difícil alcanzar la ventaja competitiva.
Otro factor importante es el diseño de la organización y sus recursos. Esta parte del análisis se centra en los problemas de alineación entre el entorno, la estrategia, las habilidades requeridas por la estrategia y la estructura de la organización. En este paso el equipo directivo puede diseñar una organización que alinee los sistemas de tal manera que permita la ejecución de la estrategia. A menos que estos sistemas estén alineados para mejorar la eficacia o eficiencia, el fundamento de la estrategia será una simple y mera declaración de intenciones.
El último paso se refiere a uno de los elementos más importantes de toda empresa, su cultura. La cultura tiene que ver con el grupo de valores compartidos que influencian el comportamiento y dirección en cada momento. El estilo de dirección y las creencias e hipótesis, comúnmente aceptadas por los empleados de la organización, deben fijarse para asegurar la alineación y ejecución de la estrategia.
Después de estas dos evaluaciones, es necesario contestar a una pregunta fundamental : ¿ Está nuestra estrategia alineada con el entorno externo ?
Para poder contestar a esta pregunta deberíamos tener en cuenta las siguientes cuestiones:
¿ satisfacen nuestras capacidades los requerimientos de nuestros clientes ?
¿ ofrecemos a los clientes mejores procesos que los ofrecidos por los competidores ?
¿ cómo están cambiando los requerimientos de los clientes ?
¿ cómo están cambiando nuestros competidores ?
¿cómo están evolucionando nuestras capacidades internas para hacer frente a estos cambios ?
Dependiendo de las respuestas a las anteriores preguntas, el equipo directivo puede implantar los cambios que resulten de la auditoria.
Sin embargo, antes de proceder con los cambios, habría que tener en cuenta tres temas:
a) La estructura sigue a la estrategia, lo que significa que los límites actuales de la organización no se deberían tener en cuenta para seleccionar una estrategia competitiva sino que las evaluaciones del entorno y de la organización que se han llevado a cabo, son las que deberían determinar y conducir la selección de la estrategia.
b) Los planes para el cambio deben estar ampliamente consensuados. Esto significa que los empleados responsables de implantar la estrategia deberían ser consultados acerca de lo que se debe cambiar y cómo debería ser hecho. Si esto no se hace así, es posible que se realicen muy pocos cambios.
c) La implantación debería iniciarse por aquello que sea fundamental para ganar ventaja, es decir, hay que empezar con los procesos claves del negocio y aquellos que crean la diferenciación más clara.
Finalmente y para concluir estas dos entradas dedicadas a la auditoria de la estrategia, indicar algunos errores que cometen los equipos que realizan auditoria de la estrategia:
Esperar que todos los datos sean igualmente útiles
No hacer nada con los hallazgos que se dan durante la auditoria
Falta de pensamiento estratégico acerca de qué procesos y capacidades se deben seguir realizando dentro de la empresa y cuales se podrían externalizar
Errores al dar prioridad a aquellos procesos que deben alcanzar la excelencia
Fracaso al encajar las capacidades internas con los requerimientos de los clientes
Errores al comunicar los hallazgos de la auditoria y los cambios en la estrategia, a los empleados de toda la organización, de una manera clara y simple.
