Mapa estratégico: La proposición de valor

La empresa que intenta hacer todo, normalmente no consigue nada o muy poco y a veces está destinada a la mediocridad.

 

Para liderar el mercado, las empresas necesitan primero segmentar el mercado en base a la actual y futura percepción del valor por parte de sus clientes. Pero, ¿ qué es lo que realmente valoran los clientes ?

 

Cuando se analiza esto es cuando las empresas se pueden enfocar en suministrar, mejor que los competidores, las palancas de valor.

 

Como indiqué en la anterior entrada, el segundo paso del mapa estratégico es la elección de la proposición de valor, que ayudará a la empresa a ganar en el mercado.

 

Las tres proposiciones de valor mas comunes son:

1. Excelencia en las operaciones. Esta proposición está relacionada con tener también menores costes totales
2. Liderazgo en los productos/servicios
3. Conocimiento de los clientes para facilitar soluciones innovadoras y poder satisfacer sus necesidades

La idea central de la proposición de valor es escoger una proposición de valor dominante y suministrar un valor único para el cliente a través de esta elección. Para las otras dos proposiciones es importante ser competitivo aunque no se lidere.

 

El siguiente cuadro muestra esquemáticamente lo anterior ( hacer click en la imagen para agrandarla) 

 

Cómo se crean los mapas estratégicos

Como indiqué en las anteriores entradas relacionadas con los mapas estratégicos, inicio una serie de entradas para explicar la creación de estas herramientas de gestión cada vez mas utilizadas en las organizaciones orientadas a buscar un desempeño superior que les permita conseguir una ventaja competitiva sostenible.

 

Cada vez mas las organizaciones consideran que los mapas estratégicos son un componente integral para el éxito en la ejecución de la estrategia. Los mapas estratégicos se desarrollan a varios niveles.

 

Los mapas estratégicos son utilizados , a menudo, como herramientas independientes que las empresas emplean para desarrollar, entender y comunicar  su historia estratégica. Para maximizar su valor, deben ser utilizados y vistos, como bloques fundamentales alineados en el proceso de gestión del cambio. Esto significa que la existencia del mapa estratégico y del cuadro de mando integral son necesarios, pero no suficientes condiciones, para ejecutar la estrategia eficazmente. Para conseguir lo máximo de ambos es necesario que formen parte de una iniciativa de gestión del cambio.

 

El esquema 58 al final del blog, muestra como el mapa estratégico encaja en el proceso global de la gestión estratégica. El esquema indica que el despliegue estratégico se inicia con la determinación de la misión, los valores fundamentales y la visión. Estas declaraciones forman la base para el desarrollo del plan estratégico. La lógica y la calidad visual del mapa estratégico ha mejorado la habilidad para convertir los objetivos estratégicos en medidas específicas, metas e iniciativas personales.

 

Sin embargo, en  mi opinión, a veces las empresas tienen dudas sobre los pasos a seguir para crear sus propios mapas estratégicos. Desde mi punto de vista existen varios pasos que son muy útiles para desarrollar un mapa estratégico. Estos pasos serían:

1. Especificar el objetivo principal y prioritario
2. Escoger la proposición de valor
3. Diseñar las estrategias financieras
4. Diseñar las estrategias para los clientes
5. Ejecutar las estrategias desde la perspectiva interna
6. Planificar las estrategias de aprendizaje y crecimiento

Como indiqué en los avances de las entradas sobre los mapas estratégicos, para reforzar las explicaciones, desarrollaré un caso práctico.

 

Este caso es el de un hotel en la montaña. Este hotel tiene la particularidad de que es de hielo.

En relación con las explicaciones anteriores, el punto de partida será declarar cual será la misión del hotel. En este caso, ser un hotel de hielo reconocido internacionalmente, donde los servicios y la oferta de actividades innovadoras serán una experiencia única para la satisfacción de nuestros visitantes.

