¿ Qué empresa se queda con más valor del que crea ?

Se puede clasificar a los miembros de una cadena de valor en función de si retienen más valor del que crean o si crean más valor del que retienen.

A continuación describo esta clasificación con la ayuda de algunos animales e insectos, que representarán los diferentes tipos de empresas.

Abejas: En cada cadena de valor hay, habitualmente, algunas empresas o individuos que crean mucho valor pero que no consiguen apropiarse de mucho de este valor.

Como las abejas, estas empresas o individuos trabajan muy duro durante todo el tiempo para crear valor, pero otras empresas consiguen más de lo que se merecen , dejando a estas abejas con menos de lo que crearon, es decir, otras empresas se llevaron su miel.

Un ejemplo podrían ser las compañías petroleras que encuentran, perforan y extraen petróleo. Obtienen valor, pero no tanto como los gobiernos exportando e importando.

Hay varias razones por las que una empresa puede no retener el valor que crea. Una de estas razones es que la empresa con más poder puede obtener más valor del que crea. En la industria del petróleo los gobiernos  tienen más poder que las empresas y por  lo tanto pueden obtener más valor. Otro ejemplo sería en los países donde los gobiernos regulan los precios de los medicamentos, siendo posible que las empresas farmacéuticas obtengan menos valor del que crean cuando venden los medicamentos a precios más bajos de los que los pacientes o gobiernos querrían pagar.

Hormigas: En algunas cadenas de valor, las empresas trabajan duro para crear valor y por lo tanto consiguen un valor apropiado. Se pueden comparar con hormigas que trabajan muy duro para crear valor y con frecuencia, obtienen muchos beneficios de su trabajo.

Zorros: Como he comentado antes sobre la industria del petróleo algunas empresas o gobiernos se apropian de más valor del que crean. En algunos casos, ni siquiera crean valor pero recogen mucho más de lo que siembran. Algunas empresas son como zorros, pirañas o buitres, hacen muy poco pero obtienen mucho valor.

Osos: En su cadena de valor algunas empresas se centran en nichos de mercado y no se preocupan de tener ventaja competitiva. Hacen lo justo para conseguirlo. Son lo contrario que las hormigas que trabajan duro todo el tiempo. Se pueden comparar con los osos. Crean muy poco valor pero tampoco se quedan con mucho valor del creado.

Todo lo anterior queda reflejado en el cuadro que presento a continuación, donde el eje vertical muestra cual es la contribución a la creación de valor de la empresa, alta o baja. En el eje horizontal se puede ver el nivel de retención de valor de la empresa, alto o bajo.

Los animales descritos en esta entrada están en sus correspondientes cuadrantes.

 

 

El potencial de rentabilidad de los recursos y capacidades

Los recursos y capacidades son críticos para la creación y asignación de valor en relación con los nuevos factores para la realización de las actividades. Por ejemplo, si se pidiera a una empresa la lista de sus recursos tendríamos , normalmente, una larga lista. Por lo tanto, las preguntas clave serían :

 

¿ puede una empresa reducir la lista de recursos a sólo aquellos que tienen el mayor potencial de rentabilidad ? ¿ Cómo puede una empresa reducir su catálogo de competencias a sólo aquellas que realmente son importantes ?

 

Es necesario buscar la forma de reducir esta lista de recursos/capacidades potencialmente rentable.

El modelo ACVAC puede ser utilizado para ordenar los recursos y capacidades en función de su potencial para contribuir a la creación y asignación de valor. La idea sería evaluar el potencial de cada recurso para contribuir a la ventaja competitiva de la empresa.

 

En este sentido cada recurso sería clasificado respondiendo a las siguientes preguntas e indicando la importancia estratégica de tenerlo:

1. Actividades: ¿ tiene la empresa lo que se necesita para realizar eficientemente las actividades para crear y/o convertir los recursos/capacidades en beneficios para los clientes y/o posicionar a la empresa para asignar el valor creado ? ¿ Está la empresa realizando las actividades adecuadas ?
2. Valor: ¿ tiene el recurso/capacidad una contribución importante para los beneficios que los clientes perciben como valiosos ?
3. Apropiabilidad: ¿ gana dinero la empresa por el valor que los clientes perciben en los beneficios del recurso ?
4. Cambio: ¿ tienen las actividades, para crear y explotar el recurso, la ventaja del cambio (presente o futuro) para crear y asignar valor ?

