Mapas estratégicos: Estrategia de crecimiento y aprendizaje (y 2)

Como indiqué en la entrada anterior las tres clases de capital, humano, tecnológico y organizativo, debe trabajar juntas para ayudar a que la empresa ejecute los elementos desarrollados en la perspectiva de procesos internos. La alineación del aprendizaje y crecimiento con los procesos internos de negocio facilita la consecución de las estrategias de clientes y financiera. Las dos partes del mapa denominadas " cómo esperamos conseguirlo" y " qué queremos alcanzar", respectivamente.

 

En el esquema 60 al final del blog presento el mapa estratégico completo del hotel de hielo, caso práctico que he ido desarrollando en paralelo con las entradas de la realización del mapa estratégico.

 

En este mapa completo se pueden ver claramente como se han insertado las estrategias de aprendizaje y crecimiento. Como el hotel esta orientado a la aventura necesita estar seguro de que los empleados serán capaces de desarrollar sus programas y actividades diferenciados. En este contexto, el hotel de hielo necesitará gente con energía, amantes de la naturaleza y que estén orientados al cliente.

 

Durante todas las entradas anteriores dedicadas a la creación del mapa estratégico he intentado dejar claro que para alcanzar los objetivos indicados en el mapa estratégico y las metas relacionadas en el cuadro de mando, las empresas deben escoger las iniciativas adecuadas. El mapa estratégico es un marco importante que permite que esta elección se pueda hacer sistemáticamente evitando los costosos errores que las empresas a veces cometen en la selección de las iniciativas y herramientas de gestión.

 

El cuadro que presento a continuación muestra la progresión de acontecimientos que tienen lugar en un proceso estratégico normal. Por ejemplo, el equipo directivo llega primero a la definición de la misión, visión y valores (1). Después se crea el mapa estratégico, tal y como, he explicado en las diferentes entradas (2). Y así sucesivamente hasta el punto 5 donde la estrategia se valida.

Hacer click en la imagen para agrandarla

Como conclusión final indicar que el mapa estratégico en una poderosa y efectiva herramienta que puede ayudar a la empresa a alcanzar y mantener su ventaja competitiva.

 

Muchas empresas que tienen problemas para ejecutar la estrategia pueden encontrar en los mapas estratégicos una forma convincente de pensar en esta estrategia, llegar a acuerdos y comunicar las iniciativas estratégicas a las partes interesadas.

 

Es importante enseñar a todos los empleados como utilizar el mapa estratégico para guiar sus acciones y estar alineados con los objetivos para mejorar la ejecución de la estrategia. Al hacer esto la empresa se posicionará para ganar rentabilidad y para mostrar la responsabilidad requerida por los clientes, accionistas, empleados y las instituciones.

Mapa estratégico: Estrategias de aprendizaje y crecimiento (1)

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento se basan en la identificación y resolución de las deficiencias que pueden limitar la capacidad de la empresa para ejecutar los procesos críticos identificados durante el análisis de la perspectiva interna.

 

Estas estrategias se enfocan principalmente en las tres áreas siguientes:

1. Capital humano
2. Capital tecnológico e infraestructuras
3. Capital organizativo

El capital humano es el valor económico que una empresa obtiene al aplicar el conocimiento, la colaboración y el compromiso de los individuos que pertenecen a ella. Bien dirigido, el capital humano es una gran fuente de valor que se origina en el compromiso de los empleados a través de las decisiones que toman en temas como servicio, calidad, eficiencia, creatividad, alineación de objetivos y productividad. En mi opinión, el capital humano de una empresa es su mayor ventaja competitiva.

 

El capital tecnológico, la información y las infraestructuras se refieren a como la organización utiliza sus sistemas, redes internas, bases de datos etc para ganar ventaja competitiva y para ejecutar la estrategia.  El tipo de capital tecnológico elegido dependerá de la proposición de valor prioritaria.

 

El capital organizativo corresponde a la habilidad de la empresa para conectar los objetivos de los empleados con los objetivos corporativos. Las empresas con grandes niveles de capital organizativo tienen implantados canales de comunicación, comparten la visión, confían en sus directivos, grandes niveles de retención de empleados y un desempeño superior. El liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación son ingredientes muy importantes en el capital organizativo. Juntos favorecen la capacidad de adaptación y la realización de los cambios que sean necesarios para la ejecución de la estrategia.

