Cómo desarrollar una estrategia de innovación

La estrategia de innovación define el papel de la innovación y establece la dirección para la ejecución de la innovación. Sin embargo, la función de la innovación para ayudar a las organizaciones a crecer no está, a veces, demasiado clara, y las ventas derivadas de esta innovación son insuficientes a menos que se gestione con absoluto rigor. Existen claros ejemplos de empresas que fracasaron al desarrollar y ejecutar su estrategia de innovación.

En esta entrada comento mi punto de vista en relación a cómo se debería desarrollar y ejecutar esta estrategia.

En primer lugar, es aconsejable aclarar que se debe entender por estrategia de innovación. Cuando se habla de innovación se debe hablar de la comercialización exitosa de nuevas ideas, es decir, invenciones que tengan impacto en el mercado o en otras palabras, innovación deber ser igual a invención y dimensión. Sin embargo, la palabra nuevas puede tener diferentes significados, que van desde "nuevo para la empresa" o "nuevo para nosotros". La palabra estrategia implica hablar de algo potencialmente de gran impacto en la empresa. Esto no incluye los nuevos formatos de producto que se consideran extensiones del mismo

Por lo tanto, ¿ cuáles serían los puntos clave que constituyen una buena estrategia de innovación ?

La estrategia de innovación necesita ser inspiradora y debería describir cómo se ve a la empresa en el futuro. Requiere grandes aspiraciones por parte de la empresa. Es de sobra conocido que la estrategia de innovación debe provenir de la estrategia corporativa indicando claramente cómo la organización ve las oportunidades de crecimiento y el papel que desempeñará la innovación. Sin embargo, mi opinión es que las oportunidades y posibilidades formuladas en la estrategia de innovación deberían determinar la estrategia corporativa. La invención se hace en todas partes.

Asimismo la estrategia de innovación necesita ser ambiciosa para poder distanciarse de la competencia, para batir a los competidores y crear nuevos espacios. Muchas estrategias de innovación realmente están orientadas a "nosotros también", es decir , son meramente incrementales. Incluso si se ejecutan de acuerdo a un plan, normalmente fracasan en generar una verdadera ventaja competitiva sostenible  que solo se puede alcanzar por un desempeño superior al del crecimiento del mercado y excediendo los márgenes de beneficio medios para este mercado.

El proceso del desarrollo de la estrategia de innovación necesita también ser abierto. El que sea abierta es una buena manera de elevar el listón de la ambición y conseguir planes más maduros rápidamente. También la estrategia de innovación debe ser específica en el tiempo en el que será desarrollada. Esto quiere decir que  es importante describir con gran  precisión que iniciativas de innovación específicas serán seguidas y dónde se invertirá y competirá.

La estrategia de innovación también necesita explorar el posible desarrollo del mercado y los escenarios, a la vez que se definen las oportunidades más atractivas. La estrategia debería ser capaz de contestar a algunas preguntas como:

• ¿ Cuales son las palancas de crecimiento que mejor representan las oportunidades de la empresa para ganar en el mercado ?
• ¿  Cual es el peor escenario para cada palanca ?

En este punto es cuando el riesgo derivado de la ejecución de la estrategia de innovación debería ser evaluado en el contexto de la situación global de la empresa. Es decir, una empresa debería considerar cuantos " huevos hay que poner en la misma cesta" y recordar aquello de que "lo mas arriesgado es no tener riesgos".

 

Como punto final indicar que la estrategia necesita poder adaptarse y evolucionar en el tiempo, es decir, incorporar elementos de aprendizaje, permitir ajustes e incluso evitar que la organización tenga pérdidas. Aunque esto típicamente no cuadra con los ciclos de planificación anuales de las empresas. Una estrategia de innovación y su respectiva ejecución debería ser capaz de adaptarse en cada momento que surjan nuevos conocimientos incluso si requiere cambiar el rumbo para alcanzar la aspiración que se tenía al principio. Al fin y al cabo "Roma no se construyó en un día", y por lo tanto la innovación, algunas veces, requiere más tiempo del que se pensó inicialmente.

¿ Qué papel desempeña finanzas en la planificación estratégica y en el proceso de toma de decisiones ?

El éxito fundamental de una estrategia depende de tres factores críticos: la alineación de la empresa con su entorno, una visión realista de sus competencias clave y ventaja competitiva sostenible y una cuidadosa ejecución y seguimiento.

 

En esta entrada comento el papel que tiene finanzas dentro de la planificación estratégica, la toma de decisiones, la formulación, implantación y finalmente el seguimiento de cómo la estrategia se está realmente ejecutando.

