Las fuentes de ventaja en costes

La clave del análisis de costes es ir más allá de los métodos mecánicos y empíricos como la curva de experiencia y sondear los factores que determinan la posición en costes de una empresa.

La curva de experiencia combina 5 fuentes para la reducción de costes: las economías de escala, la curva de aprendizaje, la mejora de los procesos tecnológicos, la mejora en el diseño de productos y el rediseño de los procesos.

A las anteriores fuentes se pueden añadir otros 3 factores que también influyen en la posición en costes de una empresa en relación a sus competidores: la utilización de la capacidad, el coste de los consumos y la eficiencia residual.

Estos factores, que determinan los costes unitarios de una empresa, son los llamados generadores de coste.

El ESQUEMA 27 al final del blog enumera los principales generadores de la ventaja en costes. 

La importancia relativa de los diferentes generadores de coste varia en los diferentes sectores así como en las diferentes actividades dentro de una empresa.

Identificando los diferentes generadores de coste una empresa puede:

• Diagnosticar la posición en costes de la empresa para entender por qué los costes unitarios de esa empresa difieren de los costes de sus competidores.
• Hacer recomendaciones sobre cómo una empresa puede mejorar su eficiencia en costes.

En el próximo post analizaré con más detalle los factores comentados anteriormente

La curva de experiencia

La curva de experiencia, un concepto desarrollado por el BCG, tuvo una poderosa influencia no sólo en el análisis de costes sino también en el análisis estratégico. En este sentido, podría decir que es uno de los conceptos más influyentes en la historia de la dirección estratégica.

El concepto de curva de aprendizaje tiene como horizonte no sólo las horas relacionadas con los costes laborales directos sino también todos los costes añadidos a medida que el volumen de producción se incrementa.

BCG desarrolló la llamada ley de experiencia, resumida como sigue:

"El coste unitario del valor añadido a un producto estandar disminuye en un porcentaje constante cada vez que la producción acumulada se duplica "

El coste unitario de valor añadido es el coste total unitario de producción menos el coste unitario de la producción de las compras de componentes y materiales.  

El tamaño del efecto de la experiencia se mide por la proporción en que los costes se reducen con las duplicaciones de la producción agregada.

El significado de la curva de experiencia se halla en sus implicaciones para la estrategia empresarial.

Si los costes se reducen sistemáticamente con el incremento de la producción acumulada, entonces los costes de una empresa en relación con sus competidores dependen de su producción acumulada en relación a la de los competidores. Si una empresa pudiera expandir su producción a una tasa mayor que sus competidores podría bajar la curva de experiencia más rápidamente que sus rivales y por lo tanto abrir un diferencial de coste mayor.  

La búsqueda de economías de coste basadas en la experiencia implica que el objetivo estratégico primordial debería ser la cuota de mercado.

En este sentido, el incremento de la producción acumulada de una empresa comparada con un competidor depende de la cuota relativa de mercado de cada empresa.

Aunque existen estudios empíricos que confirman la relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado, esta relación es normalmente el resultado de una mayor productividad: los líderes en cuota de mercado suelen tener menores niveles de inversión, cuentas a cobrar,compras, gastos de marketing e investigación y desarrollo, en relación con sus ventas.

Sin embargo no está claro que perseguir la cuota de mercado como objetivo estratégico sea siempre lo mejor.

Algunas razones serían:

• ¿ confiere la cuota de mercado un beneficio superior o las empresas rentables utilizan sus beneficios para construir la cuota de mercado ? La explicación que me parece más razonable es que la rentabilidad y la cuota de mercado son consecuencia de algún factor subyacente. Por ejemplo, tanto la eficiencia superior como la innovación generan grandes beneficios y elevada cuota de mercado.

•  Incluso si las empresas con elevada cuota de mercado tienen ventajas en costes motivadas por una mayor rentabilidad, esto no implica necesariamente que las inversiones orientadas a incrementar la cuota de mercado de la empresa ofrecerán mayores beneficios. Una vez que la relación entre cuota de mercado y rentabilidad dentro de un sector es conocida y si todas las empresas tienen la oportunidad de competir por ganar cuota de mercado a través de publicidad, esfuerzo en ventas, capacidad nueva, etc, esto significará que la competencia por ganar esa cuota de mercado erosionará rápidamente la mayor rentabilidad que se consigue por el aumento en dicha cuota de mercado.