 

Las empresas tienen que utilizar diferentes métodos para la estrategia de aprendizaje y crecimiento en base a sus circunstancias específicas, a las expectativas de los clientes y a las necesidades del negocio.

 

Todo lo anterior indica que las políticas de capital humano, tecnológico y organizativo tienen que estar alineadas con la proposición de valor elegida.

 

El cuadro que presento a continuación resume el encaje de cada tipo de capital en cada proposición de valor. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

 

En la próxima entrada presentaré el mapa estratégico completo para el caso práctico que estoy desarrollando en paralelo, el hotel de hielo,  y algunas reflexiones finales sobre la gestión de los mapas estratégicos.

Mapa estratégico: Estrategia de procesos internos (y 2)

Las organizaciones deben tener operaciones internas sólidas para sobrevivir. Sin embargo, las organizaciones que contemplan su proposición de valor en base a su excelencia operacional deben  centrarse en los procesos internos con absoluta prioridad. Al hacer esto, el trabajo se enfoca en eliminar actividades que no añaden valor, en la reducción de costes y ofrecer precios bajos. Las empresas que compiten en este frente ponen mucha atención en las relaciones con proveedores, en la gestión el riesgo y en una producción y distribución eficientes. Este sería el primer proceso interno crítico.

 

El segundo proceso interno crítico es la innovación y superioridad comercial. Las organizaciones que buscan el liderazgo en productos y servicios deben centrarse en procesos que motiven, identifiquen, desarrollen e introduzcan innovaciones comerciales, dado que su proposición de valor es ser los primeros en ofrecer en el mercado lo último en tecnología, diseño y nuevos servicios. La necesidad aquí es la búsqueda de procesos internos que motiven un flujo continúo de nuevas ideas, reduciendo el tiempo de lanzamiento al mercado pero a la vez siendo eficientes en la gestión de las inversiones y presupuestos. Las organizaciones que tienen éxito en este entorno saben que los clientes estarán dispuestos a pagar un precio mayor por los productos y servicios innovadores.

 

En relación con el liderazgo en el conocimiento de las necesidades de los clientes, las organizaciones se centrarán en aquellos procesos directamente conectados con la selección, adquisición, mantenimiento y crecimiento, a través de una gestión eficiente de sus clientes. El foco aquí será el desarrollo del conocimiento del cliente y la creación de una relación sólida. Esto incluirá la gestión de los pedidos y ofrecer una cartera de soluciones para estos clientes.

 

Es importante hacer hincapié que las organizaciones desarrollan estrategias en los tres procesos comentados anteriormente. Sin embargo, su proposición de valor les guiará en centrarse y priorizar donde concentrar sus esfuerzos.

 

Finalmente indicar que, además de los procesos críticos anteriores, las empresas pueden también desarrollar otros procesos importantes para las partes con intereses, como pueden ser, por ejemplo, los procesos de buen gobierno y control o de responsabilidad social corporativa.

 

Para terminar la entrada presento a continuación el mapa estratégico del caso que estoy desarrollando en paralelo, sobre el hotel de hielo, donde se pueden ver como se integran los procesos internos y su relación con los pasos comentados en las entradas anteriores. Hacer click sobre la imagen para agrandarla

Al ver la proposición de valor del hotel de hielo y su foco en el liderazgo en servicios, el hotel  debería comercializar fuertemente su exclusividad  y al mismo tiempo, profundizar en los programas de selección y formación para liderar el mercado. Estos son, como se ven en el esquema, sus dos procesos internos dominantes.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente paso en el proceso de creación del mapa estratégico y que esta relacionado con las estrategias de crecimiento y aprendizaje, fundamentalmente orientadas al  capital humano, la gestión de la información y la capacidad organizativa.

Mapa estratégico: Estrategia de procesos internos (1)

Una vez establecidas las estrategias financieras y de clientes, las empresas deben diseñar las estrategias dirigidas a ejecutar los planes para ganar en el mercado. Es el momento de pasar del " qué queremos alcanzar " al " cómo lo vamos a conseguir". Es decir, las empresas deben ejecutar todo lo diseñando y definido en los pasos anteriores.

