Evaluación de oportunidades para la ventaja competitiva sostenible

Por naturaleza, la ventaja competitiva es relativa

 

En un mundo ideal, una empresa puede medir su posición competitiva conociendo las cadenas de valor de sus competidores y la rentabilidad de cada una.

 

Sin embargo, esto es bastante difícil en la realidad. Los datos de costes internos, las ventas y los activos de sus procesos no están generalmente disponibles.

 

Entendiendo cómo compiten otras empresas en cada proceso de la cadena de valor del sector, una empresa puede usar el análisis cuantitativo para buscar nichos competitivos incluso si los datos financeros no están disponibles.

 

Encontrar formas innovadoras para realizar las actividades de creación de valor ayuda a las empresas a mejorar su desempeño global y a alcanzar la ventaja competitiva

¿Cómo identificar los generadores de coste de cada proceso de creación de valor ?

Otro paso importante en el análisis de costes internos es la identificación de los factores o causas que determinan los costes de cada proceso de valor añadido.

 

Al entender qué factores producen los costes, una empresa puede asignar prioridades entre las iniciativas de mejora.

 

Para determinar su ventaja relativa en costes una organización debe conocer también los factores de coste de sus competidores.

 

Aunque los sistemas de contabilidad analítica de gestión pueden incluir el coste total de cada proceso de creación de valor, podrían no mostrar las causas o factores de los costes unitarios más significativos.

 

En este sentido podríamos diferenciar los generadores de coste entre estructurales y los de gestión.

 

Los generadores de coste estructurales son factores organizativos que determinan la estructura económica que produce el coste de los productos de una empresa. Estos generadores de coste reflejan las decisiones a largo plazo de la empresa, lo que posiciona a la empresa en su sector o mercado. Los generadores coste estructurales pueden cambiar.

 

Por ejemplo, las grandes farmaceúticas disfrutan de economías de escala que reducen sus costes unitarios de su cara actividad de investigación y desarrollo.

 

Los generadores de coste de gestión reflejan las decisiones operativas de la empresa, sobre cómo emplear mejor sus recursos para alcanzar sus metas y objetivos. Estos generadores provienen de las políticas de dirección, el estilo y la cultura.El nivel de éxito o fracaso viene determinado por cómo una empresa utiliza mejor sus recursos físicos y humanos.

 

Sólo unos pocos generadores de coste y de gestión pueden ser gestionados por los sistemas actuales de contabilidad de gestión en el análisis de costes de la cadena de valor. Sin embargo, estos generadores de costes ofrecen un recordatorio importante sobre las decisiones estratégicas que la empresa tiene que tomar o por lo menos conocer al diseñar sus sistemas de creación de valor.

 

Cada vez más se utilizan los sistemas de costes por actividad para entender los recursos/costes consumidos por las actividades y procesos utilizados para comercializar los productos y servicios.

Con la próxima entrada, comentando la evaluación de oportunidades para la ventaja competitiva sostenible, termino la serie de entradas relacionadas con el análisis de la cadena de valor.

¿ Cómo determinar qué parte del coste total es atribuible al proceso de creación de valor ?

El siguiente paso del análisis de costes internos es asignar costes y activos para cada proceso de creación de valor identificado.

 

Aunque algunas empresas mantienen informes internos en su información sobre la contabilidad de costes, esta información puede no estar alineada con sus procesos.

 

Las empresas podrían tener que reclasificar sus datos o hacer estudios de costes para asignar los costes y activos para cada proceso. Además, en lugar de hacer un estudio de costes detallado las empresas también pueden hacer estimaciones para asignar los costes a sus procesos de creación de valor.

 

El método del coste total puede ser la mejor estimación de los costes para evaluar la ventaja estratégica en costes de los procesos de creación de valor de la empresa. Sin la adopción de este método una empresa se arriesga a sacrificar los costes de desarrollo de un producto por los beneficios a corto plazo.

 

Por ejemplo, los ahorros en coste de mano de obra de una fábrica que una empresa obtiene utilizando sistemas flexibles de  fabricación, robótica y fabricación automatizada , podrían ser absorbidos por los altos costes de los programadores del software. Los costes del soporte de los sistemas de información deberían ser distribuidos a los procesos de creación de valor que se benefician de los nuevos sistemas, como parte del coste total.

