Como indiqué en las anteriores entradas relacionadas con los mapas estratégicos, inicio una serie de entradas para explicar la creación de estas herramientas de gestión cada vez mas utilizadas en las organizaciones orientadas a buscar un desempeño superior que les permita conseguir una ventaja competitiva sostenible.
Cada vez mas las organizaciones consideran que los mapas estratégicos son un componente integral para el éxito en la ejecución de la estrategia. Los mapas estratégicos se desarrollan a varios niveles.
Los mapas estratégicos son utilizados , a menudo, como herramientas independientes que las empresas emplean para desarrollar, entender y comunicar su historia estratégica. Para maximizar su valor, deben ser utilizados y vistos, como bloques fundamentales alineados en el proceso de gestión del cambio. Esto significa que la existencia del mapa estratégico y del cuadro de mando integral son necesarios, pero no suficientes condiciones, para ejecutar la estrategia eficazmente. Para conseguir lo máximo de ambos es necesario que formen parte de una iniciativa de gestión del cambio.
El esquema 58 al final del blog, muestra como el mapa estratégico encaja en el proceso global de la gestión estratégica. El esquema indica que el despliegue estratégico se inicia con la determinación de la misión, los valores fundamentales y la visión. Estas declaraciones forman la base para el desarrollo del plan estratégico. La lógica y la calidad visual del mapa estratégico ha mejorado la habilidad para convertir los objetivos estratégicos en medidas específicas, metas e iniciativas personales.
Sin embargo, en mi opinión, a veces las empresas tienen dudas sobre los pasos a seguir para crear sus propios mapas estratégicos. Desde mi punto de vista existen varios pasos que son muy útiles para desarrollar un mapa estratégico. Estos pasos serían:
Especificar el objetivo principal y prioritario
Escoger la proposición de valor
Diseñar las estrategias financieras
Diseñar las estrategias para los clientes
Ejecutar las estrategias desde la perspectiva interna
Planificar las estrategias de aprendizaje y crecimiento
Como indiqué en los avances de las entradas sobre los mapas estratégicos, para reforzar las explicaciones, desarrollaré un caso práctico.
Este caso es el de un hotel en la montaña. Este hotel tiene la particularidad de que es de hielo.
En relación con las explicaciones anteriores, el punto de partida será declarar cual será la misión del hotel. En este caso, ser un hotel de hielo reconocido internacionalmente, donde los servicios y la oferta de actividades innovadoras serán una experiencia única para la satisfacción de nuestros visitantes.
El hotel tiene 26 habitaciones, con camas grandes y dobles. Todo es de hielo en el hotel. Los clientes duermen en un saco de dormir de plumas sobre la cama de hielo. La temperatura de las habitaciones oscila entre los -3º y los -5º pero los clientes no pasan frio mientras están en la cama. La ocupación fue del 90% durante los primeros meses. Los resultados financieros actuales apenas alcanzan las expectativas. Por eso los propietarios, que conocen los beneficios de los mapas estratégicos y del cuadro de mando, están dispuestos a desarrollar una estrategia que ayude al hotel a alcanzar una posición competitiva similar o superior a la de sus competidores.
El primer paso, como indiqué anteriormente es la determinación de cual será el objetivo principal y prioritario. Este paso es crítico, de ahí su importancia, porque conecta el mapa estratégico con el inicio de la creación de la misión, valores fundamentales y visión de la organización. Este paso debe diferenciar entre lo que la organización entiende por el objetivo más importante y prioritario y las estrategias que habrá que implantar. Como decía Porter, hay que empezar con el objetivo adecuado que no puede ser otro que alcanzar la máxima rentabilidad en el largo plazo, porque cuando la estrategia se soporta en la rentabilidad sostenida se puede generar el verdadero valor económico.
Volviendo al caso práctico, los propietarios del hotel comparten la misma visión y aceptan que si no hay rentabilidad para su inversión y un cash flow suficiente para soportar las operaciones y préstamos, esta visión no se podrá alcanzar. Por lo tanto, después de varias reuniones, acordaron que su objetivo principal y prioritario sería incrementar la rentabilidad y el cash flow. En concreto, un 5 % y hasta 1 millón de euros, respectivamente, en 3 años. Este es el primer paso del mapa estratégico
En la próxima entrada comentaré el segundo paso que tiene que ver con la proposición de valor.