 

La perspectiva interna está relacionada  con escoger y ejecutar los procesos adecuados para alcanzar las estrategias financieras y de clientes que la organización considera ayudarán a conseguir el objetivo prioritario. Esto quiere decir que las empresas deben, conscientemente, elegir procesos internos que conecten directamente con los primeros pasos indicados en el mapa estratégico.

 

A continuación presento un cuadro donde se puede ver como una empresa podría enfocar sus procesos en función de su proposición de valor. Hacer click sobre la imagen para agrandarla

 

 

En la próxima entrada desarrollaré los procesos indicados el cuadro anterior, excelencia en las operaciones internas, innovación y liderazgo en la gestión de clientes junto con la aplicación práctica al caso del Hotel de hielo.

Mapa Estratégico: Estrategia de clientes

Una vez que se han establecido las estrategias financieras, las empresas deben formular sus planes y estrategias para ganar en el mercado. Es decir, deben claramente establecer y desarrollar sus estrategias de clientes.

 

Las estrategias de clientes se pueden organizar en tres áreas:

1. Retener y aumentar los clientes
2. Incrementar los ingresos por cliente
3. Reducir los costes por cliente

Las empresas deben prestar atención a cada una de estas estrategias. Sin embargo, la elección de la proposición de valor , indicará, una vez más, donde la empresa enfocará su esfuerzo y actividad.

 

En el cuadro que presento a continuación se pueden ver los tres tipos de estrategia orientadas a los clientes y su relación con la proposición de valor elegida. Hacer click en la imagen para agrandarla

 

 

 

 

 

Aquellas empresas que buscan la excelencia operacional utilizarán precios competitivos para retener y ganar nuevos clientes además de incrementar los ingresos por cliente. La gestión de procesos y de la cadena de suministro ayudará en los esfuerzos continuados por reducir los costes por cliente.

 

Los líderes en producto ofrecerán las últimas tecnologías y  características para incrementar el volumen y los ingresos por cliente. Para ser rentable la planificación estratégica debe intentar equilibrar gastos y beneficios.

 

Para retener y ganar clientes, las empresas orientadas al conocimiento de los clientes tenderán a utilizar estrategias tales como, marketing por recomendaciones y programas de lealtad. Al ofrecer soluciones y planes personalizados estas empresas intentan incrementar los ingresos por cliente. En la misma línea que los líderes en producto, la planificación estratégica debe intentar equilibrar gastos y beneficios.

 

El cuadro que presento a continuación muestra la aplicación práctica de estas estrategias al caso que estoy desarrollando en paralelo, el del Hotel de Hielo. Hacer click para agrandar la imagen

El cuadro anterior muestra como la dirección del Hotel de hielo pretende adaptar las estrategias de clientes para alcanzar su objetivo principal, sus objetivos financieros y su visión. Un punto importante a señalar es ver como las estrategias de  clientes del hotel están ligadas a su proposición de valor. Todo ello es coherente con el desarrollo de las estrategias esenciales en tono a la proposición de valor.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente paso en el desarrollo del mapa estratégico y que tiene que ver con la ejecución de las estrategias desde la perspectiva interna de los procesos.

Mapa estratégico: Estrategias financieras (2)

Como expliqué en la entrada anterior las estrategias financieras pueden ser de tres tipos:

1. Estrategias de crecimiento de los ingresos
2. Estrategias de productividad
3. Estrategia de utilización de activos

En esta entrada pretendo desarrollar un poco más estas estrategias.

 

Todas las organizaciones quieren hacer crecer sus ingresos. El crecimiento es el oxígeno de cualquier negocio.  Las organizaciones que crecen prosperan, las que se reducen pueden desaparecer. La proposición de valor que se ha elegido dictará cómo la empresa intentará hacer crecer sus ingresos. Las compañías que buscan la excelencia operativa intentarán hacer crecer los ingresos reduciendo precios e incrementando volumen y rotación. Las compañías que mejoran la productividad y la utilización de activos pueden hacer esto rentablemente. Para las organizaciones que buscan el liderazgo en los productos, el crecimiento de los ingresos se alcanza a través de precios altos para sus ofertas innovadoras.

