Ninguna estrategia es única para siempre

No hay duda de que el éxito tiene su origen en el aprovechamiento de una posición estratégica única. Pero, desafortunadamente, ninguna posición permanece única o atractiva para siempre. No solo las posiciones únicas son imitadas por los competidores sino que también, y esto es muy importante, nuevas estrategias diferenciadoras aparecen continuamente.

 

Una posición estratégica nueva es simplemente una combinación del "quién-qué-cómo", quizá un nuevo segmento de clientes ( un nuevo "quién") o una nueva proposición de valor (un nuevo "qué") o una nueva forma de distribuir o fabricar el producto (un nuevo "cómo"). Pero con el paso del tiempo estas posiciones nuevas pueden desafiar el atractivo de la posición de nuestra empresa.

 

Esto es habitual es diferentes sectores. Durante un tiempo grandes empresas que lograron el éxito en lo que parecía una irrefutable posición estratégica se encuentran "humilladas" por empresas desconocidas que basan su ataque en la creación y aprovechamiento de nuevas posiciones estratégicas.

 

Las posiciones estratégicas nuevas, lo que he llamado antes la combinación "quién-qué-cómo" nos están rodeando continuamente. Cuando los sectores cambian aparecen las posiciones estratégicas nuevas para desafiar las posiciones existentes en el mercado.

 

Poco o ningún énfasis se pone en llegar a ser diferente a los competidores. Esto es evidente por el hecho de que la mayoría de las empresas que innovan estratégicamente rompiendo las reglas tienden a concentrarse en nichos de mercado o son nuevos participantes.

 

Hay muchas razones por las que las empresas ya establecidas encuentran difícil conseguir ser innovadores estratégicos. En comparación con las empresas orientadas a nichos de mercado o nuevos participantes, los líderes están condicionados por inercias estructurales y culturales, políticas internas, complacencia, miedo a canibalizar los productos existentes, miedo a destruir las competencias existentes, satisfacción con el status quo y la falta real de incentivos para abandonar el presente conocido por un futuro incierto.

 

A pesar de estos obstáculos, las empresas establecidas no pueden permitirse la falta de innovación estratégica. Como indiqué anteriormente, los grandes cambios económicos solo tienen lugar si una empresa tiene éxito no solo actuando mejor que sus rivales sino también diseñando una estrategia diferente a la de sus competidores.

 

La innovación estratégica tiene el potencial de llevar a compañías no líderes a elevar su status poniendo contra las cuerdas, en poco tiempo, a los líderes establecidos.

 

Una empresa necesita ser flexible y estar preparada para ajustar su estrategia si el feedback del mercado no es favorable. Pero todavía es más importante que la empresa se cuestione la forma en que opera en su posición actual.

 

Cuestionarse continuamente la posición estratégica aceptada por la empresa tiene dos propósitos que considero vitales: primero, permite a la empresa identificar con mucha anticipación si su posición actual en el sector está perdiendo atractivo en favor de otros y decidir que debe hacer al respecto.

En segundo lugar, y el más importante, da a la empresa la oportunidad de, proactivamente, explorar nuevos horizontes y ser la primera en descubrir y aprovechar las nuevas posiciones estratégicas que pudieran surgir.

 

Finalmente, indicar que no hay garantía, es decir, cuestionarse lo que antes era aceptado no llevará automáticamente a la empresa a liderar nuevos mercados pero será remota la posibilidad de descubrir algo nuevo si nunca se plantean las correspondientes preguntas.

La estrategia debe encajar sin perder flexibilidad

Crear el ajuste adecuado entre lo que el mercado necesita y lo que la empresa hace puede ser contraproducente si el entorno cambia y la empresa no responde convenientemente.

 

Este punto se explica bien con la conocida historia de la rana. Cuando se pone a una rana en una cacerola con agua hirviendo la rana salta fuera inmediatamente. Sin embargo, si se la pone en una cacerola con agua fría y el agua se va hirviendo lentamente la rana se quedará en la cacerola y por lo tanto morirá cocida.

 

De la misma forma, si una empresa no reacciona a los constantes cambios que tienen lugar en su entorno, morirá cocida también.

 

Esto implica que un empresa necesita crear la adaptación adecuada con el entorno actual a la vez que permanece con suficiente flexibilidad para responder  y (a veces crear) a los cambios en el entorno.