El modelo ACVAC permite a la empresa identificar y clasificar los recursos por la importancia competitiva indicando la contribución que cada recurso/capacidad tiene en la ventaja competitiva de la empresa.

 

Para explicar esto más gráficamente presento, al final del blog, el esquema 50, mostrando un cuadro a modo de ejemplo. En este cuadro se presentan seis potenciales recursos y la importancia estratégica para una empresa cuando los utiliza.

 

El recurso 1 es valioso para los clientes y la empresa podría asignar valor a través de él. Además la empresa tiene lo que necesita para realizar las actividades para crear y aprovechar el recurso eficientemente. El recurso puede también ser usado para aprovechar el cambio (presente o futuro) y mejorar la creación y asignación de valor. El recurso, por lo tanto, da a la empresa una ventaja competitiva sostenible.

El caso más común , es el recurso 2, que da a la empresa una ventaja competitiva temporal. Este recurso es válido para los clientes y la empresa tiene lo que se necesita para realizar eficientemente las actividades para crear y aprovechar el recurso. Pero el recurso es vulnerable al cambio. Durante el periodo anterior al cambio la empresa tiene una ventaja competitiva temporal.

El recurso 3, es valioso para los clientes. La empresa tiene lo que necesita para realizar eficientemente las actividades creando y explotando el recurso y puede aprovechar el cambio. El único problema con el recurso es que hay otros elementos que podrán dificultar la asignación de valor. Por ejemplo, una empresa, utilizando el recurso, puede no tener poder de negociación con los proveedores o la estrategia de precios de la empresa puede hacer que se pierdan ingresos o incluso  clientes. En este caso la empresa no puede asignar todo el valor que crea utilizando el recurso. Por lo tanto, la empresa tiene una igualdad competitiva utilizando el recurso.

El recurso 4, es valioso para los clientes pero el valor es difícil de ser asignado y el recurso es vulnerable al cambio. En este caso lo mejor que el recurso puede hacer para los accionistas es crear igualdad competitiva. El recurso 5, también crea igualdad competitiva en base a sus condiciones para las actividades, valor, apropiabilidad y cambio.
El recurso 6 , no es ni valioso ni asignable, ni puede resistir el cambio. Además la empresa no tiene la habilidad para realizar eficientemente las actividades para crear y explotar el recurso. Este recurso pone a la empresa en desventaja competitiva dado que sus competidores lo pueden hacer mejor.

 

En relación a la acción estratégica, lo importante es identificar qué puede hacer la empresa para reforzar los SIES indicados en el cuadro y disminuir o invertir los NOES. El objetivo es acercar su posición hacia una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, si una empresa descubre que no puede asignar la mayor parte del valor que crea porque tiene una mala estrategia de precios, podría cambiar esta estrategia. Si un recurso pone a la empresa en desventaja competitiva y la empresa no puede disminuir o invertir los NOES, puede ser que lo mejor sea deshacerse del recurso.

 

El modelo ACVAC puede ayudar a la empresa a decidir que SIES hay que reforzar y que NOES hay  que disminuir o invertir y qué recursos hay que abandonar para mejorar su habilidad para crear y asignar valor.

Nuevas opciones para las actividades y creación de valor

En primer lugar hay que recordar que las nuevas opciones pasan porque las actividades sean realizadas de forma diferente a como se están realizando actualmente en la cadena de valor del sector de actividad de la empresa. También recordar que la creación de valor tiene que ver con crear beneficios únicos para los clientes a la vez que se mantienen bajos los costes de estos beneficios.

Por lo tanto, la creación de valor a través de nuevas opciones para las actividades tiene que ver con ofrecer algo nuevo a los clientes , que perciban como beneficioso, y asegurar que el coste de esta oferta no excede a los beneficios.

 

Las actividades pueden ser diferentes con respecto a qué actividades son realizadas, cúando son realizadas, dónde y cómo. Los nuevos beneficios pueden ser nuevas características de los productos, una nueva imagen de marca,mejor localización de los productos o un mejor servicio. Estos beneficios vienen normalmente de las innovaciones en el diseño de los productos, investigación y desarrollo, fabricación, marketing y distribución, que mejoran los beneficios percibidos por los clientes.

