Desarrollo de indicadores para el desempeño estratégico

El centro de la planificación estratégica es , con demasiada frecuencia, tener un plan escrito.

 

Sin embargo, el objetivo de la planificación no es tener objetivos sino alcanzarlos.

 

Una manera de conocer si un objetivo ha sido alcanzado es medir el desempeño. A continuación describo, brevemente, como seleccionar indicadores y medidas que no podrán ayudar a:

 

• Identificar el punto de partida
• Revisar y medir su progreso
• Conocer cuándo se va en la dirección correcta
• Saber cuándo se ha alcanzado un objetivo o se ha reducido la distancia entre dónde se encuentra la empresa y dónde quiere estar en el futuro.

Los elementos clave de toda planificación son los indicadores y medidas. Si tenemos en cuenta la pirámide de la planificación, lo más importante serían los valores de la organización, su misión, es decir, por qué existe, y su visión, es decir, dónde quiere estar en el futuro y cómo quiere ser percibida.

 

Los objetivos son el camino a esa visión de futuro. Las estrategias específicas, las acciones y las iniciativas de mejora tendrán que ser convertidas en las actividades operativas de la organización para la alcanzar estos objetivos.

 

Los indicadores estratégicos y medidas del desempeño nos indicarán el progreso que la empresa está haciendo.

 

Pero ¿ qué criterios deberíamos seguir para desarrollar indicadores y medidas ?

 

La clave está en preguntarse concienzudamente cómo podríamos medir los logros importantes de una manera que pueden ser entendibles  y con datos que puedan ser obtenidos utilizando unos recursos razonables.

 

Algunas de estas preguntas serían :

1. ¿ refleja esta medida una dimensión  amplia del desempeño ?
2. ¿ son los datos de esta medida susceptibles de ser convertidos en mejoras ?
3. ¿ muestra esta medida las necesidades de todas las partes interesadas ?
4. ¿ ven todas las partes interesadas esta medida como algo creible ?
5. ¿ puede la medida ser comunicada y entendida por una audiencia más amplia ?
6. ¿es la dirección clara ?
7. ¿es razonable la relación coste/beneficio ?
8. ¿puede esta medida ser sostenible durante los proximos años ?

En resumen,  los indicadores y medidas del desempeño son herramientaas para el aprendizaje organizativo, comunicación, cambio estratégico y para las mejoras. Puede llevar tiempo identificar las medidas posibles y luego evaluarlas. Este tiempo y esfuerzo debe verse  como una inversión que reportará beneficios significativos en el futuro. En primer lugar, el desarrollo de los indicadores y medidas es el inicio del proceso de planificación incrementando la posibilidad de tener datos base para identificar el punto de partida y hacer más fácil cómo medir los progresos. En segundo lugar el tener objetivos basados en datos, conllevará tener información sobre cómo se va progresando en relación al objetiivo y por lo tanto hará posible definir claramente cuándo este objetivo ha sido alcanzado.

La función estratégica del departamento financiero

Las nuevas capacidades permiten al departamento financiero ser un  activo estratégico más importante que nunca al suministrar un análisis más profundo de las causas subyacentes del desempeño de toda la empresa. El departamento financiero debe llevar la gestión de un mejor desempeño al mejorar muchas de las actividades clave que gestiona en relación a la recogida, organización y análisis de la información.

 

La comunicación efectiva y a tiempo de la infomación, es también una función crítica. El departamento financiero necesita enviar información directamente al equipo directivo y demás gestores, y que esta información sea actual y relevante para las decisiones operacionales, tácticas y estratégicas. Al crear y comunicar la información y las medidas clave del desempeño, el departamento financiero está preparado ahora para  tener un papel más importante porque estaría utilizando sus capacidades para iniciar y guiar la implantación de las estrategias del negocio.

 

Pero ¿ cúales serían las funciones estratégicas del departamento financiero ?

 

En mi experiencia como Director Financiero y, habiendo trabajado muy cerca del negocio, al formar parte del comité de dirección, con responsabilidad sobre la planificación , presupuestación y asignación de recursos para ejecutar la estrategia y los planes operacionales derivados de la misma, destacaría las siguientes:

1. Medir el desempeño de los procesos críticos para que la mejora o deterioro sean visibles y por lo tanto las causas sean comunicadas y entendidas.
2. Redistribución de los fondos de proyectos y actividades que no están generando una rentabilidad atractiva hacia oportunidades más lucrativas
3. Preparar información relevante y en tiempo real al equipo directivo para que las decisiones se puedan tomar con la mayor información disponible.
4. Hacer estimaciones y comunicar los cambios en el negocio para que los líderes puedan posicionar a la empresa para aprovechar las oportunidades o mitigar los riesgos.
5. La aceptación de funciones de mayor valor e importancia estratégica posiciona al departamento financiero como un asesor  esencial y de confianza para el comité de dirección de la empresa.

Hoy en dia se habla mucho de la llamada transformación del departamento financiero. El fundamento de esta transformación se debe a las presiones competitivas del entorno y a las capacidades que el departamento financiero puede ahora haber desarrollado y que obligan a su transformación y a asumir un papel más estratégico. Esta transformación es una estrategia para los CFO que buscan ser portavoces del liderazgo y del cambio.

