Cómo utilizar el benchmarking

Lo esencial para que la utilización del benchmarking tenga éxito es la identificación de un potencial socio para su realización pero esto depende de los siguientes factores:

• el tipo de benchmarking
• las actividades y la disponibilidad de tiempo y recursos
• la información necesaria y sus fuentes ( fuentes de buenas prácticas)
• el nivel de experiencia alcanzado en la utilización del benchmarking

En este sentido habría que respetar las siguientes condiciones para la utilización con éxito de este proceso de benchmarking:

• se debe escoger un socio óptimo
• los proyectos de benchmarking tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos, es decir, con los temas claves del negocio que tienen alta rentabilidad y están alineados con los valores organizativos y con la estrategia.
• los directivos de la organización deberían apoyar la utilización del benchmarking y deberían estar decididos a continuar la mejora en el desempeño de la empresa, es decir, comprometidos con la implantación de los cambios que se requieran.
• los objetivos deben estar claramente definidos.
• es necesario tener una imagen clara del desempeño de la organización antes de contactar con los potenciales socios.
• los empleados deben ser informados permanentemente sobre los progresos del proceso

En cuanto a los errores que se deberían evitar, me gustaría indicar los siguientes:

• Utilizar el benchmarking simplemente por qué sí
• Concentrase sólo en compartir el desempeño en lugar de concentrarse en las prácticas
• Esperar que la aplicación del benchmarking sea rápida o fácil
• Asignar más tiempo a una parte concreta del proceso
• Pretender encontrar un benchmarking comparable para todos los procesos de nuestra organización
• Pedir información sin dar la de nuestra propia empresa

En el siguiente post comentaré algunos problemas que pueden surgir cuando se decide la utilización del proceso de benchmarking.

Relacion entre el desarrollo de la estrategia y el benchmarking

El proceso de benchmarking no debe considerarse como algo puntual. Para ser efectivo, deberia ser algo habitual, como una parte integral del proceso de mejora con el objetivo de mantener al corriente el foco de mejora contínua a través de las mejores prácticas. Esto significa, que el objetivo del benchmarking es entender y evaluar la posición actual de un negocio u organización en relación con las mejores prácticas e identificar los areas de mejora en el desempeño.

Algunas empresas consideran el proceso de benchmarking como un proceso puntual que dura unos pocos meses. El benchmarking debe ser realizado como parte integrada de los procesos de mejora que tenga la organización.

Las empresas que entienden la mejor forma de utilizar los resultados del proceso de benchmarking prefieren considerlo como una práctica habitual para implantar su estrategia dado que al incorporarse de una manera habitual, puede utilizarse de forma más efectiva y ser una herramienta para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.

Para entender mejor la relación entre el desarrollo de la estrategia para el desempeño y el benchmarking he desarrollado el Esquema 37  que se puede ver al final del blog.

Proceso para el benchmarking

Tipos de benchmarking

En esta entrada comentaré los diferentes tipos de benchmarking que las empresas pueden adoptar.

Como ya comenté en las anteriores entradas benchmarking significa comparar una organización o una parte de ella, con otras organizaciones, por lo que se puede adoptar uno o más de los tipos de benchmarking que explico a continuación:

• Benchmarking estratégico: Tiene como objetivo la mejora del desempeño al estudiar las estrategias a largo plazo y la implantación de los métodos que ayudan a las compañías con "las mejores prácticas" a tener éxito. Implica examinar las competencias básicas, el desarrollo de productos y servicios y las estrategias de innovación de estas empresas. Este tipo no se refiere ,habitualmente, a ningún sector específico, por lo que se aconseja observar diferentes sectores.
• Benchmarking competitivo: Es utilizado por las empresas para comparar su posición con respecto a las características de desempeño de sus productos y servicios clave. Este tipo de benchmarking se concentra en  las empresas del mismo sector.
• Benchmarking de procesos: La empresa que se aplica en este benchmarking se concentra en la observación e investigación de los procesos de negocio con el objetivo de identificar y observar las mejores prácticas de una o más empresas comparables, aquellas que ofrecen servicios similares.
• Benchmarking funcional: Es utilizado por las empresas para mejorar sus procesos o actividades al ser comparados con otras empresas de diferentes sectores o areas de actividad pero con funciones similares. En relación a este tipo, hay que decir, que una empresa centrará su benchmarking en una única función con el objetivo de mejorar la operativa de esa función particular. 
• Benchmarking interno: Este bechmarking implica la comparación entre las propias unidades de negocio o subsidiarias, situadas en diferentes lugares. Permite un fácil acceso a la información, incluso a datos confidenciales y conlleva un proceso mas corto en tiempo y recursos que otros tipos de benchmarking.
• Benchmarking externo: Es utilizado por la empresas para estudiar las organizaciones que tiene éxito al utilizar sus mejores prácticas. Este tipo de benchmarking supone una oportunidad para aprender de las empresas con un desempeño superior.