 

El hotel tiene 26 habitaciones, con camas grandes y dobles. Todo es de hielo en el hotel. Los clientes duermen en un saco de dormir de plumas sobre la cama de hielo. La temperatura de las habitaciones oscila entre los -3º y los -5º pero los clientes no pasan frio mientras están en la cama. La ocupación fue del 90% durante los primeros meses. Los resultados financieros actuales apenas alcanzan las expectativas. Por eso los propietarios, que conocen los beneficios de los mapas estratégicos y del cuadro de mando, están dispuestos a desarrollar una estrategia que ayude al hotel a alcanzar una posición competitiva similar o superior a la de sus competidores.

 

El primer paso, como indiqué anteriormente es la determinación de cual será el objetivo principal y prioritario. Este paso es crítico, de ahí su importancia, porque conecta el mapa estratégico con el inicio de la creación de la misión, valores fundamentales y visión de la organización. Este paso debe diferenciar entre lo que la organización entiende por el objetivo más importante y prioritario y las estrategias que habrá que implantar. Como decía Porter, hay que empezar con el objetivo adecuado que no puede ser otro que alcanzar la máxima rentabilidad en el largo plazo, porque cuando la estrategia se soporta en la rentabilidad sostenida se puede generar el verdadero valor económico.

 

Volviendo al caso práctico, los propietarios del hotel comparten la misma visión y aceptan que si no hay rentabilidad para su inversión y un cash flow suficiente para soportar las operaciones y préstamos, esta visión no se podrá alcanzar. Por lo tanto, después de varias reuniones, acordaron que su objetivo principal y prioritario sería incrementar la rentabilidad y el cash flow. En concreto, un 5 % y hasta 1 millón de euros, respectivamente, en 3 años. Este es el primer paso del mapa estratégico

 

En la próxima entrada comentaré el segundo paso que tiene que ver con la proposición de valor.

El valor de las sinergias

Muchas adquisiciones y algunas inversiones estratégicas de gran tamaño se justifican, frecuentemente, con el argumento de que crearan sinergias.

 

Normalmente hay dos tipos de sinergias: operativas y financieras. Sin embargo, las sinergias raramente se consiguen en las adquisiciones porque están incorrectamente valoradas, planificadas inadecuadamente y son mucho más difíciles de crear en la práctica que en una hoja de papel.

 

Así, la sinergia, ese incremento en el valor que genera la fusión de dos empresas para crear una nueva que tenga más valor, es el ingrediente que permite a la empresa adquirente pagar muchos millones en el proceso de adquisición.

 

Pero ¿ qué es la sinergia ? Como acabo de comentar, es el valor adicional que se genera al fusionar dos empresas, creando oportunidades que no hubieran estado disponibles si las empresas siguen operando individualmente.

 

Las sinergias pueden ser de dos tipos. Operativas, que afectan a las operaciones de la nueva empresa e incluyen las economías de escala, incremento en el poder para fijar precios y en un mayor potencial de crecimiento. Por otro lado, las sinergias financieras se centran en los beneficios fiscales, diversificación, una mayor capacidad de endeudamiento y en la utilización del exceso de caja. A veces, generan cash flows superiores y otras consiguen menores tasas de descuento.

 

La clave en una sinergia no es si se podrá valorar sino cómo debería ser valorada. Es decir, si las empresas están dispuestas a pagar miles de millones por las sinergias, deben ser capaces de estimar su valor.

 

Uno de los métodos mas simples consiste en valorar la nueva empresa resultante con las potenciales sinergias ya incluidas. Este proceso incluiría:

1. Sinergia de crecimiento, asumiendo una tasa superior de crecimiento en los ingresos
2. Economías de escala, generando mayores márgenes
3. Sinergia de impuestos, menores impuestos por beneficios fiscales
4. Sinergia financiera, consiguiendo un menor coste de la deuda
5. Capacidad de endeudamiento, con menor ratio de endeudamiento por un riesgo más bajo.

