Actividades: ¿ Está la empresa realizando las actividades adecuadas ?

Las actividades que una empresa realiza, cuándo las realiza, dónde las realiza y cómo las realiza determinan hasta qué punto la empresa crea valor y el nivel de ventaja competitiva que tiene.

 

Por lo tanto, la pregunta clave para este componente del modelo ACVAC es si la empresa está realizando las actividades que debería realizar y cúando, dónde y cómo las debería realizar para conseguir una ventaja competitiva.

 

Desde esta perspectiva hay dos cuestiones que nos pueden dar una buena idea de si la empresa está realizando las actividades adecuadas, si estas actividades contribuyen a: 1) costes bajos, diferenciación, mejores precios, penetración en nuevos clientes y fuentes de ingresos; 2) mejorar la posición en relación a los competidores.

 

Sin embargo, en cada industria hay normalmente varios factores que son específicos y que impactan en los costes, diferenciación y otras palancas de rentabilidad, como por ejemplo, el número de clientes. De esta manera las actividades que se aprovechan de estas palancas de valor en la industria tienen una contribución mayor a la creación de valor que aquellas que no lo hacen. Además, los recursos y capacidades juegan dos papeles críticos en la creación y asignación del valor. En primer lugar, son la raíz de todas las actividades y pueden ser una fuente de ventaja competitiva. En segundo lugar, los recursos actúan como diferenciadores con lo que las actividades de la empresa pueden contribuir a crear valor cuando contribuyen a construir recursos y capacidades valiosos o a convertir los actuales en beneficios únicos para los clientes y mejorar la posición de la empresa con respecto a sus competidores.

 

En base a lo anterior es necesario plantearse una nueva pregunta : ¿ contribuye la actividad a crear recursos y capacidades diferenciados o a convertir los actuales en una posición competitiva y en unos beneficios que puedan considerarse exclusivos ?

 

Finalmente al escoger cuántas actividades a realizar, la empresa esta influenciada por dos fuerzas contrarias: Por un lado una empresa no quiere dejar alguna actividad que pudiera tener una contribución significativa para la creación de valor. Por otro lado, al tener demasiadas actividades, especialmente las actividades de bajo valor añadido, puede ser demasiado costoso. Esto significa que una empresa no sólo tiene que realizar el tipo de actividad adecuado sino también la cantidad adecuada.

 

Por lo tanto, la última pregunta que una empresa se debe de hacer al evaluar su estrategia es, ¿ estamos realizando actividades superfluas o hay actividades que deberíamos realizar ?

 

Realmente se puede decir que el análisis de las actividades que componen el modelo ACVAC consiste en determinar hasta qué punto cada actividad:

1. contribuye a costes bajos, diferenciación, mejores precios, llegar a más clientes y mejorar las fuentes de ingresos.
2. contribuye a mejorar su posición competitiva en relación a los competidores
3. aprovecha las palancas que mueven su sector de actividad
4. contribuye a crear recursos y capacidades que conllevan diferenciación, que se puedan considerar inconfundibles o a convertir los que ya existen en únicos y que además sean una fuente de beneficios.

En la próxima entrada comentaré el siguiente componente del modelo, el valor.

Componentes del modelo ACVAC (Actividades,valor,apropiabilidad y cambio)

Este modelo se basa en la definición de estrategia. Si, como he comentado anteriormente, la estrategia de una empresa es un conjunto de actividades que se realizan para crear y asignar valor, se puede evaluar una estrategia al examinar cómo y hasta que punto estas actividades contribuyen a la creación y asignación de este valor. Dado que no todas las actividades contribuyen de igual manera a la creación de valor, el tipo de actividades que una empresa escoge para ser realizadas, dónde las realiza y cómo las realiza es importante, porque la empresa necesita escoger las actividades adecuadas para incrementar sus posibilidades de crear el mayor valor posible.

 

En este sentido, el componente "actividades" del modelo ACVAC tiene que ver con la selección de las actividades más adecuadas.

 

Asimismo para que una empresa gane dinero con el valor creado, necesita que los clientes prefieran comprar a la empresa en lugar de comprar a sus competidores por lo que su proposición de valor debe ser única.

 

La apropiabilidad asume que las actividades realizadas por la empresa contribuyen a ganar dinero. Sin embargo, la empresa continuará creando valor a través de las mismas actividades sólo si no hay grandes cambios o estos cambios refuerzan lo que la empresa está haciendo. De esta manera el componente cambio está detrás de la pregunta: ¿ está la empresa aprovechando  el cambio  para crear valor ?