 

Un buen plan estratégico incluye medidas que conviertan la visión y la misión en puntos específicos. Esto es clave porque la planificación estratégica consiste, fundamentalmente, en la asignación de recursos y no sería relevante si estos recursos fueran ilimitados. Por lo tanto, mi objetivo en esta entrada es, explicar , desde mi experiencia como Director Financiero, como finanzas, sus objetivos financieros y el desempeño financiero pueden jugar un papel mucho mas integral en el proceso de planificación estratégica, en el proceso de toma de decisiones y finalmente en los aspectos de ejecución y seguimiento.

 

Como primer paso, describo a continuación, brevemente, los cincos puntos capitales para una correcta planificación estratégica. Estos puntos deben conducir a que la estrategia elegida sea lo suficientemente robusta para permitir que una empresa realice sus actividades de manera diferente a sus rivales o que su realización sea similar pero de una manera mas eficiente.

 

La visión: La creación de una amplia declaración de los valores, propósito y futura dirección de la empresa es el primer paso para el proceso de planificación estratégica. La visión expresa, digamos, la ideología clave de la empresa, es decir, por lo que existe, y su visión para el futuro, que es a lo que aspira, lo que quiere alcanzar o crear.

 

La misión: Una declaración eficiente de la misión conlleva ocho componentes clave acerca de la empresa: sus clientes objetivo y su mercado, principales productos y servicios, ámbito geográfico de actuación, tecnología, compromiso de supervivencia, crecimiento, rentabilidad y la imagen pública deseada. El componente financiero está representado por el compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Los objetivos financieros de la empresa a largo plazo representan su compromiso para con una estrategia que sea innovadora, actualizada, única, dirigida por valores y superior a la de sus competidores.

 

El análisis: Este tercer punto se refiere al análisis de  la historia de la empresa, sus oportunidades externas, sus recursos internos y sus competencias fundamentales. Para el análisis externo las empresas utilizan a menudo el modelo de las cinco fuerzas de la industria desarrollado por Porter, y que identifica el nivel de rivalidad de la empresa con sus competidores actuales, la amenaza de productos sustitutos, la posibilidad de entrada en el mercado de nuevos competidores y el poder de negociación de los clientes y de los proveedores. Otro de los modelos clásicos para el análisis interno y externo, es el conocido como DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

 

La formulación de la estrategia: También, para formular una estrategia a largo plazo, se puede utilizar el modelo estratégico de Porter, el cual es útil para ayudar a la empresa a decidir entre las siguientes ventajas competitivas: liderazgo en costes ( el producto es básico e indiferenciado, los compradores son sensibles al precio y hay muy pocas oportunidades para la diferenciación). Diferenciación (las necesidades y preferencias de los compradores son diversas y hay oportunidades para la diferenciación del producto). Productos o servicios al mejor precio (los compradores esperan un valor "superior" al precio más bajo). Foco en costes bajos (busca nichos de mercado con gustos y necesidades específicas). Foco en la diferenciación (busca nichos de mercado con necesidades y preferencias exclusivas).

 

La ejecución y gestión de la estrategia: Aquí es importante la aplicación de uno de los mejores instrumentos para una dirección eficiente, el cuadro de mando integral , a través del cual se puede ejecutar y hacer seguimiento del plan estratégico ayudando a alinear la estrategia con el desempeño esperado y hace hincapié en la importancia de establecer objetivos financieros para los empleados, áreas funcionales y unidades de negocio. El cuadro de mando integral asegura que la estrategia sea convertida en objetivos, acciones operacionales y logros financieros.

 

Después de todo lo anterior, la pregunta es clara : ¿ Y cómo puede ayudar el departamento financiero ? . Los indicadores financieros son un clásico, desde hace mucho tiempo, para establecer el nivel de desempeño de una empresa. El cuadro de mando integral también apoya el papel de finanzas en establecer y controlar objetivos estratégicos medibles, de una manera coordinada, permitiendo a la empresa operar tanto eficiente como efectivamente.

 

Los indicadores financieros se deberían establecer después de hacer comparables con la industria en la que opera la empresa . En cualquier caso, es seguro, que estarían incluidos los siguientes:

 

Flujo de caja libre: Mide la eficiencia de la empresa al utilizar sus recursos financieros para generar caja incremental para sus futuras inversiones. Representa la caja neta disponible después de deducir las inversiones y los incrementos en el capital circulante. Las empresas deberían utilizar este indicador cuando prevén sustanciales inversiones en activos fijos en el futuro o el seguimiento de los proyectos ya en curso.

