Industria farmacéutica: nuevos competidores, sustitutos y rivalidad

Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en la industria afecta a la dinámica competitiva y tiene que tomarse consideración cuando se analiza a la competencia.

Los nuevos competidores ven el mercado atractivo, traen nuevas capacidades y recursos y nuevas ideas junto con el deseo de ganar cuota de mercado.

Su impacto depende de las barreras de entrada existentes junto con la esperada reacción de los competidores actuales.

Se pueden crear muchas barreras para impedir que haya nuevos competidores o para retrasar su llegada al mercado.

En la industria farmacéutica un nuevo competidor tendrá que hacer frente a algunas barreras creadas por los actuales competidores en el mercado y que podrían ser:

·         Economías de escala: Fabricación, investigación y desarrollo, marketing, ventas y distribución

·         Diferenciación de producto: Productos ya en el mercado, marcas y relaciones con los clientes

·         Necesidades de capital y recursos financieros

·         Acceso a los canales de distribución, acuerdo preferentes

·         Políticas reguladoras: Patentes, estandarización normativa

·         Coste del cambio: Formación de empleados, nuevos equipos, asistencia técnica

En la industria farmacéutica las barreras de entrada son altas. Las empresas existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción que son difíciles de copiar, tienen patentes para proteger sus productos y por supuesto, disponen de grandes presupuestos para gastos de marketing, preparados para proteger sus marcas

Productos sustitutos

Los productos sustitutos tienen la misma función que los productos y deben ser considerados como una fuerza competitiva que puede afectar a la demanda y pueden fidelizar a aquellos clientes que usan habitualmente los productos sustitutos en lugar de los productos de la empresa. Por ejemplo,  los genéricos son sustitutos de los productos con marca y están  afectando significativamente al negocio de las marcas originales ayudados por las medidas reguladoras de los mercados.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores existe porque normalmente uno o más de estos competidores ve la oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Esta rivalidad entre empresas provoca la utilización de tácticas tales como competencia en precios, campañas de marketing con gran despliegue de medios y la introducción de nuevos productos. Puede llegar a ser intensa  si las empresas quieren disputarse la cuota de mercado pero si el mercado está creciendo o la posición de las compañías  está protegida por patentes, esta rivalidad tenderá a ser menos intensa.

Con este post termino el desarrollo de las 5 fuerzas competitivas que afectan a las empresas, utilizando como ejemplo de aplicación la industria farmacéutica.

Después de analizar estas fuerzas los directivos estarán más preparados para determinar:

·         Las fortalezas y debilidades de la empresa

·         En qué posición se encuentra contra los productos sustitutos y su posición relativa en relación con las barreras de entradas creadas

·         Su habilidad para hacer frente a la rivalidad con los competidores existentes

El análisis de la industria farmacéutica indica que los proveedores tiene algún impacto, pero realmente no mucho. Las empresas, generalmente, tienes sus propias fábricas de producción por lo que los proveedores no condicionan los precios y es poco probable que amenacen con intentar captar negocio en otro sitio.

Los clientes sin embargo pueden influenciar el mercado, particularmente porque los gobiernos y las autoridades sanitarias buscan habitualmente reducciones de precios

Tampoco hay demasiada rivalidad porque el mercado farmacéutico está fragmentado y comprende muchas empresas.

No es habitual que haya nuevos competidores, principalmente porque las barreras de entrada son altas, especialmente en investigación y desarrollo y en costes de fabricación y de marketing.

Por lo que, en resumen,  la fuerza competitiva que ejerce la presión más grande en la industria farmacéutica son los clientes (compradores)  y este debería ser el centro de las estrategias competitivas. Sin embargo las fuerzas competitivas son diferentes para cada empresa y todas no son igual de importantes.

El marco de las 5 fuerzas puede permitir a las empresas analizar la complejidad de los temas y  localizar los factores que son críticos para sus operaciones y además permite a los directivos identificar los aspectos de la estructura de la industria que son importantes para ellos y en qué áreas habría que centrarse para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Industria farmacéutica.El poder de negociación de los clientes

En la industria farmacéutica, los clientes son los pacientes, los familiares de los pacientes, los hospitales ,los mayoristas, las farmacias, etc entre otros clientes dependiendo del tipo específico de negocio.

Su influencia debe ser considerada de diversas formas, los clientes pueden impactar en el negocio pidiendo, por ejemplo , reducción de precios, exigiendo más calidad y un mejor servicio.

Se podría considerar que un cliente  ( comprador) tiene poder, en las siguientes situaciones:

• cuando compra grandes cantidades de producto
• cuando puede comprar nuestros productos a otro proveedor si estos productos no estan diferenciados
• cuando dispone de mucha información y conocimiento del mercado y del negocio, y plantea sus peticiones en base a ese conocimiento.