 

La empresa puede también ofrecer también nuevos beneficios cuando es la primera en entrar en un nuevo mercado.

 

Las nuevas opciones pueden también crear valor sólo por reducir costes. Por ejemplo, una empresa puede reducir sus costes drásticamente reorganizando sus procesos de negocio para poder realizar las actividades más eficientemente. Las empresas también pueden encontrar nuevos caminos aprendiendo de experiencias anteriores o de otras empresas y aplicando el nuevo conocimiento a sus actividades actuales para reducir costes.

 

En relación con las nuevas opciones de las actividades y la asignación de valor, de nuevo recordar, que la asignación de valor tiene que ver con cuánto aprovecha una empresa el valor creado y cómo el valor asignado es una función de cinco factores:

1. disponibilidad e importancia de los activos complementarios
2. la relacion entre la empresa y sus competidores
3. la estrategia de precios
4. imitación y sustitución
5. número de clientes valiosos

De esta manera, cualquier nueva opción para las actividades que influencie cualquiera de estos factores puede tener impacto en la capacidad de asignación de valor.

 

Despues de comentar la creación y asignación de valor, la pregunta ahora sería:

 

En la búsqueda de nuevas opciones para la estrategia ¿ hay algo que la empresa pueda hacer para incrementar su oportunidad de contribuir al máximo a la creación y asignación de valor, y por lo tanto a su rentabilidad ?

 

Despues de todo, no todas las empresas lo hacen bien. Esto depende de las fortalezas y debilidades de la empresa y de cómo realiza las nuevas actividades en la cadena de valor y a la vez aprovecha las nuevas características de estas actividades.

 

El Esquema 49 al final del blog muestra un pequeño resumen sobre estas nuevas opciones para las actividades y la creación de valor

Creación y asignación de valor

Los conceptos de creación y asignación de valor son fundamentales para entender la estrategia.

 

Quisiera recordar que la estrategia tiene que ver con ganar dinero y que los ingresos provienen de los clientes que compran los productos o servicios a la empresa. Un cliente compra un producto a una empresa porque percibe que el producto le reporta beneficios. Pero para proporcionar esos beneficios la empresa tiene que realizar actividades de valor añadido tales como investigación y desarrollo, compra de activos fijos, componentes y otros materiales, transformar estos componentes y materiales en productos o servicios, comercializarlos y distribuirlos a los clientes.

 

En base a lo anterior el valor económico creado por la empresa es la diferencia entre los beneficios que un cliente percibe que tiene un producto y el coste de la empresa para proporcionar los beneficios. El cliente paga un precio por los beneficios que recibe.

 

Por lo tanto , el valor capturado por la empresa, que tambien podríamos denominar, valor asignado, es el beneficio del valor creado.

 

Como he dicho anteriormente, conviene recordar que el valor creado es la diferencia entre los beneficios que el cliente percibe y coste de proporcionarlos.

 

Efectivamente, la creación de valor tiene que ver con realizar actividades de valor añadido como es el ofrecer a los clientes algo que perciben como beneficioso para ellos y asegurar que el coste de ofrecer estos beneficios no excede a los beneficios.

 

Los beneficios que los clientes obtienen de un producto pueden provenir de las características del producto, tales como, funcionamiento, calidad, durabilidad, facilidad de uso, etc, de la marca de la empresa o producto, localización de productos o del servicio que viene con el producto. De este modo, diseñar, fabricar y probar un producto son actividades que añaden valor dado que contribuyen a las características de este producto. Anunciar un producto también añade valor cuando mejora la percepción del cliente hacia ese producto. La distribución del producto añade valor cuando acerca el producto a los clientes que de otra manera no tendrían acceso a él.

 

Hay muchas cosas que una empresa puede hacer para mantener los costes bajos y además crear beneficios para los clientes. Puede innovar al utilizar conocimiento nuevo o una combinación del conocimiento existente para mejorar drásticamente la forma actual de realizar las actividades y por lo tanto reducir sus costes. Puede aprovechar las economías de escala, si cuántos más productos fabrica reduce el coste unitario por producto. Puede también aprovechar las economías de alcance si para los diferentes productos que vende el coste unitario de fabricar estos productos juntos es menor que el coste de producir cada producto de manera individual.