 

En resumen, las actividades incluidas en el análisis nos indican qué actividades conforman la estrategia, cómo estas actividades contribuyen a la creación de valor y dónde se hace esta contribución.

 

El cuadro presentado al inicio del blog describe brevemente los componentes del modelo.

 

En las próximas entradas comentaré con más detalle estos elementos.

Indicadores financieros: Beneficios históricos y valor de mercado

Siguiendo con el contenido de la anterior entrada sobre como medir la rentabilidad potencial de una estrategia, en esta entrada describo dos indicadores que se utilizan habitualmente para esta evaluación. Los resultados históricos y el valor de mercado.

 

Los resultados históricos son utilizados, en algunas ocasiones, para medir la rentabilidad potencial de la estrategia de una empresa. El resultado antes de intereses, amortizaciones e impuestos, el beneficio neto, el nivel de ventas, etc , durante un periodo de tiempo, se utilizan para proyectar beneficios futuros y por lo tanto, para medir la eficacia de una estrategia.

 

Estas estimaciones dan una idea de cómo ha sido de rentable la estrategia de la empresa y cómo podría serlo en el futuro. Sin embargo este método tiene muchas deficiencias.

 

En primer lugar, asume que los beneficios históricos pueden prever los beneficios futuros. Esta hipótesis socava el hecho de que la estrategia de una empresa puede cambiar, los competidores pueden cambiar sus propias estrategias o que el entorno en el que opera la empresa  podría cambiar también. Los beneficios pasados no son siempre un buen indicador de los beneficios futuros ni tampoco un buen indicador de la rentabilidad potencial de una estrategia.

 

En segundo lugar, los beneficios no dicen nada sobre la proporción, dificultades y deficiencias de las actividades que se realizaron para conseguirlos y que tendrían que ser llevadas a cabo para generar ingresos futuros. Tampoco dicen nada de lo que se ha hecho en el mercado para crear valor, es decir, dicen poco sobre los recursos y actividades que crean y asignan valor.

 

Otra medida de la rentabilidad potencial de una estrategia es el valor de mercado. Como es sabido, el valor de una empresa viene determinado por el valor presente de sus futuros flujos de caja libres  descontados a su coste de capital. En este sentido, dado que la estrategia de la empresa genera beneficios y los flujos de caja, el valor de mercado se puede utilizar para estimar la rentabilidad potencial de la estrategia.

La hipótesis mas importante de esta medida, es suponer que los flujos de caja futuros se pueden estimar con exactitud lo que en la práctica resulta bastante difícil.

 

En contraposición con los métodos anteriores,  el método basado en las actividades, valor, apropiabilidad y cambio, va más allá de las cifras de rentabilidad o valor de mercado e indaga más profundamente en lo que realmente las impulsa.

Evaluación del potencial de rentabilidad de una estrategia

¿ Cómo puede una empresa o un inversor saber si una estrategia es mejor que otras ?

 

Dado que las estrategias de negocio tienen que ver, normalmente, con el nivel de desempeño, una respuesta sencilla sería comparar la rentabilidad de cada negocio y a aquel que tenga la rentabilidad más alta se le supondrá que tiene la mejor estrategia.

 

Pero, por ejemplo, supongamos que hay un negocio en plena fase de lanzamiento, que no es todavía rentable pero que tiene el potencial para ser rentable en el futuro. Todavía mejor, supongamos que se quiere averiguar qué se debería hacer para mejorar la rentabilidad de una estrategia.

 

Sólo un análisis detallado de los fundamentos de la rentabilidad podría descubrir cualquier potencial oculto o errores que puede tener una estrategia.

 

Y, en otro ejemplo, supongamos que un inversor quiere invertir en una nueva empresa que no tiene una larga historia de beneficios estables y por lo tanto, los datos de rentabilidad , es probable, que no digan mucho a su favor.

 

Aunque existen diversos modelos para explorar los diferentes aspectos de la rentabilidad de una organización, en las próximas entradas comentaré, uno de ellos, basado en las actividades, valor, apropiabilidad y cambio, el cual, permite explorar la rentabilidad potencial de productos, recursos, marcas, unidades de negocio, etc, todo ello sin olvidar que estrategia tiene que ver con proposición y creación de valor.

 

Este modelo permite entender cómo una empresa crea valor y se posiciona para distribuir el valor y sobre lo que se puede hacer para mejorar el desempeño.