Los clientes pueden ejercer poder cuando buscan reducción de precios o amenazan con cambiar a otro suministrador para conseguir los productos. Los clientes poderosos tambien exigen servicios que tienen más coste.

Por ejemplo, los gobiernos piden análisis más detallados que cuestan más dinero y los pacientes piden información médica puntual y relevante, lo que representa otro servicio costoso.

Por lo tanto, las preguntas que habría que hacerse serían : ¿ Nos presionan habitualmente nuestros clientes para que reduzcamos precios, particularmente amenazando con utilizar otros suministradores ?

 ¿ Cúanto nos cuesta el nivel de servicio que nos piden ?

El análisis del impacto de estas preguntas es clave para la gestión de este poder y para anticiparse al efecto en la rentabilidad de las concesiones que puedan conseguir.

Industria farmacéutica. El poder de negociación de los proveedores

En primer lugar, hay que consideran quíénes son los proveedores de la industria farmacéutica.

Podrían considerarse como tales los suministradores de materias primas, las plantas de fabricación y producción situadas en el exterior, los proveedores locales y cualquier  otro proveedor dentro de la cadena de suministro.

Cada empresa tiene diferentes proveedores tanto si opera como fabricante de marca (ético, con receta), sin receta (OTC) o fabricante de genéricos. También quisiera puntualizar la importancia de considerar la mano de obra, es decir, a los empleados como otro proveedor mas.

Al analizar el entorno del negocio es necesario considerar cúal es el poder de negociación real de los proveedores porque cuánto más poder tengan mayor será su impacto.

Los proveedores pueden afectar de diferentes maneras: amenazando con incrementar el precio o amenazando con reducir la calidad de sus productos o servicios. Ambas posibilidades son perjudiciales para cualquier negocio por su potencial efecto en la rentabilidad. El impacto puede ser diferente para proveedores diferentes. Algunos tienen un mayor poder de negociación cuando consiguen influenciar significativamente el mercado, por ejemplo, cuando es difícil para la industria cambiar a otros proveedores  o cuando amenazan con suspender el suministro. Cualquiera de las dos situaciones puede tener consecuencias importantes.

Reconocer la mano de obra como un proveedor mas es importante porque los empleados podrían ejercer un gran poder al incrementar "sus precios" ( por ejemplo, solicitando subidas salariales) o reduciendo la calidad ( por ejemplo, incrementando las mermas o reduciendo su jornada laboral).

Por lo tanto, para las reuniones de planificación es importante conocer el nivel de influencia que tienen los proveedores en nuestro negocio y qué se podría hacer para reducir ese poder de negociación.

Industria farmacéutica. Aplicación del modelo de las 5 fuerzas

Inicio con este post una serie de entradas dedicadas a la aplicación del modelo de las 5 fuerzas competitivas en la industria farmacéutica.

Un factor importante, que a veces se pasa por alto, y que distingue una compañía de las demás en la industria farmacéutica es la planificación estratégica.

En las próximas entradas intentaré desarrollar algunos conceptos estratégicos ya conocidos y desarrollados por M.Porter, que se podrían aplicar en el sector farmacéutico.

Como es sabido, el modelo de Porter se centraba en el entorno competitivo en el que los negocios se desarrollan, describiendo 5 fuerzas básicas que tienen un gran impacto en la capacidad para tener éxito de un negocio o de una unidad de negocio.

En mi  opinión, al entender y comprender cómo son esas fuerzas competitivas y cúal es su impacto en el negocio, los directivos estarán más capacitados para preparar sus planes.

Además se podrán concentrar mejor en aquellos aspectos que tienen un mayor impacto en sus negocios y podrían, si fuera necesario, realinear sus recursos para  asegurar el mejor resultado.

Básicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 5 fuerzas competitivas:

1. el poder de negociación de los proveedores

2. el poder de negociación de los compradores (clientes)

3. la amenaza de productos sustitutos o sucedáneos

4. la amenaza de nuevos competidores

5. la rivalidad entre los competidores actuales y cómo es de intensa en términos del mercado.

Es el impacto colectivo de estas fuerzas el que determina al final el beneficio potencial en un mercado.

Por lo tanto, este entorno sería aplicable tanto a nivel de industria, en este caso la industria farmacéutica como a nivel de unidad de negocio, por ejemplo, un departamento de investigación clínica.

En los próximos posts comentaré con más detalle la aplicación de este modelo, en primer lugar orientado a la industria y seguidamente, orientado a una unidad de negocio particular dentro de la industria.

El análisis de un sector en la práctica

Dentro de la serie de posts relacionados con las fuerzas competitivas quiero dedicar  este post a esbozar brevemente algunos aspectos clave para el análisis de un sector.