 

Pero ¿ qué quiero decir con tener flexibilidad ? Me refiero básicamente a tres puntos clave:

• Una empresa debe ser primero capaz de identificar los cambios en su entorno con anticipación suficiente.
• Además, debe tener la preparación cultural para aprovechar este cambio y responder al mismo.
• Y finalmente, debe tener las habilidades y competencias necesarias para competir en cualquier nuevo escenario que pueda surgir después de los cambios.

En este sentido,  la flexibilidad tiene un componente cultural, es decir, el querer cambiar y otro en línea con las competencias, es decir, el poder cambiar.

 

En la próxima entrada comentaré por qué la estrategia debe estar apoyada por un adecuado entorno organizativo

La estrategia debe unir todas nuestras decisiones

Escoger lo que hay que hacer y lo que no, es realmente un elemento importante de la estrategia.

Sin embargo, la estrategia es mucho mas que esto. La estrategia gira en torno a la combinación de decisiones dentro de un sistema que crea un encaje necesario entre lo que el entorno necesita y lo que la empresa hace. Es la combinación de estas decisiones, dentro de un sistema equilibrado, lo que realmente importa y no sólo las decisiones individuales.

 

Es importante el concepto de empresa como una "combinación de actividades". Desde esta perspectiva una empresa es un complejo sistema de actividades interrelacionadas e interdependientes, afectándose unas a las otras, es decir, las decisiones en una parte del negocio afectan a las otras partes, directa o indirectamente. Esto significa que, a menos que se tome un método holístico al diseñar las actividades de nuestra empresa, nuestros esfuerzos podrían resultar contraproducentes. Incluso si cada actividad individual está perfectamente realizada, el conjunto sufrirá si no se tienen en consideración las interdependencias que he comentado anteriormente.

 

El problema viene de que no podemos comprender toda la complejidad existente en nuestra empresa. Esto quiere decir, que tendemos a enfocarnos en uno o dos aspectos del sistema tratando de optimizar los subsistemas independientemente. Al hacer esto, se ignoran las interdependencias en el sistema y por lo tanto , empeoramos todo.

 

Dado que debe de pasar tiempo para poder ver el efecto de nuestras acciones, a veces, no vemos, ni siquiera el origen de los problemas. Cuando aparecen en nuestra empresa los efectos a largo plazo de nuestras acciones cortoplacistas, empezamos a echar la culpa a otras personas, pero especialmente a lo que sucede fuera de la empresa, por ejemplo, no tenemos plan, la demanda es impredecible o la economía no está creciendo. Esto es típico, verdad ??

 

Al diseñar el sistema de actividades de una empresa, los directivos deberían tener en cuenta los siguientes principios básicos:

• En primer lugar,  las actividades individuales que se escogen deben ser aquellas que el mercado demanda.
• En segundo, las actividades que decidamos realizar deben encajar unas con otras.
• En tercero, no solo deben encajar entre ellas sino también estar equilibradas unas con otras
• Y finalmente, al diseñar estas actividades, es importante tener en cuenta que todas estas actividades formaran un sistema interrelacionado.

Como conclusión indicar que no sólo debemos prestar atención a las interrelaciones del sistema sino que también debemos ser conscientes de que la estructura del sistema guiará el comportamiento dentro del mismo. Lo que hacen los empleados de una empresa esta condicionado por esta estructura, por lo tanto, si se quiere cambiar el comportamiento habría que cambiar también dicha estructura.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente parámetro, la estrategia debe encajar sin perder flexibilidad.

La estrategia debe decidir sobre unos pocos parámetros

Como comenté en la anterior entrada la estrategia exitosa se basa en una serie de principios fundamentales.

Me atrevería a decir que estos principios son comunes a todas las empresas que han tenido y tienen estrategias de éxito.

El primero de ellos es que la estrategia debe decidirse entorno a unos pocos parámetros.

En la incertidumbre actual y en un entorno cambiante, la estrategia tiene que ver con tomar algunas decisiones difíciles en relación con unos pocos parámetros. Es absolutamente esencial que la empresa decida sobre estos parámetros porque representan las fronteras dentro de las cuales los empleados tendran libertad y autonomía para operar e intentar realizar las actividades. Estas fronteras tienen que ver tambien con la posición estratégica de la empresa dentro de su mercado. Sin decisiones claras sobre estos parámetros la compañía iría como un barco a la deriva.

 Pero, ¿ cuáles son estos parámetros ?

 Una compañía tiene que decidir en tres temas principales:

·        Quiénes serán sus clientes objetivo y quiénes no lo serán

·        Que productos o servicios se ofrecerán a estos clientes elegidos y cuáles no se les ofrecerán

·        Y que se hará para conseguirlo, es decir, que actividades se realizarán y cuáles no.