 

Es importante resaltar que las empresas que se enfocan en el crecimiento de los ingresos a través de precios altos no dejan de lado la productividad y la utilización de activos. No hay "licencia para gastar" para los líderes en productos. En su lugar, estas empresas gastan más en áreas como investigación y desarrollo, esperando la rentabilidad de estas inversiones a través de mayores ingresos.

 

Las empresas que se centran en el conocimiento de los clientes buscarán el crecimiento de los ingresos a través de la combinación de productos y servicios que den soluciones a los clientes. Al ofrecer una cartera de soluciones estas organizaciones pueden vender más y al mismo tiempo satisfacer a su base de clientes.

 

La estrategia de productividad equivale a la optimización de la estructura de costes variables en la organización. Es importante indicar que hay que "optimizar" y no "minimizar"  dado que cuando se minimizan los costes, con frecuencia se daña la calidad. Para estas organizaciones que buscan la excelencia operativa centrarse en la optimización es lo más importante para reducir costes y ofrecer precios muy competitivos.

 

Los líderes en productos necesitan alcanzar el equilibrio con la productividad para que sea rentable pero sin violar la proposición de valor en el liderazgo del producto.

 

La utilización de activos equivale a la optimización de la estructura de los costes fijos dentro de la empresa. Es imperativo que las empresas que tienen que invertir fuertemente o moderadamente,  en grandes elementos, como edificios o maquinaria consigan la mayor rentabilidad de esas inversiones. Esto es particularmente verdad en aquellas empresas enfocadas a la excelencia operacional y que sólo pueden alcanzar el éxito a través de una gestión eficiente de los inventarios y la rotación de otros activos.

 

Como conclusión final, la elección de las estrategias financieras es un paso importante dentro del proceso del mapa estratégico. Al alinear las estrategias financieras con la proposición de valor, las empresas se pueden posicionar para decidir adecuadamente que es lo que hará que los clientes estén dispuestos a pagar.

 

A continuación y en relación con el caso práctico ( Hotel de hielo) que estoy desarrollando en paralelo presento un cuadro donde se puede ver la aplicación práctica de la elección de las estrategias financieras y su conexión con la proposición de valor.

 

Hacer click en la imagen para agrandarla

 

Mapa Estratégico: La elección de las estrategias financieras

En la entrada anterior comenté cómo definir la proposición de valor y la gran importancia que tiene esta definición dentro del mapa estratégico.

 

Una vez que se ha establecido la proposición de valor, el siguiente paso para las empresas es formalizar sus planes y estrategias en relación a los ingresos y gastos.

 

Las estrategias financieras giran, normalmente, en torno a tres áreas críticas:

1. Crecimiento de los ingresos
2. Productividad
3. Utilización de los activos

Todas las organizaciones deben poner mucha atención en cada una de estas tres estrategias. Sin embargo, la elección de la proposición  de valor, como expliqué en la anterior entrada, ayuda a decidir cual de la tres será la estrategia dominante y donde habrá que poner el mayor esfuerzo y actividad.

 

En el esquema que presento a continuación se pueden ver las tres clases de estrategias financieras basadas en la elección de la proposición de valor. (hacer click sobre la imagen para agrandarla)

Las empresas que buscan la eficiencia operacional se enfocarán en conseguir sus objetivos  prioritarios a través de un incremento en la productividad y en las estrategias de utilización de activos.

Las organizaciones que sigan el conocimiento del cliente o proposiciones de liderazgo en producto pondrán menos foco en las estrategias de eficiencia y en su lugar intentarán el crecimiento de los ingresos a través de un producto distintivo o valorando las características particulares de los clientes.

 

En la próxima entrada comentaré con más detalle estas tres estrategias y su aplicación práctica al caso desarrollado para el Hotel de Hielo.

Mapa estratégico: La proposición de valor

La empresa que intenta hacer todo, normalmente no consigue nada o muy poco y a veces está destinada a la mediocridad.

 

Para liderar el mercado, las empresas necesitan primero segmentar el mercado en base a la actual y futura percepción del valor por parte de sus clientes. Pero, ¿ qué es lo que realmente valoran los clientes ?

 

Cuando se analiza esto es cuando las empresas se pueden enfocar en suministrar, mejor que los competidores, las palancas de valor.

