Estrategia: Ajedrez y Negocios, vidas paralelas (1)

Como gran aficionado al ajedrez quería escribir alguna entrada para reflexionar sobre las similitudes entre la estrategia en el ajedrez y la estrategia en los negocios.

 

En esta entrada y en la siguiente describiré las grandes similitudes que hay entre los elementos estratégicos de una partida de ajedrez y los elementos de la estrategia que siguen muchas empresas.

 

En primer lugar, hay que comentar el aprendizaje que se recibe de los errores. El jugador que pierde una partida aprende de esos errores y mejora su habilidad para pensar estratégicamente, lo que le lleva a mejorar su juego en el futuro. En los negocios, por ejemplo, es de sobra aceptado el principio de que la competencia beneficia a la sociedad dado que los recursos son asignados para que sean usados de la manera mas productiva. También podría decir que las empresas que pierden un contrato o pierden clientes, pueden beneficiarse de esto en el largo plazo dado que les obligará a mejorar sus productos, sus procesos productivos, ser mas eficientes, mejorar las relaciones con clientes y empleados y suministrar a los clientes los productos y servicios que quieren a un precio que están dispuestos a pagar. Esto quiere decir, que tanto el ajedrez como los negocios confían en las transacciones e intercambios, siendo las transacciones exitosas las que llevan a un resultado también exitoso. Es decir, normalmente, solo se debe realizar una transacción o intercambio cuando se vaya a obtener un beneficio.

 

El comportamiento ético y el sentido del juego limpio, son importantes tanto en el ajedrez como en los negocios. En  este sentido hay que hacer hincapié en que la empresa que no tiene un comportamiento ético pagará las consecuencias en el largo plazo. De la misma forma, en el ajedrez los comportamientos antideportivos tienen también sus consecuencias.

 

Consideremos ahora algunas ideas clave en ajedrez para intentar explicar como están relacionadas con los negocios, particularmente con economía y finanzas. Uno de los elementos que se estudian habitualmente en finanzas es el concepto de coste  de oportunidad. En ajedrez, este concepto también aparece. Uno de los errores más comunes cuando se empieza a jugar al ajedrez es la captura de piezas del oponente que parecen estar regaladas. Esto habitualmente es un error que tiene un gran coste, dado que después aparecen sorpresas que a veces conducen a la derrota. Por lo tanto, la lección aquí es comprobar todo cuidadosamente cuando algo parece que es gratis. El concepto de coste de oportunidad se manifiesta en ajedrez de diferentes maneras. Normalmente las partidas, especialmente en los torneos, tienen límites de tiempo para ambos jugadores. Cuando un jugador quiere hacer el mejor movimiento necesita tener en cuenta la limitación del tiempo. Utilizar mucho tiempo en algún movimiento puede costar caro después si al  jugador le queda poco tiempo para el final de la partida.

La idea  de que el tiempo tiene un coste de oportunidad es muy importante tanto en finanzas como en economía. Como las mercancías y el dinero, el tiempo es un bien escaso. Consumir mucho tiempo en una actividad puede significar dejar  poco tiempo para otra que sea mas  productiva por lo que al intentar tomar las mejores decisiones la limitación del tiempo debe estar presente.

 

Otro elemento con gran similitud es el pensamiento en el largo plazo. Este elemento es muy común tanto en ajedrez como en los negocios, no hay que sacrificar el largo plazo por un beneficio a corto. Uno de los mayores errores de las empresas es centrarse en el beneficio a corto plazo. Esta búsqueda de los beneficios a corto plazo ha llevado a las empresas a recortar gastos en investigación y desarrollo y a reducir los costes sin reconocer los costes en el largo plazo en motivación de los empleados, competencia, lealtad y moral, reducción de la formación y otra serie de acciones que se ha demostrado han tenido un gran coste en el largo plazo. En el ajedrez,  uno de los elementos clave es el pensamiento en el largo plazo y la visión amplia de la posición. La falta de planificación o el centrarse solo en una parte del tablero es una manera clara de perder partidas. Al contrario que las situaciones de negocio, donde puede llevar años ver  las consecuencias de estos errores, en el ajedrez en seguida se pagan las consecuencias de la planificación a corto.

 

En la próxima entrada comentaré las características concretas que tienen mas paralelismo y que podría resumir en:

• Estrategia de inversión
• Paciencia
• Flexibilidad
• Perseverancia
• Trabajo en equipo

Cómo puede el dpto financiero promover la innovación

Normalmente, no se espera de la función financiera que sea el descubridor de un producto o de una tecnología. Sin embargo, la función financiera tiene un importante cometido en asegurar que las buenas ideas emergen, son desarrolladas, financiadas y lanzadas al mercado de manera eficiente.

