Históricamente, los profesionales dedicados a las adquisiciones han adoptado la perspectiva de la elección, la cual presenta a los ejecutivos corporativos analizando las oportunidades de potenciales adquisiciones y tomando las decisiones con criterios racionales.
Sin embargo, en esta entrada, propongo una visión que puede complementar a lo anteriormente descrito, la cual se basa en entender este proceso en sí mismo como un factor potencialmente decisivo para las actividades y sus resultados.
El fundamento principal de mi reflexión es que las adquisiciones deben ser vistas como un proceso de características particulares que pueden afectar a actividades organizacionales clave y a sus resultados.
Las adquisiciones son estratégicas, complejas, ocurren esporádicamente ( en la mayoría de las empresas) y afectan a diferentes grupos interesados. Estos factores, en combinación, llevan a un proceso de adquisición que es discontinuo y fragmentado.
Solo unas pocas empresas hacen adquisiciones con carácter rutinario. Como resultado de esto, sus actividades están más estructuradas hacia la gestión de sus negocios habituales. Aunque muchas empresas tienen personal especializado en adquisiciones, estos equipos, generalmente están dedicados a análisis económicos de los potenciales candidatos en lugar de llevar a cabo las adquisiciones o integrando las adquisiciones ya hechas. Cuando se presenta la oportunidad para una adquisición la mayoría de los ejecutivos no están familiarizados con las sutilezas de lo que sucederá. De esta manera, las empresas, con frecuencia, confían fuertemente en asesores externos cuyos intereses pueden no coincidir con los de la empresa y cuya experiencia se refiere al análisis de la adquisición y de las negociaciones en lugar de la integración post-adquisición.
Además, y mucho más importante, creo que el proceso es visto por los directivos como algo aparte de sus responsabilidades de gestión estratégica. Especialmente, el seguimiento hasta el final, que es un elemento crítico para el éxito, es ignorado por la naturaleza discontinua del proceso. Esto se puede deber a que los directivos envuelven el proceso de adquisición en un sentimiento racional, en parte porque las adquisiciones, normalmente, tienen fundamentos estratégicos y la racionalidad se presupone en la decisiones estratégicas.
Muchos grupos diferentes, desde dentro y fuera de las empresas, están implicados en una adquisición.
Aunque cada uno puede cualitativamente cambiar la dirección del proceso hacia sus intereses, muy pocos de estos grupos tienen conocimiento de cómo las empresas fusionadas se gestionarán después de la adquisición. En su lugar, están más preocupados por sus intereses particulares, como por ejemplo, conseguir un mayor precio por la venta, evitar despidos en el centro de producción, asegurar el empleo o conseguir un blindaje para después de la adquisición. Esto conduce a la falta de fuerzas que observen el impacto del proceso en el éxito final de la adquisición.
Como conclusión, indicar que la discontinuidad y fragmentación del proceso conduce a la posibilidad de aparición de determinadas barreras como la segmentación de actividades o problemas de gestión por parte de la dirección adquiriente. Además, como he indicado antes, debido a que diferentes grupos están implicados en diferentes etapas del proceso y porque todos los grupos no están afectados por las potenciales barreras, es difícil reconocer el proceso como una fuente de problemas. También, porque las adquisiciones son realmente vistas como estratégicas y organizacionales. Por todo ello, la idea sería prestar atención a este proceso, con frecuencia ignorado y que es un factor decisivo para el resultado de cualquier adquisición.
