Análisis de costes internos

Las organizaciones utilizan la metodología de la cadena de valor para identificar fuentes de rentabilidad y para entender el coste de sus procesos internos o actividades.

 

A continuación describo los pasos necesarios para realizar el análisis de los costes internos:

 

1. Identificar los procesos de creación de valor de la empresa
2. Determinar qué parte del coste total del producto o servicio se atribuye a cada proceso de creación de valor
3. Identificar los generadores de coste para cada proceso
4. Identificar las interrelaciones entre procesos
5. Evaluar las oportunidades para alcanzar la ventaja relativa en costes

En las próximas entradas comentaré cada paso en términos prácticos para profundizar en esta herramienta esencial para competir globalmente y mejorar la rentabilidad

La cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva

La mayoría de las empresas definen su misión refiriéndose a la creación de productos o servicios.

 

Para estas organizaciones los productos o servicios generados son más  importantes que cualquier elemento dentro de su cadena de valor.

 

Por el contrario, otras empresas son conscientes de la importancia estratégica de las actividades individuales dentro de su cadena de valor. Estas empresas prosperan al concentrarse en aquellas actividades que les permiten capturar valor para sus clientes y para la propia empresa.

 

Estas empresas utilizan un enfoque o método de la cadena de valor para entender mejor que segmentos, canales de distribución, precios, diferenciación de producto, proposiciones de venta y configuración de su cadena de valor, les aportaría la mayor ventaja competitiva.

 

La forma en que el enfoque de la cadena de valor puede ayudar a las empresas a evaluar su ventaja competitiva se basa en los siguientes elementos o clases de análisis:

1. Análisis de costes internos.  Este análisis permite determinar las fuentes de rentabilidad y la posición relativa en costes de los procesos internos de creación de valor.
2. Análisis interno de diferenciación. Este análisis permite entender las fuentes de diferenciación, incluyendo el coste, dentro de los procesos internos de creación de valor.
3. Análisis vertical de interrelaciones. Este análisis permite entender las relaciones y costes asociados entre los proveedores externos y los clientes para maximizar el valor entregado a los clientes y minimizar el coste.

Los anteriores análisis no son excluyentes entre sí. En este sentido, las empresas empiezan centrándose en sus operaciones internas y paulatinamente amplian su foco para considerar su posición competitiva dentro de su sector.

 

Como conclusión se puede decir que el enfoque de la cadena de valor para establecer la ventaja competitiva es una  parte integral del proceso de planificación estratégica.

 

Como en la planificación estratégica, la cadena de valor es un proceso contínuo para recoger, evaluar y comunicar información que ayude a la toma de decisiones de negocio.

 

Al estimular el pensamiento estratégico, este análisis ayuda al equipo directivo a visualizar el futuro de la empresa y a poner en marcha decisiones para ganar ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré los tres tipos análisis comentados en este post.

Definición de cadena de valor

La primera idea sobre la cadena de valor fue sugerida por M.Porter a mediados de los años 80, para describir cómo el valor para el cliente se agrupa alrededor de una cadena de actividades que conducen a un producto o servicio final.

 

Porter describió la cadena de valor como los procesos o actividades internos que una empresa realiza para diseñar, producir,comercializar, distribuir y apoyar sus productos.

 

Asimismo Porter describió dos grandes categorias de actividades de negocio: las actividades principales y las de apoyo. Las actividades principales están directamente involucradas en la transformación de las entradas de consumos en productos y en la distribución y apoyo postventa de esos productos.

 

Para ampliar esta visión de Porter podríamos decir que la cadena de valor de una empresa está formada por las actividades de creación de valor, desde las materias primas suministradas por los proveedores hasta el producto para uso final entregado al consumidor. Es decir, la empresa es parte de una cadena global de procesos de creación de valor.

 

La cadena de valor de un sector en concreto, empezaría con los procesos de creación de valor de los proveedores que suministran las materias primas básicas y otros componentes, continuaría con los procesos de creación de valor de las diferentes clases de clientes o consumidores finales y terminaría con la enajenación y reciclaje de los materiales.

 

En el inicio del blog presento un ejemplo de cadena de valor para representar visualmente lo comentado en este post.

El análisis de la cadena de valor

Alcanzar la ventaja competitiva para una empresa, no significa sólo igualar o sobrepasar lo que hacen los competidores sino también descubrir qué quieren los clientes y además satisfacer rentablemente, e incluso, superar sus expectativas.

 

Al caer la barrera del comercio internacional y con la globalización, el acceso a mercancías y servicios se ha ampliado y los clientes ahora pueden adquirir lo mejor de lo que quieren,  a un precio razonable, en cualquier lugar del mundo.

 

Bajo una competencia creciente y al incrementarse las expectativas de los clientes, la penalización que puede recibir una empresa complaciente es mucho mayor.

 

Una herramienta estratégica para medir la importancia del valor percibido por el cliente es el análisis de la cadena de valor.

 

Al permitir a las empresas determinar las ventajas y desventajas estratégicas de sus actividades y procesos de creación de valor en su mercado, el análisis de la cadena de valor se convierte en algo esencial para evaluar la ventaja competitiva.

 

En las próximas entradas desarrollaré algunos temas , partiendo de la idea sobre la cadena de valor desarrollada por Porter, intentando aportar una visión práctica.