 

En relación al concepto de asignación de valor, éste tiene que ver con quién se queda con el valor creado. Dicho de otra manera,, como comenté anteriormente, la empresa fabricante sólo se queda con una parte del valor creado, el beneficio de la empresa, mientras que el cliente, se queda el resto, el beneficio del consumidor.

 

En la próxima entrada comentaré cómo enfocar las actividades de una nueva manera puede proporcionar mayor creación y asignación de valor.

El Cambio: El nuevo factor

El cambio puede tener un profundo efecto en la habilidad de una empresa para crear y asignar valor. El cambio se puede originar en el entorno de la empresa o en sus nuevas estrategias. Puede  venir del sector de actividad de la empresa o del macroentorno.

 

Por ejemplo, los gobiernos a traves de las leyes pueden subir o bajar las barreras de entrada o de salida introduciendo límites de precios, limitaciones a la cooperación entre empresas o imponiendo cuotas.

Los gustos de los consumidores pueden cambiar y los cambios  demográficos pueden alterar la disposición a pagar en un segmento del mercado.El cambio tecnológico puede conllevar nuevos mercados o industrias.

 

El cambio se inicia, con frecuencia, por las empresas y a través de nuevas actividades. Las empresas inventan productos que crean nuevos mercados o nuevas industrias o que anulan la forma en que el valor está creado en las empresas existentes.

Las empresas también pueden iniciar el cambio cuando entran en nuevos mercados o negocios, se reposicionan en relación a los competidores, desarrollan nuevos productos o restructuran sus actividades internas.

 

En cualquier caso, una empresa tiene que hacer frente a los cambios actuales y a los potenciales cambios en el futuro. Tiene que crear y asignar valor en el entorno de los cambios actuales y prepararse para los previsibles cambios que habrá en el futuro. Sin la anticipación y preparación para los posibles cambios la ventaja competitiva actual de la empresa puede ser fácilmente debilitada por los acontecimientos.

 

El primer paso para el análisis del cambio es determinar qué fortalezas de la empresa, antes de este cambio, permanecen y cúales se han convertido en debilidades a pesar de este cambio.

 

Despues de determinar cúales son las fortalezas y debilidades de la empresa, el siguiente paso sería resolver cómo la empresa puede aprovechar o está aprovechando el cambio  a través de las siguientes preguntas:

 

• De acuerdo a las fortalezas y debilidades en la creación y asignación  de valor a pesar del cambio, aprovecha o se aprovechará la empresa de:

1. las nuevas  formas de crear y capturar el nuevo valor generado por el cambio
2. las oportunidades derivadas del cambio para crear nuevos recursos o convertir los ya existentes en nuevas oportunidades
3. las ventajas y desventajas de ser pionero y de las debilidades de los competidores que nacen de este cambio
4. potenciales reacciones de los competidores a sus acciones
5. oportunidades y amenazas el entorno. ¿ No hay mejores alternativas ?

Esta entrada cierra el ciclo sobre los elementos y componentes básicos del modelo ACVAC

Valor ¿ Es el valor creado por una estrategia el preferido por nuestros clientes ?

En la anterior entrada sobre las actividades la conclusión era que las actividades nos indican si cada una de ellas contribuye o no a la creación de valor, pero no nos informaban si esta contribución era suficiente para diferenciarse ante los clientes. No nos indicaban si la contribución  de todas las actividades es suficientemente única para  hacer que los clientes prefieran los productos de la empresa y no los de los competidores.

 

El elemento valor del modelo nos permite explorar si éstas actividades que componen la estrategia de la empresa crean un valor único para que los clientes lo prefieran al valor de los competidores. Si los clientes van a seguir comprando a la empresa, su estrategia necesita producir beneficios que sean percibidos como únicos comparados con la oferta de los competidores.

 

Por lo tanto, la primera pregunta para el componente valor es si el valor creado es único tal y como lo perciben los clientes en relación con los competidores.

 

Como tambien el número de clientes que perciben el valor  como único es importante la siguiente pregunta sería, ¿ cúantos clientes perciben este valor como único ?. Cuantos más clientes perciban los beneficios creados mayor será el potencial de ingresos y mayores las oportunidades de conseguir economías de escala y de reducción de los costes unitarios. Y, ademas, cuanto más valioso sea un cliente habrá mayor rentabilidad para la empresa al vender a ese cliente. Un cliente es valioso si tiene una gran disposición para pagar, representa una razonable cuota de los ingresos y no tiene mucho coste de mantenimiento y adquisición, en proporción a los ingresos generados.