 

Valor añadido económico : Es la contribución final, ajustada por el factor riesgo, y ayuda a la dirección a tomar decisiones eficientes para expandir el negocio y para implantar acciones correctoras donde se está destruyendo valor. Se determina deduciendo el coste de capital operativo del beneficio. Las empresas pueden establecer objetivos de valor añadido económico para evaluar su contribución al valor del negocio y para mejorar el proceso de asignación de recursos.

 

Otros indicadores a tener en cuenta serían :

• Gestión de los activos incluyendo la tesorería, clientes, inventario etc
• Decisiones de financiación y estructura de capital ( ratio de deuda o apalancamiento)
• Ratios de rentabilidad, para medir la eficiencia operacional de la empresa
• Índices de crecimiento que evalúan el crecimiento de las ventas y de la cuota de mercado
• Gestión del riesgo, para controlar los riesgos existentes, la probabilidad de que ocurran y su impacto financiero.
• Optimización fiscal, para reducir su tasa de impuestos efectiva. Las empresas globales deben adoptar este indicador al operar en diferentes entornos fiscales y para aprovechar las potenciales inconsistencias en las regulaciones fiscales.

Como conclusión final, indicar que la introducción del cuadro de mando integral en muchas empresas ha llevado a incrementar la importancia del desempeño financiero como uno de los indicadores clave para el éxito de la empresa y para ayudar a conectar los objetivos estratégicos al desempeño y para facilitar información útil para las decisiones tanto estratégicas como operativas. Todo ello ha contribuido a que el papel del departamento financiero en el proceso de planificación estratégica se considere mas relevante que nunca.

¿ Por qué es necesario crecer ?

Los ejecutivos están siendo últimamente presionados por los mercados bursátiles , por la necesidad de mantener el crecimiento de los beneficios y por la contracción de las oportunidades de crecimiento en sus mercados saturados y altamente competitivos.

 

En este contexto la necesidad del crecimiento orgánico esta a la cabeza de sus prioridades.

 

Pero ¿ por qué es necesario crecer ? La necesidad de crecimiento esta conformada principalmente por 4 fuerzas que impactan en el equipo directivo al imponer restricciones y objetivos exigentes.

 

El Esquema 57 al final del blog presenta esquemáticamente estas 4 fuerzas.

 

En primer lugar se encuentra la necesidad de enfocarse en la creación de valor para el accionista. Los bonos y las opciones sobre acciones están cada vez más relacionados con esta medida del desempeño y el mercado normalmente recompensa a las empresas que generan un crecimiento rentable.

 

Sin embargo, la consecución de estos beneficios está influenciada por las exigencias de los clientes y la intensidad de la competencia. La mayoría de los directivos se lamentan de la realidad de que hay "demasiado de todo" (menos clientes) en sus mercados. La intensidad de la competencia para estos "escasos" clientes pone una presión continúa en los márgenes y limita las oportunidades para una diferenciación rentable. Entre tanto, los clientes son expertos en hacer que los rivales se peleen entre ellos en busca de concesiones en los precios y además siendo cada vez menos leales.

 

Pero entonces, ¿ cómo se puede alcanzar un crecimiento superior en los beneficios para los accionistas y demás partes interesadas en estos mercados de lento crecimiento ? La respuesta podría ser por medio de las alternativas innovadoras. Es bien conocido que el 90 % de todas las innovaciones son realmente incrementales, es decir, son necesarias para la mejora continúa pero no alteran el equilibrio competitivo.

 

Las innovaciones tecnológicas juegan un doble papel en la búsqueda de los beneficios. Por un lado las alternativas de innovación ofrecen frecuentemente un desempeño que los clientes no pueden utilizar inmediatamente y con beneficios más bajos de los que un negocio puede soportar. La reticencia de las empresas a seguir estas innovaciones abre oportunidades  a nuevos rivales en el mercado. Por el contrario las tecnologías sostenidas ofrecen mejoras en el desempeño para los clientes actuales y ayudan a las empresas ya establecidas a mantener su liderazgo al entregar un valor superior.

 

La clave está en las estrategias enfocadas en los estudios de mercado y en el pensamiento estratégico creativo sin depender, exclusivamente, del elemento tecnológico innovador.

Un elemento crítico de estas estrategias es la redefinición de las necesidades de los clientes o de los mercados donde la empresa compite.