• El intento de conseguir curvas de experiencia a través del precio para ganar cuota de mercado puede tener éxito para alguna empresa de forma individual pero puede ser fatal cuando es utilizada por varios competidores.

 

Ventaja en costes. Breve introducción

Históricamente el análisis estratégico se ha centrado mucho en la ventaja en costes como el elemento básico para la ventaja competitiva en un sector.

Este foco refleja la orientación tradicional al precio como el principal medio de competencia entre las empresas. Competir en precios depende finalmente de la eficiencia en costes.

En algunos sectores la ventaja en costes es el elemento fundamental para la ventaja competitiva: en los productos comodities y servicios hay realmente pocas oportunidades para competir en otras magnitudes que no sean los costes.

Pero incluso donde la competencia se centra en la diferenciación, la intensidad de la competencia ha dado lugar a que la eficiencia en costes sea un requisito para alcanzar la rentabilidad.

Aunque ,como he indicado, en los siguientes posts comentaré la ventaja en costes con más detalle, es importante analizar el concepto de "curva de experiencia".

Dedicaré el próximo post a la curva de experiencia , a su implicación estratégica y al papel de la cuota de mercado

Estrategias genéricas

Tipos de ventaja competitiva

Una empresa puede alcanzar una mayor tasa de beneficio o potencial beneficio, sobre sus rivales ,de alguna de las dos siguientes formas:

,

1. Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste más bajo
2. Suministrando un producto o servicio que esté diferenciado, de tal manera que los clientes estén dispuestos a pagar un precio mayor por esa diferenciación.

En el primer caso la empresa posee una ventaja en costes.En el segundo una ventaja por diferenciación.

Cuando se busca la ventaja en costes, el objetivo de la empresa es llegar a ser líder en costes en su sector o en un segmento de ese sector. El liderazgo en costes es una posición única en el sector que requiere que la empresa deba encontrar y aprovechar todas las fuentes de ventaja en costes y vender un producto estandar y muy simple. 

La diferenciación de una empresa frente a sus competidores se alcanza cuando se suministra algo único que es valorado por los compradores más allá de la oferta de un precio bajo.

Estas dos fuentes de ventaja competitiva definen dos métodos básicamente diferentes en la estrategia del negocio.

Una empresa que compite con precios bajos se diferencia de una empresa que compite a través de la diferenciación en términos de posicionamiento en el mercado, recursos y capacidades y características organizativas.

El ESQUEMA 26 al final del blog muestra las principales características de las estrategias de costes bajos y diferenciación.

Al combinar estos dos tipos de ventaja competitiva con la elección por la empresa del ámbito de competencia, es decir, todo el mercado o un segmento del mercado, Porter definió tres estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y concentración.

El liderazgo en costes normalmente implica una oferta estandarizada. Sin embargo esto no implica que tal posicionamiento necesariamente implique que el producto o servicio sea un commodity indiferenciado. Ejemplo de esto podrían ser IKEA o McDonalds, que tienen un posicionamiento claro en el mercado y una imagen de marca únicas.

Del mismo modo las empresas que persiguen la diferenciación no deben dejar de atender a sus costes.

En la mayoria de los sectores, el liderazgo en el mercado es controlado por una empresa que optimiza su atractivo hacia los clientes reconciliando efectivamente diferenciación y costes bajos.

Finalmente comentar que la diferenciación y la reducción de costes pueden también ser complementarios. Cuando se invierten grandes cantidades en publicidad y promociones se puede incrementar la cuota de mercado, lo que a su vez permite el aprovechamiento de economías de escala en una amplia gama de funciones. Sin embargo la existencia de economías de escala en publicidad y otras actividades de diferenciación indican que el líder en cuota de mercado puede mejorar su posición relativa en costes al forzar a sus rivales a competir a traves de la diferenciación en el producto.

En los siguientes posts profundizaré en la ventaja en costes y en la diferenciación

 

Ventaja competitiva sostenible contra la imitación

Como ya indiqué en el post anterior ,cuando una empresa quiere imitar la estrategia de otra, normalmente se debe seguir un proceso que consiste en la identificación, incentivos para la imitación, análisis y adquisicion de recursos.

Pues bien, es este sentido, la empresa a imitar puede iniciar una serie de mecanismos para evitar esta imitacion.