 

Para estimar el coste total de cada proceso de creación de valor se usa, normalmente, la disposición total de la capacidad de la actividad o su capacidad práctica.

 

Los gestores de las instalaciones y los proveedores de equipamiento son fuentes útiles para conocer los estimados de capacidad. Si las estimaciones de la capacidad total tienen mucha variación, la empresa podría hacer el análisis con los costes resultantes de evaluar el análisis de rentabilidad para las diferentes medidas de capacidad. Cuando los costes varían significativamente, las empresas deben buscar más información para conseguir una estimación más realista a largo plazo.

 

Aunque muchos de los procesos identificados pueden ser determinantes para alcanzar la ventaja competitiva, varios procesos de creación de valor pueden tener  diferentes efectos en los costes y productos de la empresa.

 

Por ejemplo, para una empresa que vende lapiceros, bolígrafos o clips, es poco probable que el servicio postventa sea una preocupación. Por el contrario, el soporte es una parte vital de la estrategia competitiva para los fabricantes de ordenadores o de las fotocopiadoras de alta velocidad.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente paso del análisis de costes internos que tiene que ver con la identificación de los generadores de coste.

¿ Cómo identificar los procesos de creación de valor dentro de la empresa ?

Para identificar los procesos de creación de valor una empresa debe revisar su estructura funcional.

 

La mayoría de las grandes empresas están organizadas como centros de coste, ingresos, beneficio e inversión. Estas y otras unidades, como departamentos, funciones, divisiones o compañías separadas, tienen, normalmente, una misión de control y por lo tanto no son muy útiles para identificar los procesos de creación de valor.

 

La adopción de una perspectiva de procesos requiere una visión horizontal de la organización, empezando por la entradas de consumos y terminando por los productos y clientes.

 

Los procesos son un conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir un producto/servicio para un cliente o para un mercado particular.

 

Hacer hincapíé en los procesos significa centrarse no en qué trabajo está hecho, sino en cómo el trabajo es hecho dentro de la organización.

 

Mientras que una organización con estructura jeráquica típicamente explica las responsabilidades y las lineas de reporte, su estructura de procesos muestra cómo la organización genera valor para el cliente.

 

Aunque no es posible medir o mejorar la estructura jerárquica en términos absolutos, los procesos se prestan a medidas como coste, tiempo, calidad y satisfacción del cliente.

 

Debido a que los procesos normalmente abarcan diferentes areas funcionales, definir la frontera no es siempre una tarea sencilla.

 

Las personas relacionadas con un proceso de negocio en concreto pueden verlo de diferentes maneras. Por ejemplo, el proceso de desarrollo de un nuevo producto puede empezar con los estudios de mercado o con la entrega de los requerimientos del producto desde el departamento de marketing al departamento de ingeniería de desarrollo. El proceso podría terminar con la publicación de las especificaciones del producto o con la entrega del primer pedido.

Los limites de los procesos deben ser definidos independientemente de la forma en que las actividades están organizadas.

 

La clave es clasificar las actividades de valor de acuerdo con su verdadera contribución a la ventaja competitiva de la empresa.

Análisis de costes internos

Las organizaciones utilizan la metodología de la cadena de valor para identificar fuentes de rentabilidad y para entender el coste de sus procesos internos o actividades.

 

A continuación describo los pasos necesarios para realizar el análisis de los costes internos:

 

1. Identificar los procesos de creación de valor de la empresa
2. Determinar qué parte del coste total del producto o servicio se atribuye a cada proceso de creación de valor
3. Identificar los generadores de coste para cada proceso
4. Identificar las interrelaciones entre procesos
5. Evaluar las oportunidades para alcanzar la ventaja relativa en costes

En las próximas entradas comentaré cada paso en términos prácticos para profundizar en esta herramienta esencial para competir globalmente y mejorar la rentabilidad

La cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva

La mayoría de las empresas definen su misión refiriéndose a la creación de productos o servicios.

 

Para estas organizaciones los productos o servicios generados son más  importantes que cualquier elemento dentro de su cadena de valor.

