Metodología de mejora con Six Sigma

Análisis de las oportunidades del negocio

Para alcanzar los objetivos financieros debe existir una clara relación entre las oportunidades y la rentabilidad.

El análisis de las oportunidades del negocio y la rentabilidad establecerá la base e identificará las oportunidades de mejora.

Si una empresa dispone de un sistema de recogida de información, estos datos pueden ser analizados y utilizados para desarrollar un modelo de negocio que puede identificar qué elementos impulsan la rentabilidad de la empresa.

Con un profundo conocimiento de la relación entre las oportunidades y la rentabilidad, pudiendo visualizar las actuales oportunidades de una empresa, anticipando las tendencias del sector y teniendo en cuenta los planes de crecimiento futuro, los directivos se podrían comprometer a implantar el cuadro de mando con Six Sigma y mejorar considerablemente el índice de desempeño del negocio.

Una vez que el equipo directivo entiende el potencial para el beneficio y su impacto en los dividendos y en el valor para el accionista, es fácil que los ejecutivos se comprometan con el plan estratégico que conducirá a esa rentabilidad.

Además, el equipo ejecutivo, debe ser también consciente de los factores externos del negocio tales como las fusiones y adquisiciones, el desempeño de los competidores, las regulaciones de los gobiernos, los cambios sociales y las tendencias económicas, para poder alcanzar el crecimiento deseado.

Pilares básicos de un negocio

Diferencias entre cuadro de mando y cuadro de mando con Six Sigma

Debido a las tendencias en el entorno de los negocios, la dinámica de los mercados, la rápida evolución de las tecnologías de la información y la presión competitiva, la rentabilidad se está reduciendo.

Sin embargo, las empresas disponen de claras oportunidades que podrían mejorar la rentabilidad.

Al integrar los actuales sistemas de gestión de la calidad con un sistema de medidas del desempeño, las empresas pueden aspirar a una mejora significativa en el desempeño y en la rentabilidad.

El Esquema 43 al final del blog muestra las diferencias entre el cuadro de mando y el cuadro de mando con Six Sigma

Servicio y crecimiento

Un excelente servicio al cliente, conjuntamente con un excelente producto o servicio, es crítico para el crecimiento de cualquier empresa.

El propósito de un servicio superior y excelente, no debe ser sólo referido a entender las preocupaciones de los clientes sino también a anticiparse a sus necesidades.

Los clientes tienen necesidades implícitas y explícitas, y expectativas objetivas y subjetivas. Además adoran que sus proveedores se ocupen de ellos.

La calidad en el servicio es ahora un parte integral de las relaciones entre clientes y proveedores.

Un servicio excelente vincula a los clientes con los empleados del proveedor y el entendimiento de las necesidades de cada uno facilita una relación beneficiosa mutua.

El proceso de ventas consigue un nuevo cliente y el servicio al cliente es el encargado de construir la relación que lleva a la repetición y creación del negocio adicional. Las ventas trabajan para conseguir nuevos clientes y el servicio al cliente para retenerlos.

Con esta entrada termino el desarrollo de los 7 elementos o categorias del cuadro de mando con Six Sigma. En las próximas entradas intentaré desarrollar las medidas asociadas a cada elemento.

Estas medidas están más orientadas a los procesos que a las funciones.

Ventas y distribución

Como en el caso de las compras, las ventas y la distribución son procesos que se entienden perfectamente y, por el mismo razonamiento que en el post sobre compras y cadena de suministro, el enfásis debería estar en las ventas de valor y no en el producto o servicio más barato. Como es sabido, para que una empresa sea rentable tiene que tener ciertos márgenes de beneficio.

En algunas empresas los vendedores reciben una comisión por cada venta mientras que la empresa pierde dinero en suministrar los productos o servicios comprometidos.

El esfuerzo de ventas consiste en identificar nuevos negocios a través de construir relaciones. El propósito debería ser siempre el crecimiento rentable.

Para que una empresa tenga éxito es necesario el equilibrio entre sus ventas totales y el ratio de nuevos negocios.

Dado que el éxito del proceso de ventas tiene que ver con conseguir nuevos negocios, este debería ser el método para medirlo.

Ejecución operacional

La mayoría de las empresas pasan tiempos difíciles implantando una estrategia efectiva para toda la organización.

Los errores estratégicos por toda la organización pueden provocar un gran problema competitivo.

Sin embargo, la principal razón para el desempeño y rentabilidad mediocres es la mala ejecución de unos simples y bien conocidos principios.

Muchas empresas dedican recursos a desarrollar una sólida estrategia sin que nadie reconozca la necesidad de ejecutarla bien. Sin un proceso de ejecución bien pensado e institucionalizado, las nuevas ideas y estrategia se convierten en una bala de cañón.

Cuando se desarrolla una importante iniciativa en la organización los ejecutivos deben comprometerse con ella con un gran entusiasmo.

Desafortunadamente, muchas veces, este proceso de compromiso se reduce a unos cuantos esloganes. La iniciativa es simplemente, también , un eslogan

En lugar de todo esto, este compromiso debe estar basado en el entendimiento real, por parte de los directivos, de sus potenciales beneficios, tanto a nivel personal como corporativo. Este enfoque permite a los empleados ver algo para ellos y para la empresa.

Si la potencial rentabilidad financiera por su esfuerzo, es clara y visible, estarán interesados en trabajar en ella; de lo contrario, no importa lo brillante que sea una idea o qué fuerte sea el liderazgo, la  estrategia no producirá los resultados deseados.

Lo que he visto en mi experiencia, es que en muchas compañías la ejecución fracasa porque alguien se equivocó al planificar como hacer el trabajo bien. Esto implica que las necesidades de recursos para llevar a cabo el plan de manera correcta son bastantes  diferentes a aquellas que se necesitan para simplemente hacerlo. Sin visualizar el final de un producto o servicio, el equipo fracasa en identificar cómo el proyecto se completará con éxito y cúales serán las medidas de su finalización exitosa.

Otro problema es entender cómo delegar autoridad y poder en el equipo para crear la capacidad de tomar decisiones con respecto a su trabajo. Este proceso incluye la formación, autorización y responsabilidad, y el reconocimiento. Muchas empresas no implantan correctamente estos tres aspectos del proceso.

Una  estrategia bien ejecutada puede ser medida en términos de su desempeño contra las expectativas y contra su periodo de ejecución. Por ejemplo, si hacemos un buen trabajo cuando el cliente no lo necesita, esto es tan malo como hacerlo mal.

Cada requerimiento tiene asociado un componente de tiempo de realización al que se debe dar la misma importancia.

El reto esta en definir los niveles de desempeño esperados y establecer los tiempos de ejecución adecuados y asociados con él.

El desempeño puede medirse en términos del coeficiente de los niveles actuales de desempeño esperados. Por lo que podríamos dividir los niveles esperados de desempeño por el nivel de desempeño realmente alcanzado.