 

Como indiqué en la anterior entrada, el segundo paso del mapa estratégico es la elección de la proposición de valor, que ayudará a la empresa a ganar en el mercado.

 

Las tres proposiciones de valor mas comunes son:

1. Excelencia en las operaciones. Esta proposición está relacionada con tener también menores costes totales
2. Liderazgo en los productos/servicios
3. Conocimiento de los clientes para facilitar soluciones innovadoras y poder satisfacer sus necesidades

La idea central de la proposición de valor es escoger una proposición de valor dominante y suministrar un valor único para el cliente a través de esta elección. Para las otras dos proposiciones es importante ser competitivo aunque no se lidere.

 

El siguiente cuadro muestra esquemáticamente lo anterior ( hacer click en la imagen para agrandarla) 

 

Cómo se crean los mapas estratégicos

Como indiqué en las anteriores entradas relacionadas con los mapas estratégicos, inicio una serie de entradas para explicar la creación de estas herramientas de gestión cada vez mas utilizadas en las organizaciones orientadas a buscar un desempeño superior que les permita conseguir una ventaja competitiva sostenible.

 

Cada vez mas las organizaciones consideran que los mapas estratégicos son un componente integral para el éxito en la ejecución de la estrategia. Los mapas estratégicos se desarrollan a varios niveles.

 

Los mapas estratégicos son utilizados , a menudo, como herramientas independientes que las empresas emplean para desarrollar, entender y comunicar  su historia estratégica. Para maximizar su valor, deben ser utilizados y vistos, como bloques fundamentales alineados en el proceso de gestión del cambio. Esto significa que la existencia del mapa estratégico y del cuadro de mando integral son necesarios, pero no suficientes condiciones, para ejecutar la estrategia eficazmente. Para conseguir lo máximo de ambos es necesario que formen parte de una iniciativa de gestión del cambio.

 

El esquema 58 al final del blog, muestra como el mapa estratégico encaja en el proceso global de la gestión estratégica. El esquema indica que el despliegue estratégico se inicia con la determinación de la misión, los valores fundamentales y la visión. Estas declaraciones forman la base para el desarrollo del plan estratégico. La lógica y la calidad visual del mapa estratégico ha mejorado la habilidad para convertir los objetivos estratégicos en medidas específicas, metas e iniciativas personales.

 

Sin embargo, en  mi opinión, a veces las empresas tienen dudas sobre los pasos a seguir para crear sus propios mapas estratégicos. Desde mi punto de vista existen varios pasos que son muy útiles para desarrollar un mapa estratégico. Estos pasos serían:

1. Especificar el objetivo principal y prioritario
2. Escoger la proposición de valor
3. Diseñar las estrategias financieras
4. Diseñar las estrategias para los clientes
5. Ejecutar las estrategias desde la perspectiva interna
6. Planificar las estrategias de aprendizaje y crecimiento

Como indiqué en los avances de las entradas sobre los mapas estratégicos, para reforzar las explicaciones, desarrollaré un caso práctico.

 

Este caso es el de un hotel en la montaña. Este hotel tiene la particularidad de que es de hielo.

En relación con las explicaciones anteriores, el punto de partida será declarar cual será la misión del hotel. En este caso, ser un hotel de hielo reconocido internacionalmente, donde los servicios y la oferta de actividades innovadoras serán una experiencia única para la satisfacción de nuestros visitantes.

 

El hotel tiene 26 habitaciones, con camas grandes y dobles. Todo es de hielo en el hotel. Los clientes duermen en un saco de dormir de plumas sobre la cama de hielo. La temperatura de las habitaciones oscila entre los -3º y los -5º pero los clientes no pasan frio mientras están en la cama. La ocupación fue del 90% durante los primeros meses. Los resultados financieros actuales apenas alcanzan las expectativas. Por eso los propietarios, que conocen los beneficios de los mapas estratégicos y del cuadro de mando, están dispuestos a desarrollar una estrategia que ayude al hotel a alcanzar una posición competitiva similar o superior a la de sus competidores.