 

En la práctica , el análisis del valor determina hasta qué punto la estrategia de la empresa consigue productos diferenciados o de bajo coste que son dirigidos a muchos clientes valiosos.

 

Para terminar , este análisis conlleva contestar a las siguientes preguntas :

1. ¿ Perciben los clientes el valor creado por la estrategia como único ?
2. ¿ Son muchos los clientes que perciben este valor ?
3. ¿ Son estos clientes valiosos ?

Si la respuesta a estas tres preguntas es SI , la estrategia está bien en cuanto al valor se refiere. Si por el contrario es NO, la empresa puede necesitar revisar su estrategia en base a las siguientes preguntas:

1. ¿ Cómo se puede mejorar el valor ?
2. ¿ Cómo podría la empresa conseguir nuevos clientes que sean valiosos o entrar en nuevos     segmentos de mercado ?

En la próxima entrada comentaré el componente apropiabilidad que nos permitirá conocer si la empresa tiene una posición superior en relación con los competidores.

 

Actividades: ¿ Está la empresa realizando las actividades adecuadas ?

Las actividades que una empresa realiza, cuándo las realiza, dónde las realiza y cómo las realiza determinan hasta qué punto la empresa crea valor y el nivel de ventaja competitiva que tiene.

 

Por lo tanto, la pregunta clave para este componente del modelo ACVAC es si la empresa está realizando las actividades que debería realizar y cúando, dónde y cómo las debería realizar para conseguir una ventaja competitiva.

 

Desde esta perspectiva hay dos cuestiones que nos pueden dar una buena idea de si la empresa está realizando las actividades adecuadas, si estas actividades contribuyen a: 1) costes bajos, diferenciación, mejores precios, penetración en nuevos clientes y fuentes de ingresos; 2) mejorar la posición en relación a los competidores.

 

Sin embargo, en cada industria hay normalmente varios factores que son específicos y que impactan en los costes, diferenciación y otras palancas de rentabilidad, como por ejemplo, el número de clientes. De esta manera las actividades que se aprovechan de estas palancas de valor en la industria tienen una contribución mayor a la creación de valor que aquellas que no lo hacen. Además, los recursos y capacidades juegan dos papeles críticos en la creación y asignación del valor. En primer lugar, son la raíz de todas las actividades y pueden ser una fuente de ventaja competitiva. En segundo lugar, los recursos actúan como diferenciadores con lo que las actividades de la empresa pueden contribuir a crear valor cuando contribuyen a construir recursos y capacidades valiosos o a convertir los actuales en beneficios únicos para los clientes y mejorar la posición de la empresa con respecto a sus competidores.

 

En base a lo anterior es necesario plantearse una nueva pregunta : ¿ contribuye la actividad a crear recursos y capacidades diferenciados o a convertir los actuales en una posición competitiva y en unos beneficios que puedan considerarse exclusivos ?

 

Finalmente al escoger cuántas actividades a realizar, la empresa esta influenciada por dos fuerzas contrarias: Por un lado una empresa no quiere dejar alguna actividad que pudiera tener una contribución significativa para la creación de valor. Por otro lado, al tener demasiadas actividades, especialmente las actividades de bajo valor añadido, puede ser demasiado costoso. Esto significa que una empresa no sólo tiene que realizar el tipo de actividad adecuado sino también la cantidad adecuada.

 

Por lo tanto, la última pregunta que una empresa se debe de hacer al evaluar su estrategia es, ¿ estamos realizando actividades superfluas o hay actividades que deberíamos realizar ?

 

Realmente se puede decir que el análisis de las actividades que componen el modelo ACVAC consiste en determinar hasta qué punto cada actividad:

1. contribuye a costes bajos, diferenciación, mejores precios, llegar a más clientes y mejorar las fuentes de ingresos.
2. contribuye a mejorar su posición competitiva en relación a los competidores
3. aprovecha las palancas que mueven su sector de actividad
4. contribuye a crear recursos y capacidades que conllevan diferenciación, que se puedan considerar inconfundibles o a convertir los que ya existen en únicos y que además sean una fuente de beneficios.

