¿ Cómo identificar los procesos de creación de valor dentro de la empresa ?

Para identificar los procesos de creación de valor una empresa debe revisar su estructura funcional.

 

La mayoría de las grandes empresas están organizadas como centros de coste, ingresos, beneficio e inversión. Estas y otras unidades, como departamentos, funciones, divisiones o compañías separadas, tienen, normalmente, una misión de control y por lo tanto no son muy útiles para identificar los procesos de creación de valor.

 

La adopción de una perspectiva de procesos requiere una visión horizontal de la organización, empezando por la entradas de consumos y terminando por los productos y clientes.

 

Los procesos son un conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir un producto/servicio para un cliente o para un mercado particular.

 

Hacer hincapíé en los procesos significa centrarse no en qué trabajo está hecho, sino en cómo el trabajo es hecho dentro de la organización.

 

Mientras que una organización con estructura jeráquica típicamente explica las responsabilidades y las lineas de reporte, su estructura de procesos muestra cómo la organización genera valor para el cliente.

 

Aunque no es posible medir o mejorar la estructura jerárquica en términos absolutos, los procesos se prestan a medidas como coste, tiempo, calidad y satisfacción del cliente.

 

Debido a que los procesos normalmente abarcan diferentes areas funcionales, definir la frontera no es siempre una tarea sencilla.

 

Las personas relacionadas con un proceso de negocio en concreto pueden verlo de diferentes maneras. Por ejemplo, el proceso de desarrollo de un nuevo producto puede empezar con los estudios de mercado o con la entrega de los requerimientos del producto desde el departamento de marketing al departamento de ingeniería de desarrollo. El proceso podría terminar con la publicación de las especificaciones del producto o con la entrega del primer pedido.

Los limites de los procesos deben ser definidos independientemente de la forma en que las actividades están organizadas.

 

La clave es clasificar las actividades de valor de acuerdo con su verdadera contribución a la ventaja competitiva de la empresa.

Análisis de costes internos

Las organizaciones utilizan la metodología de la cadena de valor para identificar fuentes de rentabilidad y para entender el coste de sus procesos internos o actividades.

 

A continuación describo los pasos necesarios para realizar el análisis de los costes internos:

 

1. Identificar los procesos de creación de valor de la empresa
2. Determinar qué parte del coste total del producto o servicio se atribuye a cada proceso de creación de valor
3. Identificar los generadores de coste para cada proceso
4. Identificar las interrelaciones entre procesos
5. Evaluar las oportunidades para alcanzar la ventaja relativa en costes

En las próximas entradas comentaré cada paso en términos prácticos para profundizar en esta herramienta esencial para competir globalmente y mejorar la rentabilidad

La cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva

La mayoría de las empresas definen su misión refiriéndose a la creación de productos o servicios.

 

Para estas organizaciones los productos o servicios generados son más  importantes que cualquier elemento dentro de su cadena de valor.

 

Por el contrario, otras empresas son conscientes de la importancia estratégica de las actividades individuales dentro de su cadena de valor. Estas empresas prosperan al concentrarse en aquellas actividades que les permiten capturar valor para sus clientes y para la propia empresa.

 

Estas empresas utilizan un enfoque o método de la cadena de valor para entender mejor que segmentos, canales de distribución, precios, diferenciación de producto, proposiciones de venta y configuración de su cadena de valor, les aportaría la mayor ventaja competitiva.

 

La forma en que el enfoque de la cadena de valor puede ayudar a las empresas a evaluar su ventaja competitiva se basa en los siguientes elementos o clases de análisis:

1. Análisis de costes internos.  Este análisis permite determinar las fuentes de rentabilidad y la posición relativa en costes de los procesos internos de creación de valor.
2. Análisis interno de diferenciación. Este análisis permite entender las fuentes de diferenciación, incluyendo el coste, dentro de los procesos internos de creación de valor.
3. Análisis vertical de interrelaciones. Este análisis permite entender las relaciones y costes asociados entre los proveedores externos y los clientes para maximizar el valor entregado a los clientes y minimizar el coste.

Los anteriores análisis no son excluyentes entre sí. En este sentido, las empresas empiezan centrándose en sus operaciones internas y paulatinamente amplian su foco para considerar su posición competitiva dentro de su sector.

 

Como conclusión se puede decir que el enfoque de la cadena de valor para establecer la ventaja competitiva es una  parte integral del proceso de planificación estratégica.

 

Como en la planificación estratégica, la cadena de valor es un proceso contínuo para recoger, evaluar y comunicar información que ayude a la toma de decisiones de negocio.

 

Al estimular el pensamiento estratégico, este análisis ayuda al equipo directivo a visualizar el futuro de la empresa y a poner en marcha decisiones para ganar ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré los tres tipos análisis comentados en este post.

Definición de cadena de valor

La primera idea sobre la cadena de valor fue sugerida por M.Porter a mediados de los años 80, para describir cómo el valor para el cliente se agrupa alrededor de una cadena de actividades que conducen a un producto o servicio final.

 

Porter describió la cadena de valor como los procesos o actividades internos que una empresa realiza para diseñar, producir,comercializar, distribuir y apoyar sus productos.

 

Asimismo Porter describió dos grandes categorias de actividades de negocio: las actividades principales y las de apoyo. Las actividades principales están directamente involucradas en la transformación de las entradas de consumos en productos y en la distribución y apoyo postventa de esos productos.

 

Para ampliar esta visión de Porter podríamos decir que la cadena de valor de una empresa está formada por las actividades de creación de valor, desde las materias primas suministradas por los proveedores hasta el producto para uso final entregado al consumidor. Es decir, la empresa es parte de una cadena global de procesos de creación de valor.

 

La cadena de valor de un sector en concreto, empezaría con los procesos de creación de valor de los proveedores que suministran las materias primas básicas y otros componentes, continuaría con los procesos de creación de valor de las diferentes clases de clientes o consumidores finales y terminaría con la enajenación y reciclaje de los materiales.

 

En el inicio del blog presento un ejemplo de cadena de valor para representar visualmente lo comentado en este post.