 

El primer paso, como indiqué anteriormente es la determinación de cual será el objetivo principal y prioritario. Este paso es crítico, de ahí su importancia, porque conecta el mapa estratégico con el inicio de la creación de la misión, valores fundamentales y visión de la organización. Este paso debe diferenciar entre lo que la organización entiende por el objetivo más importante y prioritario y las estrategias que habrá que implantar. Como decía Porter, hay que empezar con el objetivo adecuado que no puede ser otro que alcanzar la máxima rentabilidad en el largo plazo, porque cuando la estrategia se soporta en la rentabilidad sostenida se puede generar el verdadero valor económico.

 

Volviendo al caso práctico, los propietarios del hotel comparten la misma visión y aceptan que si no hay rentabilidad para su inversión y un cash flow suficiente para soportar las operaciones y préstamos, esta visión no se podrá alcanzar. Por lo tanto, después de varias reuniones, acordaron que su objetivo principal y prioritario sería incrementar la rentabilidad y el cash flow. En concreto, un 5 % y hasta 1 millón de euros, respectivamente, en 3 años. Este es el primer paso del mapa estratégico

 

En la próxima entrada comentaré el segundo paso que tiene que ver con la proposición de valor.

La Pirámide de la estrategia

Como complemento a las próximas entradas que publicaré sobre los mapas estratégicos presento, en el ESQUEMA 58 al final del blog, una adaptación de lo que denomino, la pirámide de la estrategia.

 

En el esquema se puede ver como el mapa estratégico encaja dentro de todo el proceso global de la dirección estratégica.

 

En el esquema se ve claramente como se inicia la implantación de la estrategia definiendo la misión, los valores fundamentales y la visión de la organización. Estas definiciones son la base para el desarrollo del plan estratégico.

Mapa estratégico genérico

Como introducción a las próximas entradas, presento, al inicio el blog, un mapa estratégico genérico completo.

El mapa estratégico describe cómo la empresa crea valor y bien construido, mostrará cómo la empresa organizará sus planes para entender y ejecutar mejor la estrategia.

Establecer estrategias y mapas estratégicos

El mapa estratégico y el cuadro de mando de cualquier empresa deberían contar una historia que diferencie a su organización de sus competidores. Debería mostrar las interrelaciones entre los procesos internos y los activos intangibles que crean la ventaja competitiva sostenible.

Ninguna empresa puede sobresalir en cada proceso interno ni en cada objetivo de crecimiento y aprendizaje.

Una estrategia sostenible busca captar lo más valioso de la cadena de valor.

La creación de valor total se puede dividir en tres segmentos:

1. Valor captado por el proveedor, es decir, las cantidades pagadas a los empleados y a los proveedores menos el coste de oportunidad al suministrar productos y servicios a la empresa.
2. Valor captado por la empresa, es decir, el precio neto recibido de los clientes menos las cantidades pagadas a los empleados y proveedores por los productos y servicios vendidos.
3. Valor captado por los clientes, es decir, la diferencia entre el precio máximo que los clientes están dispuestos a pagar por los productos y servicios y los precios reales que pagan.

El valor creado es distribuido entre los anteriores valores dependiendo de su fuerza relativa y de su poder de negociación.

Las estrategias situan a la compañía donde puede captar valor y conseguir una rentabilidad atractiva. Los productos no diferenciados permiten a los clientes captar la mayoría del valor creado. No importa qué estrategia sostenible use la empresa, ésta debería desarrollar un mapa estratégico específico que represente su proposición de valor y su alineación de los procesos internos y de las capacidades de aprendizaje y crecimiento que reportarán un desempeño financiero superior.

La preparación del capital organizativo

El capital organizativo es la habilidad de una organización para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia. Además facilita la capacidad para la integración y alineación de los activos tangibles e intangibles con la estrategia ,al cambiar el comportamiento basado en el mapa estratégico.

