Aunque durante mucho tiempo se viene diciendo que la "caja generada es el rey", nunca ha pasado de moda.
Es de sobra conocida y aceptada la importancia de tener tesorería positiva para sostener el negocio y reducir el riesgo financiero. Si después de hacer frente a los gastos operativos y de mantenimiento, la tesorería es positiva, esto es , normalmente, un signo de negocio saludable. Pero la realidad también nos dice que un negocio rentable puede ir a la bancarrota si hay una mala gestión de la tesorería.
A continuación presento un cuadro con los que son, en mi opinión , los tres pilares básicos de la gestión eficiente de la tesorería de la empresa. Estos tres pilares tienen que estar estrechamente conectados para maximizar los beneficios de la caja generada. Hacer click en el cuadro para agrandarlo
Como Director Financiero durante muchos años quisiera indicar que hay una serie de preguntas que nos tenemos que hacer y contestar, casi diariamente, para optimizar y maximizar la gestión del capital circulante. Estas preguntas serían:
¿ qué fiabilidad tiene nuestra previsión de tesorería ?
¿ tenemos acceso a líneas de crédito, en caso de necesidad ?
¿ deberíamos cambiar nuestra estrategia de inversiones?
¿ seremos capaces de cobrar todos nuestros saldos de clientes ?
¿ estamos ajustando los niveles de nuestro inventario en base a indicadores fiables ?
¿ deberíamos ajustar nuestra inversión en activos fijos ?
¿ tenemos algún activo que podríamos vender ?
¿ tenemos suficientes informes para analizar nuestro desempeño con eficiencia ?
¿ tenemos algún proceso que no funcione ?
¿ está cambiando la demanda de nuestros clientes ?
¿ cual es la situación financiera de nuestros principales proveedores ?
¿ estamos expuestos a algún problema con los suministros ?
¿ está alguno de nuestros principales clientes sufriendo problemas financieros ?
Estas preguntas van conectadas con una serie de indicadores que nos mostrarán la necesidad de evaluar si nuestros procesos y sistemas actuales son los adecuados y están funcionando eficientemente:
Estos indicadores son:
- Problemas de liquidez
- Inventarios excesivos y obsoletos
- Previsiones incorrectas y errores en la planificación de las ventas
- Saldos vencidos en las cuentas de clientes
- Errores en los pagos a proveedores
- Ratios de capital circulante por debajo de las previsiones
- Potenciales despidos de personal y cierre de instalaciones
Para resolver y maximizar la gestión del circulante hay una serie de estrategias que tienden a fortalecer la capacidad de gestión de este área tan importante:
- Alinear los procesos del capital circulante con la estrategia corporativa, centralizando los procesos de transacción, fomentando la cooperación entre departamentos y consiguiendo un apoyo del nivel directivo de la organización.
- Identificar la palancas más relevantes de la gestión del capital circulante y los riesgos, para después utilizar estas palancas en el desarrollo de indicadores que complementen los aspectos críticos del modelo de negocio de la empresa.
- Compromiso para la mejora continúa de todos los procesos de gestión del capital circulante a través de la colaboración de todos los departamentos. Hay que asegurarse que todos los empleados entienden cómo las actividades que realizan afectan al capital circulante.
- Una vez que la estrategia y los procesos de gestión del capital circulante están en marcha, hay que utilizar la tecnología disponible para incrementar la eficiencia y para apoyar la mejora de todos los procesos.
Como conclusión final indicar que una disciplina férrea en la gestión del capital circulante nos conducirá a una disciplina mucho más sólida en las operaciones de la empresa y por lo tanto al crecimiento rentable y a la maximización del flujo de efectivo como elemento clave para la supervivencia de cualquier organización.