En primer lugar, indicar que un buen análisis  requiere la observación rigurosa de la base estructural de la rentabilidad dentro de ese sector. Un primer paso es entender el periodo de tiempo en el que se desarrolla. Una de las tareas esenciales en un análisis sectorial es distinguir entre cambios cíclicos y temporales de los  cambios estructurales. Para la mayoria de los sectores un periodo de 3 a 5 años es apropiado aunque en algunos sectores el plazo es mayor. En este sentido, el  foco debe ser el promedio de rentabilidad alcanzado en ese periodo y no la rentabilidad alcanzada en un determinado año.

Lo importante del análisis sectorial no es declarar al sector atractivo o no atractivo sino entender la base de la competencia y las raices que conducen a la rentabilidad.

Los analistas deben analizar la estructura del sector cuantitativamente, en lugar de quedar satisfechos observando sólo una lista de factores cualitativos. Muchos elementos de las fuerzas competitivas pueden ser cuantificados como por ejemplo el porcentaje del total de costes de los compradores contabilizados por los productos de ese sector ( para entender la sensibilidad al precio) o el porcentaje de las ventas del sector que se necesitan para una planta o para operar una red logística en una escala eficiente ( para evaluar las barreras de entrada).

La fortaleza de las fuerzas competitivas afectan a los precios, costes y a la inversión que se necesita para competir. Por este motivo las fuerzas influencian los balances y cuentas de resultados de las empresas de ese sector. La estructura del sector define la diferencia entre ingresos y gastos. Por ejemplo, una rivalidad intensa reduce los precios y eleva los costes de marketing, de investigacion y desarrollo  o  los de servicio al cliente, reduciendo lo márgenes. ¿ cuánto ?. Los proveedores que tienen una gran fortaleza incrementan los costes de las compras ¿ cuánto ?. El poder de los clientes reduce los precios y eleva los costes para satisfacer los requerimientos de esos clientes, tales como el mantenimiento de un inventario mayor o el incremento de los plazos de pago ¿ cuánto ?. Las bajas barreras de entrada y los productos sustitutos limitan la sostenibilidad de los precios ¿ cuánto ?. Todas estas relaciones económicas deben ayudar a los estrategas a entender la competencia dentro de un sector.

Finalmente, un buen análisis de un sector no sólo se concentra en lo positivo o negativo sino también debe mirar al sector globalmente, en términos de sistema. ¿ qué fuerzas están limitando la rentabilidad actual ? ¿ cómo podría un cambio en una de las fuerzas competitivas provocar reacciones en las otras ? Contestando a este tipo de preguntas se puede conseguir un conocimiento más profundo de los entresijos estratégicos que mueven la rentabilidad de un sector.

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia (2)

En esencia, el trabajo de un estratega es entender y enfrentarse a la competencia. Con frecuencia, los directivos ven la competencia de forma demasiado sesgada, centrandose , a veces, sólo en los competidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por conseguir beneficios va más allá de los actuales competidores.

Es en este punto, es donde hay que incluir a las otras fuerzas competitivas entre las que se encuentran los clientes, los proveedores, los potenciales nuevos competidores y los productos sustitutos. La rivalidad de todas estas fuerzas define la estructura de un sector y determina la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ese sector.

Aunque muchos sectores parecen diferentes en la superficie, los motores que mueven la rentabilidad son los mismos. El conocimiento de estas fuerzas competitivas, nos ayuda a entender las raices de la rentabilidad de una industria en concreto y nos da un marco para anticiparse e influenciar esta rentabilidad. 

En este sentido, entender la estructura de un sector es esencial para posicionarse con una estrategia efectiva.

Como comentaré en próximos posts, la defensa frente a las fuerzas competitivas y la posibilidad de influenciar estas fuerzas a favor de la empresa son cruciales para la estrategia.

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia

Inicio con este post una serie dedicada a reflexionar sobre las fuerzas competitivas que determinan la estrategia.

Es conocido que para sostener una ventaja competitiva a largo plazo se necesita responder estratégicamente a la competencia. Pero a medida que analizamos el entorno competitivo deberiamos mirar más allá de los competidores directos.

Desde esta perspectiva existen nuevas fuerzas competitivas que podrían erosionar los beneficios esperados de las empresas. Estas nuevas fuerzas estarían formadas por:

• Los clientes exigentes pueden forzar los precios a la baja consiguiendo que los competidores se enfrenten entre ellos.
• Los proveedores poderosos pueden reducir los beneficios al incrementar los precios
• Los nuevos competidores, que han conseguido nuevas capacidades y tienen "hambre" de cuota de mercado, pueden provocar el incremento de la inversión necesaria para estar en el mercado.
• Las ofertas de productos sustitutivos pueden provocar la pérdida de clientes existentes

El análisis de las fuerzas competitivas nos ayuda a tener un cuadro completo de los elementos que influencian la consecución de beneficios en un determinando mercado. Si se consigue identificar las tendencias lo antes posible, es posible anticiparse y aprovecharse de ello. Además sería posible gestionar las limitaciones en términos de rentabilidad e incluso orientar esas fuerzas a favor de la empresa.