El capital organizativo se cimenta, habitualmente, en torno a cuatro componentes:

1. Cultura. Las actitudes y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de una organización deberían respaldar la estrategia de la organización. El cuadro de mando fuerza las respuestas, frecuentemente ambiguas, en las encuestas a los empleados para que sean definidas con más precision. Existen modelos para medir la cultura y el clima laboral, pero casi todos son imperfectos ya que tienden a una increible subjetividad. A modo de idea, una opción podría ser el diseñar un cuestionario específicamente para evaluar la proposición de valor de la empresa.
2. Liderazgo. La capacidad de liderazgo para gestionar el cambio es un requisito clave para que una empresa llegue a ser una organización centrada en la estrategia. Habitualmente se han utilizado dos métodos para definir el papel del liderazgo. El proceso de desarrollo del liderazgo está enfocado a cómo los líderes se desarrollan en una organización. El proceso de liderazgo en competencias está enfocado en lo que el líder deberia ser describiendo sus rasgos más apropiados.
3. Alineación. La alineación requiere que todos los empleados tengan la capacidad de tomar decisiones en la misma dirección. En primer lugar, los líderes deberían informar sobre los objetivos estratégicos a todos los empleados de una manera que sea entendible. Después, deberían asegurarse que los individuos y los equipos tengan objetivos y reconocimientos para que contribuyan a alcanzar las metas estratégicas.
4. Trabajo en equipo y conocimiento compartido. No hay mayor despilfarro que una buena idea que sólo se utiliza una vez. Las empresas deberían generar, organizar y desarrollar conocimiento y distribuirlo para que los empleados tengan fácil acceso cuando buscan información relevante para sus necesidades inmediatas.

El mapa estratégico y el cuadro de mando se deberían centrar en estos atributos en la medida en que se relacionen con la agenda de cambio de la empresa. El uso de objetivos estratégicos y la medida de cada atributo fomenta la creación del informe de preparación del capital organizativo y determinan los cambios que habría que hacer en la empresa para implantar la estrategia.

La preparación de los sistemas de información

Los sistemas de información son la materia prima para crear valor en la nueva economía. Los sistemas de información incluyen las bases de datos, las bibliotecas y redes y facilitan que la información y el conocimiento esten disponibles en la empresa. A mi modo de ver los sistemas de información sólo tienen valor en el contexto de la estrategia.

Para alinear los sistemas de información con la estrategia de la empresa habría que:

1. Describir los sistemas de información
2. Alinear los sistemas de información con la estrategia
3. Medir la preparación de los sistemas de información

La preparación del capital humano

Las empresas deberían desarrollar una medida para la preparación del capital humano y así poder conocer la disponibilidad de las habilidades de los empleados, su talento y sus conocimientos para realizar los procesos internos críticos para el éxito de la estrategia.

Para hacer esto, las empresas deberían:

1. Identificar los grupos de trabajos estratégicos
2. Construir un perfil de competencia
3. Establecer la preparación del capital humano
4. Crear un programa para el desarrollo del capital humano

La alineación de los activos intangibles con la estrategia

La alineación estratégica es el principio dominante en la creacion de valor derivada de los activos intangibles. Incluso si los recursos humanos y los sistemas de información están bien desarrollados en la empresa, es probable que no estén estratégicamente alineados.El mapa estratégico y el cuadro de mando permiten a las empresas describir los activos intangibles, alineándolos e integrándolos con la estrategia y la medida de esos activos y su alineación.

Los mapas estratégicos típicos y el cuadro de mando se centran en las competencias estratégicas, la información estratégica, la cultura, el liderazgo, la alineación y el trabajo en equipo. El mapa estratégico crea alineación e integración al suministrar un punto de referencia común para la estrategia de la empresa.

La perspectiva interna identifica los pocos procesos críticos que crean los resultados deseados para los clientes y los accionistas. Idenfica también los grupos de trabajo estratégicos, define sus competencias, su cartera de inversiones en tecnología y la cultura que se necesita. Después, al desarrollar, alinear e integrar los activos intangibles con esos procesos estratégicos se pueden conseguir los beneficios más importantes.

Finalmente, hay que medir esos activos intangibles. Su valor no viene de cuánto cuestan si no de lo bien que estén alineados con las prioridades estratégicas de la empresa.

Para ello se puede preparar un Informe de Preparación Estratégica basado en los principios del balance contable donde los activos están ordenados según su liquidez. La preparación estratégica, análoga  a la liquidez ,describe el estado de los activos intangibles y su habilidad para generar mayores ingresos y menores gastos, es decir, caja. 

La preparación estratégica se convierte en un valor tangible cuando los procesos internos incrementan los ingresos y los beneficios. El informe de Preparación estratégica debería mostrar  algo así como una foto instantánea de la habilidad de cada clase de activo intangible para cumplir su papel estratégico al definir el activo, alinearlo con la estrategia y medir su grado de preparación.

