Modelo de madurez de la dirección estratégica

Inicio una serie de entradas para comentar el modelo de madurez de la dirección estratégica.

Muchas empresas trabajan para mejorar su dirección estratégica. La pregunta que se deben hacer es:

¿ Dónde estamos en comparación con otras empresas que tienen un alto desempeño ?

Realmente, es díficil contestar a esta pregunta, aunque es clara la necesidad de que la empresa evalúe la calidad de su dirección estratégica.

Existe un modelo diseñado por y para los directivos, digamos, más ocupados, y que necesitan una rápida evaluación de dónde se encuentran sus empresas desde el punto de vista de la dirección estratégica, para analizar su progreso en la mejora de la madurez de esa dirección estratégica y para permitir el benchmarking para identificar las mejores prácticas. En anteriores entradas desarrollé el concepto de benchmarking estratégico.

Hay dos preguntas básicas que hay que hacerse en relación con la dirección estratégica :

1. ¿ Estamos haciendo las cosas bien ?

2. ¿ Estamos haciendo las cosas que tenemos que hacer ?

La dirección operativa se centra en hacer las cosas bien y para ello se han desarrollado muchas herramientas para la mejora en este aspecto , tales como la calidad total, Six Sigma o la reingeniería de procesos.

En el desarrollo del modelo de madurez de la dirección estratégica, el concepto desempeño ha sido ampliado para añadir elementos de dirección estratégica que podrían contestar a la segunda de las preguntas anteriormente indicadas, ¿ estamos haciendo lo que tenemos que hacer ?.

En cualquier empresa, es la estrategia, dirigida desde la vision del liderazgo, la que debe definir cúales son las cosas que hay que hacer. La mejora de los procesos, no puede garantizar por sí sola, que una empresa tendrá éxito.

Estos dos aspectos de la dirección, estratégico y operativo, se complementan entre sí, y por lo tanto ambos deben ser evaluados para determinar las capacidades de dirección de una organización.

En el inicio del blog presento el esquema del modelo de evaluación de la madurez de la dirección estratégica, que comentaré en las próximas entradas, con sus distintos niveles.

Cómo utilizar el benchmarking

Lo esencial para que la utilización del benchmarking tenga éxito es la identificación de un potencial socio para su realización pero esto depende de los siguientes factores:

• el tipo de benchmarking
• las actividades y la disponibilidad de tiempo y recursos
• la información necesaria y sus fuentes ( fuentes de buenas prácticas)
• el nivel de experiencia alcanzado en la utilización del benchmarking

En este sentido habría que respetar las siguientes condiciones para la utilización con éxito de este proceso de benchmarking:

• se debe escoger un socio óptimo
• los proyectos de benchmarking tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos, es decir, con los temas claves del negocio que tienen alta rentabilidad y están alineados con los valores organizativos y con la estrategia.
• los directivos de la organización deberían apoyar la utilización del benchmarking y deberían estar decididos a continuar la mejora en el desempeño de la empresa, es decir, comprometidos con la implantación de los cambios que se requieran.
• los objetivos deben estar claramente definidos.
• es necesario tener una imagen clara del desempeño de la organización antes de contactar con los potenciales socios.
• los empleados deben ser informados permanentemente sobre los progresos del proceso

En cuanto a los errores que se deberían evitar, me gustaría indicar los siguientes:

• Utilizar el benchmarking simplemente por qué sí
• Concentrase sólo en compartir el desempeño en lugar de concentrarse en las prácticas
• Esperar que la aplicación del benchmarking sea rápida o fácil
• Asignar más tiempo a una parte concreta del proceso
• Pretender encontrar un benchmarking comparable para todos los procesos de nuestra organización
• Pedir información sin dar la de nuestra propia empresa

En el siguiente post comentaré algunos problemas que pueden surgir cuando se decide la utilización del proceso de benchmarking.

Relacion entre el desarrollo de la estrategia y el benchmarking

El proceso de benchmarking no debe considerarse como algo puntual. Para ser efectivo, deberia ser algo habitual, como una parte integral del proceso de mejora con el objetivo de mantener al corriente el foco de mejora contínua a través de las mejores prácticas. Esto significa, que el objetivo del benchmarking es entender y evaluar la posición actual de un negocio u organización en relación con las mejores prácticas e identificar los areas de mejora en el desempeño.

Algunas empresas consideran el proceso de benchmarking como un proceso puntual que dura unos pocos meses. El benchmarking debe ser realizado como parte integrada de los procesos de mejora que tenga la organización.

Las empresas que entienden la mejor forma de utilizar los resultados del proceso de benchmarking prefieren considerlo como una práctica habitual para implantar su estrategia dado que al incorporarse de una manera habitual, puede utilizarse de forma más efectiva y ser una herramienta para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.

Para entender mejor la relación entre el desarrollo de la estrategia para el desempeño y el benchmarking he desarrollado el Esquema 37  que se puede ver al final del blog.