 

La transformación debe incorporar la adopción de nuevas funciones y responsabilidades, herramientas tecnológicas y aplicaciones, para que finanzas llegue a ser un socio más valorado dentro de la estructura organizativa y de gestión.

 

Pero esta transformación requiere, en mi opinión, abordar las siguientes áreas clave:

• Eficiencia en los procesos
• Gestión del desempeño
• Soporte analítico
• Análisis predictivo

En relación con la  eficiencia en los procesos, se debe fomentar la automatización de actividades y la reingeniería. Estas mejoras liberarían al departamento financiero de las actividades de poco valor permitiendo centrarse en el analísis de alto valor y en el papel de socio estratégico.

 

La creación de un sistema de gestión del desempeño reduciría el tiempo empleado en consolidar toda la información referente a la planificación, al presupuesto y a los datos actuales. Este sistema debería permitir a finanzas dedicar más tiempo al análisis para mejorar el desempeño del negocio.

 

El apoyo analítico requiere también la implantación de las herramientas adecuadas para facilitar información relevante que permita al equipo directivo la resolución de problemas, ganar ventaja en el mercado y apoyar nuevas iniciativas. Algunos ejemplos serían el análisis de gastos, sistema de costes por actividad o el análisis coste/beneficio.

 

Finalmente indicar que la capacidad que más se valora del departamento financiero es la rápida proyección del impacto de los hechos actuales o de futuros escenarios en cada parte del negocio a través de las estimaciones y el análisis. Para ello el departamento financiero debe facilitar al comité de dirección la comprensión de los factores que impactarán en los resultados futuros para que, como indiqué anteriormente, se pueda posicionar a la empresa para maximizar las oportunidades o para mitigar los riesgos.

 

Como resumen, indicar que el resultado de implantar esta transformación redundará en más tiempo, mejor análisis y concentración en el futuro, que incrementará la identificación de nuevas oportunidades con clientes, proveedores, unidades de negocio, operaciones y otras áreas vitales, generando más valor por toda la organización.

 

Los departamentos financieros que se transformen y se concentren en preparar mejor información para los directivos conseguirán que se tomen mejores decisiones operacionales, tácticas y estratégicas, lo que conducirá a un mejor desempeño tanto financiero como operativo creando una ventaja estratégica derivada de este liderazgo de finanzas.

 

 

Los principales conceptos de la dirección estratégica de la calidad

Podemos identificar los conceptos esenciales de la dirección estratégica de la calidad y que son fundamentales en el desarrollo estratégico y operacional para la mejora contínua de productos y servicios.

 

Estos conceptos son:

 

1. Orientación al cliente
2. Liderazgo
3. Mejora contínua
4. Planificación estratégica de la calidad
5. Diseño de la calidad y prevención
6. Participación de los equipos
7. Gestión basada en hechos

Las características principales de estos conceptos serían:

 

La calidad debe ser definida por el cliente. El proceso de calidad es un círculo contínuo  que empieza, termina y vuelve a empezar con el cliente. Por eso el enfoque en la calidad debe evolucionar desde la disciplina de gestión por los procesos a una gestionada por los clientes. La orientación al cliente debe ser el objetivo global de las estrategias y objetivos de calidad en la implantación de la dirección estratégica de la calidad.

 

En el liderazgo,  todos los directivos deben crear unos valores claros y visibles referidos a la calidad, junto con unas elevadas expectativas y construir la organización en relación a estos valores. Deben ser parte de la creación de las estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la excelencia  en la calidad. Los grandes objetivos no podrán ser alcanzados sin el liderazgo activo y personal del equipo ejecutivo.

 

La mejora contínua  es la piedra angular y básica de la dirección estratégica de la calidad y requiere una dirección bien diseñada y ejecutada de todos los sistemas y procesos. Hacerlo hoy bien y mejor mañana, mejorando el valor para el cliente a través de nuevos y renovados productos y servicios. En este sentido las organizaciones deben ser organizaciones del conocimiento, tomando iniciativas para intentar cosas nuevas y tomando acciones correctoras, espontáneamente, si algo va mal.

 

La planificación estratégica de la calidad es el pegamento que mantiene unidos todos los esfuerzos que una organización mantiene para la mejora de la calidad. Alcanzar la excelencia en la calidad requiere una fuerte orientación hacia el futuro y el deseo de tener compromisos al largo plazo con clientes, empleados, accionistas, proveedores y con el resto del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Los objetivos de calidad , tanto estratégicos como operacionales, deben reflejar estos compromisos, incorporando tanto las necesidades al corto como al largo plazo. La planificación estratégica de la calidad debe estar integrada en el proceso global de planificación estratégica de la organización.

 

El diseño de la calidad y la prevención de errores y defectos debe ser la mayor aspiración de los sistemas de calidad. Hacerlo bien desde el principio y la prevención de defectos y por lo tanto, cero defectos, debe ser el estándar al establecer los sistemas y procesos relacionados con todas las actividades de la calidad.