 

Las decisiones sobre cada pregunta no son fáciles y cada pregunta puede tener muchas respuestas. Por lo tanto todas estas cuestiones se discutirán, habrá desacuerdos, temas de política de empresa e indecisión. Y todo ello porque una empresa no puede ser "todo para todos" y por lo tanto habrá que tomar decisiones explícitas. Esta elección podría ser errónea pero esto no puede ser una excusa para no decidir.

 

Es absolutamente esencial que una organización tome decisiones claras y explícitas en estas tres dimensiones porque cada elección puede ser un parámetro para ayudar a los empleados a trabajar con autonomía. Sin estos parámetros claros el resultado final podría ser un caos.

 

Pero una empresa no solo tiene que tomar decisiones claras sino tambien que estas decisiones sean diferentes de las que tomarán sus competidores.

 

Una empresa tendra éxito si elije una posición estratégica  única,  es decir, diferente de los competidores. Obviamente, será imposible buscar respuestas que sean totalmente diferentes de los competidores pero la ambición debe ser crear toda la diferenciación que sea posible.

 

Por lo tanto , y a modo de conclusión, la meta debe ser generar  todas las ideas estratégicas que sea posible para poder tener una gran capacidad de elección.

¿ Qué es la estrategia ? ¿ Cómo sabemos si tenemos ?

En las próximas entradas comentaré sobre algunas lecturas relacionadas con el núcleo principal del blog, la estrategia. Pero, ¿qué es realmente ?

 

En primer lugar hay que reconocer la importancia de la estrategia en el éxito de cualquier empresa, aunque es bien conocido que no hay un acuerdo general sobre lo que realmente es la estrategia. Desde ver la estrategia como un posicionamiento o como una visión, hay bastantes reflexiones sobre el tema.

 

La confusión, muchas veces, se traspasa a los directivos y si se les pregunta ¿ qué es la estrategia ? la respuesta más frecuente será, la estrategia es cómo podré alcanzar los objetivos de mi empresa.

En mi opinión esta respuesta es correcta. Sin embargo, es demasiado genérica y por lo tanto diría que, prácticamente, no tiene sentido.

 

Es de sobra conocido que una estrategia de éxito se basa en una serie de principios fundamentales, los cuales, probablemente, son compartidos por todas las estrategias exitosas.

 

Estos principios serían:

• Hay que escoger entre unos pocos parámetros
• La estrategia deber escoger y combinar todas las actividades para desarrollar un sistema equilibrado
• La estrategia debe encajar sin perder flexibilidad
• La estrategia debe estar apoyada por un entorno apropiado en la organización
• Ninguna estrategia es única para siempre

En las próximas entradas comentaré sobre estos principios que son la esencia del sistema que debería seguir la estrategia.

Evaluación del potencial de rentabilidad de una estrategia

¿ Cómo puede una empresa o un inversor saber si una estrategia es mejor que otras ?

 

Dado que las estrategias de negocio tienen que ver, normalmente, con el nivel de desempeño, una respuesta sencilla sería comparar la rentabilidad de cada negocio y a aquel que tenga la rentabilidad más alta se le supondrá que tiene la mejor estrategia.

 

Pero, por ejemplo, supongamos que hay un negocio en plena fase de lanzamiento, que no es todavía rentable pero que tiene el potencial para ser rentable en el futuro. Todavía mejor, supongamos que se quiere averiguar qué se debería hacer para mejorar la rentabilidad de una estrategia.

 

Sólo un análisis detallado de los fundamentos de la rentabilidad podría descubrir cualquier potencial oculto o errores que puede tener una estrategia.

 

Y, en otro ejemplo, supongamos que un inversor quiere invertir en una nueva empresa que no tiene una larga historia de beneficios estables y por lo tanto, los datos de rentabilidad , es probable, que no digan mucho a su favor.

 

Aunque existen diversos modelos para explorar los diferentes aspectos de la rentabilidad de una organización, en las próximas entradas comentaré, uno de ellos, basado en las actividades, valor, apropiabilidad y cambio, el cual, permite explorar la rentabilidad potencial de productos, recursos, marcas, unidades de negocio, etc, todo ello sin olvidar que estrategia tiene que ver con proposición y creación de valor.

 

Este modelo permite entender cómo una empresa crea valor y se posiciona para distribuir el valor y sobre lo que se puede hacer para mejorar el desempeño.