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Feliz Navidad
Merry Christmas

El esquema lógico para la toma de decisiones buenas

Independientemente de la escuela de negocios y del estilo de dirección que se utilice, la clave para un directivo es siempre una cuestión de tomar decisiones buenas.

 

La primera regla para tomar una decisión buena es establecer claramente el valor final y los objetivos que el dueño de la decisión desea.

 

Otros dos aspectos para la toma de decisiones buenas  son tener un conocimiento válido y un entendimiento completo de la situación en que la decisión se debe tomar y también un conocimiento de los medios y recursos disponibles para el tomador de la decisión.

 

Finalmente habría que combinar los tres, próposito, situación y recursos, con una percepción o visión futura para estar seguros que los medios están disponibles para conseguir el objetivo.

 

El esquema para la toma de decisiones buenas es una parte esencial del paradigma del pensamiento estratégico.

 

Se necesitan buenas decisiones para maniobras estratégicas y operaciones tácticas, y por supuesto, sin olvidar el nivel visionario.

 

Esta es la primera entrada de la serie dedicada al paradigma del pensamiento estratégico avanzado

Evaluación de oportunidades para la ventaja competitiva sostenible

Por naturaleza, la ventaja competitiva es relativa

 

En un mundo ideal, una empresa puede medir su posición competitiva conociendo las cadenas de valor de sus competidores y la rentabilidad de cada una.

 

Sin embargo, esto es bastante difícil en la realidad. Los datos de costes internos, las ventas y los activos de sus procesos no están generalmente disponibles.

 

Entendiendo cómo compiten otras empresas en cada proceso de la cadena de valor del sector, una empresa puede usar el análisis cuantitativo para buscar nichos competitivos incluso si los datos financeros no están disponibles.

 

Encontrar formas innovadoras para realizar las actividades de creación de valor ayuda a las empresas a mejorar su desempeño global y a alcanzar la ventaja competitiva

¿Cómo identificar los generadores de coste de cada proceso de creación de valor ?

Otro paso importante en el análisis de costes internos es la identificación de los factores o causas que determinan los costes de cada proceso de valor añadido.

 

Al entender qué factores producen los costes, una empresa puede asignar prioridades entre las iniciativas de mejora.

 

Para determinar su ventaja relativa en costes una organización debe conocer también los factores de coste de sus competidores.

 

Aunque los sistemas de contabilidad analítica de gestión pueden incluir el coste total de cada proceso de creación de valor, podrían no mostrar las causas o factores de los costes unitarios más significativos.

 

En este sentido podríamos diferenciar los generadores de coste entre estructurales y los de gestión.

 

Los generadores de coste estructurales son factores organizativos que determinan la estructura económica que produce el coste de los productos de una empresa. Estos generadores de coste reflejan las decisiones a largo plazo de la empresa, lo que posiciona a la empresa en su sector o mercado. Los generadores coste estructurales pueden cambiar.

 

Por ejemplo, las grandes farmaceúticas disfrutan de economías de escala que reducen sus costes unitarios de su cara actividad de investigación y desarrollo.

 

Los generadores de coste de gestión reflejan las decisiones operativas de la empresa, sobre cómo emplear mejor sus recursos para alcanzar sus metas y objetivos. Estos generadores provienen de las políticas de dirección, el estilo y la cultura.El nivel de éxito o fracaso viene determinado por cómo una empresa utiliza mejor sus recursos físicos y humanos.

 

Sólo unos pocos generadores de coste y de gestión pueden ser gestionados por los sistemas actuales de contabilidad de gestión en el análisis de costes de la cadena de valor. Sin embargo, estos generadores de costes ofrecen un recordatorio importante sobre las decisiones estratégicas que la empresa tiene que tomar o por lo menos conocer al diseñar sus sistemas de creación de valor.

 

Cada vez más se utilizan los sistemas de costes por actividad para entender los recursos/costes consumidos por las actividades y procesos utilizados para comercializar los productos y servicios.

Con la próxima entrada, comentando la evaluación de oportunidades para la ventaja competitiva sostenible, termino la serie de entradas relacionadas con el análisis de la cadena de valor.

¿ Cómo determinar qué parte del coste total es atribuible al proceso de creación de valor ?

El siguiente paso del análisis de costes internos es asignar costes y activos para cada proceso de creación de valor identificado.

 

Aunque algunas empresas mantienen informes internos en su información sobre la contabilidad de costes, esta información puede no estar alineada con sus procesos.

 

Las empresas podrían tener que reclasificar sus datos o hacer estudios de costes para asignar los costes y activos para cada proceso. Además, en lugar de hacer un estudio de costes detallado las empresas también pueden hacer estimaciones para asignar los costes a sus procesos de creación de valor.

 

El método del coste total puede ser la mejor estimación de los costes para evaluar la ventaja estratégica en costes de los procesos de creación de valor de la empresa. Sin la adopción de este método una empresa se arriesga a sacrificar los costes de desarrollo de un producto por los beneficios a corto plazo.

 

Por ejemplo, los ahorros en coste de mano de obra de una fábrica que una empresa obtiene utilizando sistemas flexibles de  fabricación, robótica y fabricación automatizada , podrían ser absorbidos por los altos costes de los programadores del software. Los costes del soporte de los sistemas de información deberían ser distribuidos a los procesos de creación de valor que se benefician de los nuevos sistemas, como parte del coste total.

 

Para estimar el coste total de cada proceso de creación de valor se usa, normalmente, la disposición total de la capacidad de la actividad o su capacidad práctica.

 

Los gestores de las instalaciones y los proveedores de equipamiento son fuentes útiles para conocer los estimados de capacidad. Si las estimaciones de la capacidad total tienen mucha variación, la empresa podría hacer el análisis con los costes resultantes de evaluar el análisis de rentabilidad para las diferentes medidas de capacidad. Cuando los costes varían significativamente, las empresas deben buscar más información para conseguir una estimación más realista a largo plazo.

 

Aunque muchos de los procesos identificados pueden ser determinantes para alcanzar la ventaja competitiva, varios procesos de creación de valor pueden tener  diferentes efectos en los costes y productos de la empresa.

 

Por ejemplo, para una empresa que vende lapiceros, bolígrafos o clips, es poco probable que el servicio postventa sea una preocupación. Por el contrario, el soporte es una parte vital de la estrategia competitiva para los fabricantes de ordenadores o de las fotocopiadoras de alta velocidad.

 

En la próxima entrada comentaré el siguiente paso del análisis de costes internos que tiene que ver con la identificación de los generadores de coste.