En casi cualquier tipo de los indicados anteriormente, es imprescindible tener metas y objetivos establecidos para cada benchmarking. En este sentido, el benchmarking no es diferente. Las empresas que tienen éxito establecen sus metas y objetivos, se concentran en ellos, los mantienen de la manera más simple posible y hacen un seguimiento contínuo de ellos. Como en  cualquier plan es absolutamente imprescindible conseguir una información lo más exacta y consistente posible.

El benchmarking es una poderosa herramienta que puede ayudar a mejorar la capacidad de una organización para gestionar estratégicamente su desempeño. Fuerza a los directivos a considerar perspectivas más amplias y además, al observar las mejores prácticas de las organizaciones con un desempeño superior, puede situar a la empresa en el camino de un liderazgo sostenido.

En la siguiente entrada, que será gráfica, presentaré un cuadro con los pasos a seguir para el proceso de benchmarking. 

Benchmarking basado en la filosofía de la Calidad Total

Benchmarking estratégico: Introducción

Aunque en las próximas entradas desarrollaré con más detalle los conceptos del benchmarking estratégico y sus aplicaciones, sirva esta entrada a modo de introducción.

La esencia del benchmarking  es el proceso contínuo de comparación de la estrategia, los productos y los procesos de una empresa con los de las empresas líderes. El próposito es aprender a alcanzar la excelencia para posteriormente igualarla e incluso superarla.

Detrás de este proceso, estaría la típica pregunta : ¿ para qué reinventar la rueda si se puede aprender de alguien que ya lo ha hecho ?

Sin embargo, también hay que decir que el benchmarking no es la panacea que puede reemplazar a los demas procesos de calidad o de gestión.

Asimismo el benchmarking es una metodología que se utiliza en la dirección, particularmente en la dirección estratégica, mediante la cual las organizaciones evaluan varios aspectos de sus procesos en comparación con las mejores prácticas, normalmente dentro su propio sector de actividad. Esto permite a las organizaciones desarrollar planes para hacer mejoras o adoptar las mejores prácticas, siempre con la idea de mejorar algun aspecto de su desempeño.

Por lo tanto la conclusión de lo anterior sería que el benchmarking es un proceso para la mejora del desempeño que identifica, entiende y adapta las mejores prácticas y procesos que se siguen dentro y fuera de la empresa, implementando sus resultados. El enfásis está en mejorar una operación o proceso de negocio aprovechando las mejores prácticas, y no el mejor desempeño.

Benchmarking estratégico para la creación de valor

El modelo de benchmarking estratégico para la creación de valor se desarrolló para facilitar a los directivos un modelo holístico para ser aplicado al proceso se creación de valor de la empresa y para posicionar a la compañía dentro de ese proceso, al:

• Mejorar la toma de decisiones estratégicas
• Facilitar una mayor responsabilidad directiva
• Requerir una mayor eficiencia en la distribución de los recursos de la empresa
• Mejorar la gestión de capital
• Alinear las medidas del desempeño con los factores críticos de éxito
• Facilitar un lenguaje común dentro de la organización
• Establecer un programa de compensación alineado con los objetivos estratégicos identificados en el proceso de creación de valor
• Desarrollar una cultura corporativa que explique cómo las actividades diarias impactan en el valor
• Facilitar al equipo directivo un proceso de planificación estratégica más efectivo y fácil de comunicar

El Esquema 36 al final de blog muestra el marco para el benchmarking estratégico de creación de valor