 

Alcanzar el equilibrio entre los deseos creativos de una empresa y sus responsabilidades fiscales, financieras y contables puede ser difícil.

 

En esta entrada comento varias formas que, en mi opinión demuestran, cómo la función financiera puede ser un gran colaborador en el proceso de innovación.

 

En primer lugar hay que crear una mentalidad orientada a la innovación. Las empresas que tienen éxito ponen la innovación en el centro del negocio, fomentando una cultura en la que se permite que las ideas se desarrollen. El CEO debe establecer la visión y el director financiero juega un papel vital en el establecimiento del marco a través del cual la innovación se puede desarrollar. La cultura de la innovación pasa después por todos los departamentos de la organización.

 

Promover la creatividad es otro elemento clave. Puede haber un choque de culturas entre los responsables de generar ideas y los que "guardan" la integridad financiera y el rigor. Después de todo, la excelencia operativa está normalmente marcada por la predictibilidad, la credibilidad y la estandarización. La promoción de la innovación requiere un alto nivel de tolerancia en relación a la  incertidumbre, ambigüedad y el cambio. Las empresas necesitan adaptar sus procesos financieros y los indicadores a las necesidades específicas del negocio. El equipo financiero puede ayudar en la "protección" de las ideas iniciales contra los indicadores financieros tradicionales, por ejemplo, creando presupuestos mas flexibles para estas primeras etapas  de la innovación.

 

La preparación del camino a la rentabilidad, cuando el proyecto de innovación ya se dirige hacia la implantación es una capacidad crítica que deben tener los analistas financieros del negocio. La creación de modelos de flujo de caja, la recomendación de otros métodos financieros y la asignación de recursos son algunas actividades donde los analistas pueden poner rigor en el proceso de comercialización de las ideas. El equipo financiero puede ser también un socio muy valioso dentro de los equipos de innovación, al discutir, constructivamente, a cerca de la idea innovadora, y ayudando a la realización de un análisis financiero más profundo o asegurando que los planes se llevan a cabo dentro de la máxima eficiencia.

 

Otro elemento clave , a mi juicio, es hacer coincidir los indicadores con la etapa del desarrollo del proyecto de innovación. Las empresas deben tener en cuenta los peligros de intentar aplicar los indicadores utilizados en las operaciones del negocio a las etapas iniciales del proyecto de innovación. Un proceso de control gradual puede dar a la idea innovadora el espacio necesario para su desarrollo, controlando el riesgo a la vez que daría a la empresa un método estructurado para evaluar las innovaciones. El departamento financiero podría añadir valor creando un plan por etapas para la innovación teniendo en cuenta las siguientes fases de la inversión

 

Finalmente, es necesario disponer de una visión equilibrada del riesgo de la innovación. Innovación y riesgo son dos caras de la misma moneda. Aunque podría haber una tendencia natural a intentar gestionar el riesgo fuera del negocio, este método, en mi opinión, podría reprimir mas que incentivar la innovación. Por lo tanto, las empresas necesitan redefinir su disposición al riesgo. En este aspecto, hay tres factores críticos: El primero, es definir el nivel de riesgo aceptable en el contexto de sus estrategias. El segundo, la tolerancia al fracaso y cómo analizar el riesgo a través de toda la cartera de innovación. El tercero, es la consideración de los riesgos intangibles de perfil bajo y los tangibles de perfil alto, siendo en este entorno donde los analistas financieros deben ayudar a crear un marco de claridad, transparencia y disciplina para todos los proyectos de innovación.

 

Como conclusión final, indicar que la función financiera necesita entender bien el negocio, para poder valorar que actividades son rentables y por lo tanto añadir valor en un proceso tan crítico para las empresas como es la capacidad de innovación.

Mapas estratégicos: Estrategia de crecimiento y aprendizaje (y 2)

Como indiqué en la entrada anterior las tres clases de capital, humano, tecnológico y organizativo, debe trabajar juntas para ayudar a que la empresa ejecute los elementos desarrollados en la perspectiva de procesos internos. La alineación del aprendizaje y crecimiento con los procesos internos de negocio facilita la consecución de las estrategias de clientes y financiera. Las dos partes del mapa denominadas " cómo esperamos conseguirlo" y " qué queremos alcanzar", respectivamente.