A continuación describo brevemente estos mecanismos 

Identificación: Ocultar el desempeño/resultados

Una barrera simple para la imitación es ocultar la rentabilidad superior de la empresa. El medio más directo de ocultar la ventaja competitiva para desanimar a los aspirantes a competidores es simplemente renunciar a los beneficios en el corto plazo. 

Sin embargo una manera más atractiva de evitar la competencia es el retener información acerca de su rentabilidad.

Incentivos para competir: Disuasión y apropiación

Una empresa podría evitar la competencia al desalentar los incentivos para la imitación. Si una empresa puede persuadir a sus rivales que imitando su estrategia no podrán alcanzar beneficios comparables podría evitar los desafios competitivos.

La disuasión implica enviar señales de amenaza a los competidores animando al competidor a creer que su estrategia de imitación no será rentable. La clave de la disuasión es la promesa de represalias contra un competidor que invada un nicho estratégico para la empresa.

Para que la amenaza se efectiva en disuadir al competidor debe ser creible y esta credibilidad dependerá de la reputación de la empresa que  realiza la acción.

Una empresa también puede disuadir la imitación por la apropiación, es decir, ocupando los nichos estratégicos actuales y potenciales para reducir las oportunidades de inversión abiertas a la empresa desafiante.

La apropiación puede tener diversas formas, como por ejemplo, proliferación de gama de productos, grandes inversiones en capacidad de producción, proliferación de patentes para proteger la tecnología base etc.

Análisis de la ventaja competitiva: Incierta capacidad de imitación

Si una empresa pretende imitar la ventaja competitiva de otra lo primero que tiene que hacer es entender los fundamentos del éxito de su rival.

La tarea difícil es identificar que diferencias son críticas para la rentabilidad diferencial entre las dos empresas. 

Esta tarea es más difícil cuanto mas complejas son las capacidades organizacionales en lugar de recursos y capacidades individuales para conseguir esa ventaja competitiva lo que provoca que la capacidad de imitación sea incierta.

Adquisición de recursos y capacidades

Una vez diagnosticadas las fuentes de la ventaja competitiva el imitador sólo puede iniciar el reto si es capaz de reunir los recursos y capacidades necesarios para la imitación.

En un post anterior comenté que una empresa puede adquirir los recursos y capacidades de dos maneras: las puede comprar o las puede crear.

El periodo durante el que la ventaja competitiva puede ser sostenida depende del tiempo que se tarde en adquirir y mobilizar los recursos y capacidades necesarios para organizar en reto competitivo.

Finalmente comentar que la habilidad para adquirir los recursos y capacidades que se necesitan para retar a una empresa con ventaja competitiva reconocida depende del alcance y las fuentes de la denominada "ventaja del pionero" en el mercado. 

El significado de esta ventaja se basa que el primer ocupante de una posición estratégica o nicho tiene mayor acceso a los recursos y capacidades y el seguidor no podria igualar esta posición. 

El líder estratégico en un mercado establece su reputación con proveedores, distribuidores y clientes y esta situación no puede ser igualada, inicialmente, por el seguidor.

Además el líder puede establecer una capacidad de aprendizaje y crear ventajas en costes, a raiz de la mayor experiencia,que los seguidores no podrían lograr.

El siguiente post comentaré las clases de ventaja competitiva tomando también como referencia a Porter.

 

Ventaja competitiva sostenible

Una vez que la ventaja competitiva ha sido establecida es normal que intente ser erosionada por la competencia.

La rapidez con que esta ventaja competitiva es debilitada depende de la habilidad de los competidores para desafiarla via imitación o innovación.

La esencia del proceso competitivo es la imitación ,por sus rivales, de la estrategia de la compañía más avanzada.

Por ello, para que la ventaja competitiva sea sostenible en el futuro, es necesaria la existencia de barreras para la imitación.

Normalmente, una compañía que imita la estrategia de otra sigue el siguiente proceso:

1. Identificación, la empresa debe identificar que un rival posee claramente una ventaja competitiva.
2. Incentivos, en el sentido de que una vez identificado lo anterior esta empresa debe considerar que al imitar a un rival, también puede conseguir mayores beneficios.
3. Análisis, la empresa imitadora debe comprender qué características de la estrategia de la empresa rival dan lugar a la ventaja competitiva.
4. Recursos, la empresa imitadora debería conseguir , a través de transmisión de conocimiento o de copiar, los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de la empresa más avanzada.

En el siguiente post comentaré con más detalle el proceso anterior