Lo que una organización realmente necesita son medidas que comiencen con los objetivos y se relacionen con los procesos que pueden agregarse al desempeño global. Cuando esto sucede, las medidas se relacionan directamente con la rentabilidad. Esto significa, que el sistema de medición comienza con un objetivo, baja a nivel de los procesos, y por lo tanto, puede ser optimizado.
El sistema de medición debería facilitar a los directivos una visión rápida de la salud de la empresa.
Este sistema de medición no debería suponer un incremento en costes. Se podría decir, que el sistema ideal debería ser fácilmente resumido, comunicado y organizado para evitar malgastar recursos, incluyendo el capital intelectual.
A modo de ejemplo: Supongamos que una empresa de 100 empleados quiere poner en práctica un proceso de mejora para reducir las pérdidas o evitar el despilfarro, y mejorar la rentabilidad. El intento inicial para desarrollar una estrategia bien definida, con objetivos, metas, etc y un buen plan de ejecución, fracasa. El plan no se pudo poner en práctica debido a los esfuerzos necesarios, la cultura existente y las capacidades de los empleados. Ante esta situación los ejecutivos deciden cambiar de táctica. Se desarrolla un nuevo sistema, donde : 1) cada supervisor de área tiene un objetivo de mejora contínua 2) Se realizan revisiones semanales de seguimiento 3) se facilita feedback sobre las mejoras que se van consiguiendo. Con sorpresa los procesos se mejoran y se reducen las pérdidas en un 80%.
Poco después, se nombra a un nuevo equipo directivo. Este equipo decide poner en práctica su propio sistema y tambien, muy pronto, la empresa pierde todos los beneficios del anterior sistema, pierde dinero y finalmente cierra.
Con frecuencia lo que sucede es que el problema no son los procesos o medidas sino que el liderazgo no esta definido como un proceso que también debe ser medido en términos de capacidad de dirección y rentabilidad, es decir, un buen sistema de medición del desempeño debería incluir medidas sobre la capacidad de liderazgo.
El cuadro de mando con Six Sigma combina la información sobre los aspectos estratégicos, operacionales y de ejecución del negocio. Sólo a través de un establecimiento de objetivos que creen retos reales, la calidad de la información sobre la marcha de la empresa, el análisis, la comunicación y los esfuerzos de mejora, puede una organización alcanzar sus objetivos corporativos.
El cuadro de mando con Six Sigma muestra la efectividad de todos los procesos a nivel práctico en lugar de a nivel estratégico. Se identifica con la organización en vez de observar la empresa desde la perspectiva de las medidas.