Los activos intangibles

Los activos intangibles son inestimables para la creación sostenida de valor pero su valor viene de su interrelación y no pueden ser medidos independientemente. Su naturaleza hace que su medida sea más subjetiva que las medidas financieras del desempeño de la organización.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando muestra cómo la organización puede alinear sus activos intangibles con su estrategia.

Hay objetivos y medidas para tres componentes de los activos intangibles: el capital humano, la información y el capital organizativo.

Todos deben estar alineados con los objetivos de los procesos internos e integrados entre ellos para que puedan crear sinergias.

Procesos sociales y regulatorios

Como mínimo las empresas deben acatar las regulaciones locales y nacionales en relación con el medio ambiente y la seguridad y salud de sus empleados.

Deberían además esforzarse por mejorar su reputación entre sus clientes, inversores, su comunidad y con los empleados. También ser rigurosos al establecer los beneficios de las inversiones en la comunidad como si se tratara de otras inversiones.

En este entorno los procesos que se pueden incluir serían:

1. Medio ambiente
2. Rendimiento de las medidas en temas de salud y seguridad en el trabajo
3. Prácticas en el empleo
4. Inversión en la comunidad

Procesos de innovación

Para mantener la ventaja competitiva hay que establecer una innovación contínua para conseguir ganar clientes, para crecer, mejorar los márgenes y para ganar la lealtad de los clientes.

A pesar de su importancia , la innovación se pasa por alto favoreciendo otros procesos de gestión.

La gestión de la innovación debería incluir los siguientes procesos:

1. identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Hay que anticiparse a las nuevas necesidades de los clientes consultando a fuentes externas y a los propios clientes. Desarrollar nuevos, productos  y productos más efectivos o más seguros para satisfacer sus necesidades.
2. gestión adecuada de la investigación y desarrollo. Hay que gestionar activamente la cartera de producto/oferta que debe incluir un mix de diferentes clases de proyectos, por ejemplo, nueva ciencia y tecnología, nueva generación de los productos actuales, mejoras especificas para deteminados mercados, y proyectos de alianzas mediante adquisiciones, subcontratación o licencias.
3. diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios. Hay que utilizar un proceso de desarrollo específico con claros objetivos para traer nuevos conceptos al mercado. Desarrollar un concepto, planificar un producto y activar un detallado proceso de ingeniería de producto.
4. lanzar nuevos productos y servicios al mercado. Cuando los productos nuevos se han desarrollado hay que gestionar un lanzamiento rápido, producir eficientemente los productos y comercializarlos, distribuirlos y venderlos. 

Los procesos de innovación excelentes afectan a diferentes áreas del mapa estratégico. Ofrecen a los clientes una proposición de valor al suministrar atributos especificos de funcionamiento de manera oportuna y extendiendo los  productos actuales o nuevos en nuevos mercados. El aspecto financiero del mapa estratégico genera el crecimiento de los ingresos y la mejora de los márgenes a través de productos y servicios innovadores que ofrecen distintas ventajas sobre los productos de los competidores. Para la innovación , la perspectiva de crecimiento y aprendizaje de las organizaciones necesita conocimientos en la ciencia y tecnología para los nuevos productos, una tecnología de la informacion a alto nivel para crear y distribuir productos, trabajo en equipo, tanto dentro de la empresa como con recursos externos y una cultura que haga hincapié en la innovación y el cambio.

Mapas estratégicos ( 3 ) Procesos de creación de valor

Existen unos pocos procesos en los que las empresas se deben centrar para ofrecer un proposición de valor diferenciadora y que son los más críticos para la mejora de la productividad de la organización.

Entre esos procesos se encuentran los siguientes:

• dirección de operaciones, para producir y distribuir los productos y servicios a los clientes
• gestión de clientes, para establecer y aprovechar las relaciones con los clientes
• innovación, para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
• social y normativa, para actuar de acuerdo a las reglas y expectativas sociales para construir comunidades más fuertes.

Los ejecutivos que practiquen el arte de la estrategia deben identificar unos pocos procesos clave que sean los más importantes para crear y ofrecer la proposición de valor que diferencie a su empresa.