En base a esto, el valor de la sinergia sería, el valor combinado de la nueva empresa, restando el valor de la empresa adquirida ( incluyendo la prima de control) mas el valor de la empresa adquirente (antes de la adquisición). El precio de la adquisición determinará si la adquisición incrementa o destruye valor para los accionistas de la empresa adquirente. Por ejemplo, si la sinergia vale 2.000 millones pero se pagan 3.000 para conseguir la adquisición, esto significa que la riqueza de los accionistas de la empresa adquirente se reducirá teóricamente en 1.000.

 

Como conclusión, indicar que se promete habitualmente la creación de valor por las sinergias en muchas adquisiciones pero rara vez se genera ese valor. Hay potenciales sinergias en muchas fusiones, ya sean sinergias operativas o financieras, y estas sinergias tienen un valor, pero a veces los accionistas de las empresas adquirentes no consiguen casi nada de los beneficios de ese potencial incremento de valor. De hecho, en muchas adquisiciones se paga de más. Este sobreprecio es debido a diversos factores incluyendo la arrogancia de los directivos , que piensan que pueden gestionar mejor la nueva empresa, errores en el proceso de estimación y en el fracaso en la planificación de la sinergia.

 

En el esquema 59 al final del blog presento los elementos que estarán afectados por cada tipo de sinergia y como afectan al valor.

La Pirámide de la estrategia

Como complemento a las próximas entradas que publicaré sobre los mapas estratégicos presento, en el ESQUEMA 58 al final del blog, una adaptación de lo que denomino, la pirámide de la estrategia.

 

En el esquema se puede ver como el mapa estratégico encaja dentro de todo el proceso global de la dirección estratégica.

 

En el esquema se ve claramente como se inicia la implantación de la estrategia definiendo la misión, los valores fundamentales y la visión de la organización. Estas definiciones son la base para el desarrollo del plan estratégico.

Mapa estratégico genérico

Como introducción a las próximas entradas, presento, al inicio el blog, un mapa estratégico genérico completo.

El mapa estratégico describe cómo la empresa crea valor y bien construido, mostrará cómo la empresa organizará sus planes para entender y ejecutar mejor la estrategia.

Mapas estratégicos para mejorar el desempeño

En las próximas entradas comentaré cómo los mapas estratégicos pueden ayudar a mejorar el desempeño. Presentaré también un caso práctico de aplicación sobre una empresa ficticia

Cómo utilizar el análisis financiero para evaluar la estrategia

El análisis financiero es usado ampliamente para evaluar las decisiones de inversión pero es menos frecuente que sea utilizado para evaluar la estrategia.

 

En esta entrada quiero comentar una herramienta útil para esta evaluación

 

Para empezar, algunas reflexiones :

• La estrategia tanto a nivel de unidad de negocio ( es decir, ¿estamos compitiendo con éxito ?) como a nivel corporativo ( es decir, ¿ tiene sentido nuestra cartera de negocios para nuestros accionistas ?) requiere una continua evaluación.
• La estrategia a nivel de unidad de negocio puede ser analizada a través del EVA (Valor económico añadido) 

Existen muchas herramientas y técnicas para el análisis financiero a disposición de los inversores, brokers y directores corporativos para evaluar el desempeño de la organización. Estas herramientas son utilizadas habitualmente en las fusiones y adquisiciones y en el análisis de las inversiones en activos fijos. Pero habitualmente no es normal que nos preguntemos, ¿ por qué no hacemos un análisis financiero para ver si nuestra estrategia es buena ?

 

Cuando una empresa pretende una adquisición se realiza un extenso análisis financiero acompañado de otras investigaciones hechas por los directivos. Después la propuesta se presenta al Consejo de Administración y, si fuera necesario, también a los inversores y a la comunidad financiera. Las comparaciones se hacen con negocios similares y con transacciones de la misma naturaleza. El descuento de los flujos de caja se analiza para evaluar el impacto de los diferentes resultados y en qué medida la inversión recuperará el coste del capital invertido. Esto quiere decir que el uso del análisis financiero para la toma de decisiones a nivel corporativo es muy habitual.