¿ Cómo se desarrollan los principios y valores ?

Este post es el último de la serie dedicada al proceso de cambio estratégico.

 

Para que la implantación del cambio estratégico tenga éxito es importante que todos los niveles de la organización incorporen el cambio "en todo lo que hacen". Esto requiere que todos los empleados entiendan los cambios que son necesarios y se comprometan con ellos.

 

En este punto es importante identificar los comportamientos para que el cambio se produzca e implantar un proceso para medir estos comportamientos. Un método contrastado para la implantación del cambio es el establecimiento de los principios y valores.

 

Los principios y valores ayudan a identificar la cultura que una organización tiene establecida en relación a cómo sus empleados actuarán dentro del nuevo entorno. Identifican los comportamientos y acciones que se requerirán para poder adaptarse a su cultura.

 

Los valores y  principios son la clave para el éxito. Todos los niveles de la organización tienen la responsabilidad de entender estos valores y principios y demostrarlo en su dia a dia.

 

Los valores son las creencias fundamentales. Las fortalezas de la organización serán construidas sobre estos valores básicos. Son la esencia de la organización, entendidos y respetados por todos los empleados.

 

Los principios guían los comportamientos. Muestran cómo los empleados expresan sus valores e influencian los resultados que alcanzarán. Los principios deben aplicarse con equilibrio.

 

Un ejemplo de proceso de desarrollo de principios y valores, sería:

1. crear un equipo multidisciplinar
2. preparar sesiones de intercambio de ideas que se podrían usar para identificar las acciones y comportamientos que los empleados tienen como foco en la calidad, clientes,  dirección  etc.
3. identificar varios valores y principios en los que haya acuerdo en relación con su importancia crítica.
4. Revisar con todos los empleados para obtener su opinión
5. desarrollar un proceso de opinión completo que será usado por todos los empleados para  analizar su comportamiento actual comparado con el comportamiento esperado.

 

 

 

 

 

¿ Cómo se crea la visión del cambio estratégico ?

El primer paso sería hacerse las siguientes preguntas :

1. ¿ Qué sabemos acerca de las necesidades , deseos y preferencias de nuestros clientes, que sean   relevantes para nuestro desarrollo del cambio estratégico ?
2. ¿ Qué sabemos de los problemas, preocupaciones y retos de nuestros clientes ? ¿ qué oportunidades podríamos aprovechar de ellos ?
3. ¿ Qué sabemos acerca de la realidad actual y de la dinámica de nuestra organización que sea relevante para el desarrollo de las estrategias de cambio.
4. ¿ Qué sabemos de la capacidad y posición estratégica de nuestra organización que sea relevante para el desarrollo de las estrategias de cambio.
5. ¿ Qué camino quiere seguir la organización ?
6. ¿ Cómo nos gustaría ser como organización en los próximos años ?
7. ¿ Cómo mantendremos lo que sabemos hacer bien y cómo conseguiremos hacerlo mejor ?

Después hay que desarrollar las estrategias de cambio. Estas estrategias reducirán las diferencias entre el presente y el futuro visionado. Básicamente las estrategias conectarán la visión de lo que una organización quiere ser a  los ojos de empleados y clientes con la realidad.

 

Es el marco que procede de las necesidades de los empleados y clientes, y que describe los productos y servicios que la organización ofrece para satisfacer las expectativas y necesidades de clientes y empleados.

 

Las estrategias de cambio deben ser descritas, entendidas y aceptadas por los empleados.

 

Una vez que las estrategias de cambio estan definidas hay que establecer un plan para alcanzar cada estrategia. Hay que añadir medidas del desempeño para asegurar que queda claro cuándo cada estrategia de cambio y sus objetivos correspondientes han sido alcanzados.

 

Cada estrategia de cambio puede tener varios objetivos. Cada objetivo identifica "lo que" se debe hacer para alcanzar los requerimientos de las estrategias de cambio. Los objetivos pueden ser a corto o a largo plazo. Los objetivos contestan a la pregunta "qué hay que hacer " para asegurar que la estrategia de cambio se alcanza.

 

Cada objetivo debe tener un plan detallado. Si los objetivos identificados para cada estrategia de cambio no se trasladan a un plan de acción, es improbable que se alcancen. Los planes de acción contestan a la pregunta "cómo" para asegurar que cada objetivo es completado con éxito.

 

Finalmente, los objetivos deben incluir, lo que hay que hacer, quién lo hará, cuándo será hecho, qué recursos serán necesarios y qué costes serán incurridos.

El proceso de gestión del cambio estratégico

La gestión del cambio estratégico presenta grandes oportunidades pero el reto es determinar dónde se empieza el trayecto.

Las preguntas que una organización  debería hacerse son:

• ¿ Dónde deberíamos empezar el proceso de cambio ?
• ¿ Qué pasos deberíamos dar ?
• ¿ Cómo debería ser la implicación de los empleados a todos los niveles ?
• ¿ Cómo podemos saber cuándo hemos llegado al final del proceso ?

Estas preguntas, habitualmente, impiden tomar acciones para el cambio.

En las próximas entradas comentaré sobre el proceso de gestión del cambio estratégico

En el inicio del blog se puede ver un mapa del proceso