 

En el esquema 60 al final del blog presento el mapa estratégico completo del hotel de hielo, caso práctico que he ido desarrollando en paralelo con las entradas de la realización del mapa estratégico.

 

En este mapa completo se pueden ver claramente como se han insertado las estrategias de aprendizaje y crecimiento. Como el hotel esta orientado a la aventura necesita estar seguro de que los empleados serán capaces de desarrollar sus programas y actividades diferenciados. En este contexto, el hotel de hielo necesitará gente con energía, amantes de la naturaleza y que estén orientados al cliente.

 

Durante todas las entradas anteriores dedicadas a la creación del mapa estratégico he intentado dejar claro que para alcanzar los objetivos indicados en el mapa estratégico y las metas relacionadas en el cuadro de mando, las empresas deben escoger las iniciativas adecuadas. El mapa estratégico es un marco importante que permite que esta elección se pueda hacer sistemáticamente evitando los costosos errores que las empresas a veces cometen en la selección de las iniciativas y herramientas de gestión.

 

El cuadro que presento a continuación muestra la progresión de acontecimientos que tienen lugar en un proceso estratégico normal. Por ejemplo, el equipo directivo llega primero a la definición de la misión, visión y valores (1). Después se crea el mapa estratégico, tal y como, he explicado en las diferentes entradas (2). Y así sucesivamente hasta el punto 5 donde la estrategia se valida.

Hacer click en la imagen para agrandarla

Como conclusión final indicar que el mapa estratégico en una poderosa y efectiva herramienta que puede ayudar a la empresa a alcanzar y mantener su ventaja competitiva.

 

Muchas empresas que tienen problemas para ejecutar la estrategia pueden encontrar en los mapas estratégicos una forma convincente de pensar en esta estrategia, llegar a acuerdos y comunicar las iniciativas estratégicas a las partes interesadas.

 

Es importante enseñar a todos los empleados como utilizar el mapa estratégico para guiar sus acciones y estar alineados con los objetivos para mejorar la ejecución de la estrategia. Al hacer esto la empresa se posicionará para ganar rentabilidad y para mostrar la responsabilidad requerida por los clientes, accionistas, empleados y las instituciones.

Mapa estratégico: Estrategias de aprendizaje y crecimiento (1)

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento se basan en la identificación y resolución de las deficiencias que pueden limitar la capacidad de la empresa para ejecutar los procesos críticos identificados durante el análisis de la perspectiva interna.

 

Estas estrategias se enfocan principalmente en las tres áreas siguientes:

1. Capital humano
2. Capital tecnológico e infraestructuras
3. Capital organizativo

El capital humano es el valor económico que una empresa obtiene al aplicar el conocimiento, la colaboración y el compromiso de los individuos que pertenecen a ella. Bien dirigido, el capital humano es una gran fuente de valor que se origina en el compromiso de los empleados a través de las decisiones que toman en temas como servicio, calidad, eficiencia, creatividad, alineación de objetivos y productividad. En mi opinión, el capital humano de una empresa es su mayor ventaja competitiva.

 

El capital tecnológico, la información y las infraestructuras se refieren a como la organización utiliza sus sistemas, redes internas, bases de datos etc para ganar ventaja competitiva y para ejecutar la estrategia.  El tipo de capital tecnológico elegido dependerá de la proposición de valor prioritaria.

 

El capital organizativo corresponde a la habilidad de la empresa para conectar los objetivos de los empleados con los objetivos corporativos. Las empresas con grandes niveles de capital organizativo tienen implantados canales de comunicación, comparten la visión, confían en sus directivos, grandes niveles de retención de empleados y un desempeño superior. El liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación son ingredientes muy importantes en el capital organizativo. Juntos favorecen la capacidad de adaptación y la realización de los cambios que sean necesarios para la ejecución de la estrategia.

 

Las empresas tienen que utilizar diferentes métodos para la estrategia de aprendizaje y crecimiento en base a sus circunstancias específicas, a las expectativas de los clientes y a las necesidades del negocio.

 

Todo lo anterior indica que las políticas de capital humano, tecnológico y organizativo tienen que estar alineadas con la proposición de valor elegida.

 

El cuadro que presento a continuación resume el encaje de cada tipo de capital en cada proposición de valor. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

 

En la próxima entrada presentaré el mapa estratégico completo para el caso práctico que estoy desarrollando en paralelo, el hotel de hielo,  y algunas reflexiones finales sobre la gestión de los mapas estratégicos.