 

Pero, ¿ por qué no utilizamos el análisis financiero para evaluar la estrategia ?. En casi todas las empresas hay dos niveles de estrategia que deben estar en constante evaluación por los responsables de cuidar de la inversión de los accionistas. En primer lugar, la viabilidad de los negocios a nivel individual debe ser examinada constantemente. Esto requiere preguntarse, ¿están consiguiendo una rentabilidad satisfactoria ?. En segundo lugar, ¿ tiene sentido la cartera de negocios de la organización ?.

 

En base a lo anterior, la pregunta sería ¿ por qué este análisis no está tan extendido y es una práctica habitual ? Desde mi punto de vista la respuesta es obvia. Habitualmente los directivos no admiten que una parte de la cartera de negocios es inviable. Es un problema de voluntad cuando las motivaciones de los directivos difieren de los intereses de los accionistas. Pero hay otras personas cuyo trabajo consiste en cuestionar el desempeño y en asegurar que estos problemas de acción no van contra los intereses de los accionistas. Los miembros no ejecutivos de los consejos de administración tienen este cometido dado que representan a la comunidad de inversores.

 

La estrategia a nivel corporativo implica asegurar que se añade valor a través de la oficina central a cada una de las unidades de negocio que forman la cartera de la organización. Los directivos tanto a nivel corporativo como a nivel unidad de negocio pueden ser requeridos para explicar  el valor añadido corporativo, es decir, para que contesten a la pregunta: ¿ que se está haciendo para que el negocio tenga más éxito y aumente su valor ? El desempeño competitivo a largo plazo ( cuota de mercado en los segmentos clave ? puede ser utilizado para evaluar la función central en asegurar  una viabilidad duradera tanto a nivel comercial como financiero. La comparación de la estructura de gestión y el estilo de dirección con los competidores, sobre todo con aquellos que lideran el desempeño financiero, puede ser utilizado para evaluar los fortalezas y debilidades en el valor añadido.

 

En la misma línea que lo anterior, existen técnicas y herramientas para evaluar la viabilidad de la estrategia a nivel de cada unidad de negocio en la cartera corporativa. Cada empresa tiene sus indicadores favoritos. Los bonos de dirección se pagan en base a estos indicadores. Por ello se presta mucha atención a estos indicadores y también a la objetividad con la que se han seleccionado. Este punto es importante también para los accionistas. Pero por desgracia hay muchas maneras de manipular los números para que el resultado parezca satisfactorio incluso cuando la realidad es muy diferente. Pero hay una herramienta que es más difícil de manipular: El valor económico añadido. ( EVA en la nomenclatura inglesa). El valor económico añadido es un modelo que cuantifica la creación de valor que se ha producido en una empresa durante un determinado periodo. El principio del EVA como herramienta en la toma de decisiones es que una empresa crea valor cuando los recursos generados superan al coste de esos recursos. 

 

La fórmula del EVA  es EVA= Beneficio neto - (capital empleado x coste de capital).

Si, por ejemplo, una empresa tiene un beneficio 500.000 euros pero el resultado del calculo anterior son - 600.000 euros esto implica que se está erosionando el valor para el accionista. No es la idea de esta entrada explicar el calculo de los elementos de la fórmula, donde la mayor dificultad estaría en el calculo del coste de capital.

 

Pero también existe la posibilidad de que un dato negativo no sea por culpa del equipo directivo. En algunas industrias hay EVA negativo. Por ejemplo , en las aerolíneas.

 

La conclusión de todo lo anteriormente expuesto es que el este análisis podría dar una indicación clara de que existe una mala estrategia tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio y por lo tanto se requerirá pasar a la acción.