 

Por el contrario, otras empresas son conscientes de la importancia estratégica de las actividades individuales dentro de su cadena de valor. Estas empresas prosperan al concentrarse en aquellas actividades que les permiten capturar valor para sus clientes y para la propia empresa.

 

Estas empresas utilizan un enfoque o método de la cadena de valor para entender mejor que segmentos, canales de distribución, precios, diferenciación de producto, proposiciones de venta y configuración de su cadena de valor, les aportaría la mayor ventaja competitiva.

 

La forma en que el enfoque de la cadena de valor puede ayudar a las empresas a evaluar su ventaja competitiva se basa en los siguientes elementos o clases de análisis:

1. Análisis de costes internos.  Este análisis permite determinar las fuentes de rentabilidad y la posición relativa en costes de los procesos internos de creación de valor.
2. Análisis interno de diferenciación. Este análisis permite entender las fuentes de diferenciación, incluyendo el coste, dentro de los procesos internos de creación de valor.
3. Análisis vertical de interrelaciones. Este análisis permite entender las relaciones y costes asociados entre los proveedores externos y los clientes para maximizar el valor entregado a los clientes y minimizar el coste.

Los anteriores análisis no son excluyentes entre sí. En este sentido, las empresas empiezan centrándose en sus operaciones internas y paulatinamente amplian su foco para considerar su posición competitiva dentro de su sector.

 

Como conclusión se puede decir que el enfoque de la cadena de valor para establecer la ventaja competitiva es una  parte integral del proceso de planificación estratégica.

 

Como en la planificación estratégica, la cadena de valor es un proceso contínuo para recoger, evaluar y comunicar información que ayude a la toma de decisiones de negocio.

 

Al estimular el pensamiento estratégico, este análisis ayuda al equipo directivo a visualizar el futuro de la empresa y a poner en marcha decisiones para ganar ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré los tres tipos análisis comentados en este post.

Definición de cadena de valor

La primera idea sobre la cadena de valor fue sugerida por M.Porter a mediados de los años 80, para describir cómo el valor para el cliente se agrupa alrededor de una cadena de actividades que conducen a un producto o servicio final.

 

Porter describió la cadena de valor como los procesos o actividades internos que una empresa realiza para diseñar, producir,comercializar, distribuir y apoyar sus productos.

 

Asimismo Porter describió dos grandes categorias de actividades de negocio: las actividades principales y las de apoyo. Las actividades principales están directamente involucradas en la transformación de las entradas de consumos en productos y en la distribución y apoyo postventa de esos productos.

 

Para ampliar esta visión de Porter podríamos decir que la cadena de valor de una empresa está formada por las actividades de creación de valor, desde las materias primas suministradas por los proveedores hasta el producto para uso final entregado al consumidor. Es decir, la empresa es parte de una cadena global de procesos de creación de valor.

 

La cadena de valor de un sector en concreto, empezaría con los procesos de creación de valor de los proveedores que suministran las materias primas básicas y otros componentes, continuaría con los procesos de creación de valor de las diferentes clases de clientes o consumidores finales y terminaría con la enajenación y reciclaje de los materiales.

 

En el inicio del blog presento un ejemplo de cadena de valor para representar visualmente lo comentado en este post.

El análisis de la cadena de valor

Alcanzar la ventaja competitiva para una empresa, no significa sólo igualar o sobrepasar lo que hacen los competidores sino también descubrir qué quieren los clientes y además satisfacer rentablemente, e incluso, superar sus expectativas.

 

Al caer la barrera del comercio internacional y con la globalización, el acceso a mercancías y servicios se ha ampliado y los clientes ahora pueden adquirir lo mejor de lo que quieren,  a un precio razonable, en cualquier lugar del mundo.

 

Bajo una competencia creciente y al incrementarse las expectativas de los clientes, la penalización que puede recibir una empresa complaciente es mucho mayor.

 

Una herramienta estratégica para medir la importancia del valor percibido por el cliente es el análisis de la cadena de valor.

 

Al permitir a las empresas determinar las ventajas y desventajas estratégicas de sus actividades y procesos de creación de valor en su mercado, el análisis de la cadena de valor se convierte en algo esencial para evaluar la ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré algunos temas , partiendo de la idea sobre la cadena de valor desarrollada por Porter, intentando aportar una visión práctica.