En la próxima entrada comentaré el siguiente componente del modelo, el valor.

Componentes del modelo ACVAC (Actividades,valor,apropiabilidad y cambio)

Este modelo se basa en la definición de estrategia. Si, como he comentado anteriormente, la estrategia de una empresa es un conjunto de actividades que se realizan para crear y asignar valor, se puede evaluar una estrategia al examinar cómo y hasta que punto estas actividades contribuyen a la creación y asignación de este valor. Dado que no todas las actividades contribuyen de igual manera a la creación de valor, el tipo de actividades que una empresa escoge para ser realizadas, dónde las realiza y cómo las realiza es importante, porque la empresa necesita escoger las actividades adecuadas para incrementar sus posibilidades de crear el mayor valor posible.

 

En este sentido, el componente "actividades" del modelo ACVAC tiene que ver con la selección de las actividades más adecuadas.

 

Asimismo para que una empresa gane dinero con el valor creado, necesita que los clientes prefieran comprar a la empresa en lugar de comprar a sus competidores por lo que su proposición de valor debe ser única.

 

La apropiabilidad asume que las actividades realizadas por la empresa contribuyen a ganar dinero. Sin embargo, la empresa continuará creando valor a través de las mismas actividades sólo si no hay grandes cambios o estos cambios refuerzan lo que la empresa está haciendo. De esta manera el componente cambio está detrás de la pregunta: ¿ está la empresa aprovechando  el cambio  para crear valor ?

 

En resumen, las actividades incluidas en el análisis nos indican qué actividades conforman la estrategia, cómo estas actividades contribuyen a la creación de valor y dónde se hace esta contribución.

 

El cuadro presentado al inicio del blog describe brevemente los componentes del modelo.

 

En las próximas entradas comentaré con más detalle estos elementos.

Indicadores financieros: Beneficios históricos y valor de mercado

Siguiendo con el contenido de la anterior entrada sobre como medir la rentabilidad potencial de una estrategia, en esta entrada describo dos indicadores que se utilizan habitualmente para esta evaluación. Los resultados históricos y el valor de mercado.

 

Los resultados históricos son utilizados, en algunas ocasiones, para medir la rentabilidad potencial de la estrategia de una empresa. El resultado antes de intereses, amortizaciones e impuestos, el beneficio neto, el nivel de ventas, etc , durante un periodo de tiempo, se utilizan para proyectar beneficios futuros y por lo tanto, para medir la eficacia de una estrategia.

 

Estas estimaciones dan una idea de cómo ha sido de rentable la estrategia de la empresa y cómo podría serlo en el futuro. Sin embargo este método tiene muchas deficiencias.

 

En primer lugar, asume que los beneficios históricos pueden prever los beneficios futuros. Esta hipótesis socava el hecho de que la estrategia de una empresa puede cambiar, los competidores pueden cambiar sus propias estrategias o que el entorno en el que opera la empresa  podría cambiar también. Los beneficios pasados no son siempre un buen indicador de los beneficios futuros ni tampoco un buen indicador de la rentabilidad potencial de una estrategia.

 

En segundo lugar, los beneficios no dicen nada sobre la proporción, dificultades y deficiencias de las actividades que se realizaron para conseguirlos y que tendrían que ser llevadas a cabo para generar ingresos futuros. Tampoco dicen nada de lo que se ha hecho en el mercado para crear valor, es decir, dicen poco sobre los recursos y actividades que crean y asignan valor.

 

Otra medida de la rentabilidad potencial de una estrategia es el valor de mercado. Como es sabido, el valor de una empresa viene determinado por el valor presente de sus futuros flujos de caja libres  descontados a su coste de capital. En este sentido, dado que la estrategia de la empresa genera beneficios y los flujos de caja, el valor de mercado se puede utilizar para estimar la rentabilidad potencial de la estrategia.

La hipótesis mas importante de esta medida, es suponer que los flujos de caja futuros se pueden estimar con exactitud lo que en la práctica resulta bastante difícil.

 

En contraposición con los métodos anteriores,  el método basado en las actividades, valor, apropiabilidad y cambio, va más allá de las cifras de rentabilidad o valor de mercado e indaga más profundamente en lo que realmente las impulsa.