 

En relación con la participación de los empleados , todos deben trabajar juntos para alcanzar los objetivos de calidad y productividad y para conseguir que los productos y servicios satisfagan las necesidades de los clientes. En este sentido son necesarias las acciones para formular e implantar las correspondientes estrategias de recursos humanos, para crear una cultura de la calidad y para cambiar la estructura de la organización, para hacer lo que hay que hacer, bien a la primera, y en cada momento.

 

Finalmente en relación a la gestión basada en los hechos, se puede decir que para alcanzar los objetivos de calidad y desempeño de la organización se requiere que la gestión de los procesos esté sólidamente basada en información, datos y análisis que sean fiables. Las operaciones y las decisiones deben estar basadas en hechos en relación con los indicadores de desempeño, proyecciones y análisis de tendencias. Estos indicadores deben reflejar las características de los productos, servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para evaluar el desempeño y comprobar el avance en la satisfacción de los clientes, de los empleados y en los resultados operativos.

 

Como resumen de todo lo anterior indicar que estos conceptos son fundamentales para alcanzar los objetivos básicos de la dirección estratégica de la calidad, es decir, satisfacción del cliente, mejora contínua de los procesos y sistemas, incrementando la calidad de los productos y servicios y superando a la competencia.

 

Estos conceptos se podrían representan gráficamente como los radios de una rueda que sube por la colina de la calidad y cuya meta básica es la mejora del valor para el cliente y para competir con fuerza en el mercado.

 

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Dirección estratégica de la calidad

Inicio una serie de entradas para reflexionar sobre la importancia de la calidad como elemento competitivo de la dirección estratégica.

 

Tomando algunos conceptos de los gurus de la materia, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum o Garvin, tales como reducción de la variación, mejora contínua de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes, costes de la calidad o costes de la no calidad, proyectos avanzados, cero defectos o el foco estratégico de la calidad con respecto a la satisfacción de los clientes, sin olvidar la competitividad y la planificación de la calidad, pretendo hacer hincapié en la importancia de este elemento como arma estratégica en el entorno global en el que se mueven hoy en día la mayoría de las organizaciones.

 

Para empezar me gustaría indicar que la implantación de una dirección estratégica de la calidad no es una tarea fácil. Como decía Deming, el que los empleados den lo mejor de si mismos no es suficiente.  Es necesario que las personas sepan lo que hay que hacer.Algunos cambios drásticos son necesarios. Pero la responsabilidad de los cambios es de los directivos.

 

La primera idea que se puede extraer de este comentario es que la responsabilidad para la mejora contínua de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y poder superar a la competencia esta representada por los directivos que deberían orientarse a innovar y comprometer recursos constantemente para apoyar la innovación y la mejora contínua.

 

Pero ¿ qué es la dirección estratégica de la calidad ?  Podríamos decir, que es el marco detallado y estratégico que conecta la rentabilidad, objetivos del negocio y la competitividad, a los esfuerzos de mejora, con el objetivo de canalizar los recursos humanos, materiales y de información de toda la organización para mejorar los productos o servicios que permitirán la satisfacción de los clientes.

 

La anterior definición describe los elementos básicos que se requieren y esboza la necesidad del proceso de dirección para alcanzar los objetivos de mejora de la calidad.

 

En  la próxima entrada comentaré los conceptos clave de esta gestión estratégica de la calidad

CFO: Nueva mentalidad para la creación de valor

La combinación de factores regulatorios, globales y de mercado requieren del Chief Financial Officer la reevaluación de la organización financiera y del papel que ésta desempeña en las organizaciones.

 

El objetivo, hoy en día, de los departamentos financieros debe ir más allá del reporte intachable de los resultados financieros y de la financiación de la empresa.

 

Al armonizar la manera en que los equipos, los procesos y la tecnología trabajan juntos para ayudar a conseguir los objetivos, el CFO debe evolucionar para ser una parte activa en el apoyo a la planificación estratégica, la eficiencia operativa y, finalmente, la creación de valor.

 

Pero, ¿ Cómo aprovechar esta oportunidad ?

 

La habilidad del CFO para llevar a la función financiera al siguiente nivel, conlleva desarrollar una visión y las correspondientes habilidades empresariales necesarias para dirigir el proceso de estandarización, el establecimiento de sistemas comunes y modelos de información y como resultado de ello, alinear la organización financiera.

 

Todas las actividades funcionales deben estar diseñadas para reflejar más precisamente el desempeño de la empresa, y el camino para la mejora debe comenzar con una detallada visión del departamento financiero.

 

Reconociendo que el camino no señala siempre en una única dirección y basado en mi experiencia, el éxito pasaría por confiar en el conocimiento profundo de la contabilidad, los procesos y las funciones, lo que puede ser aplicado, no sólo al departamento financiero sino a todas las operaciones que todas las compañias realizan actualmente.

 

En este sentido es importante entender los tres elementos críticos que, conjuntamente, influencian la efectividad de la función financiera y proponen una estructura para evaluar la adecuación del modelo actual de la función financiera, identificando las lagunas, en términos de niveles de servicio y estableciendo prioridades para el cambio.Estos tres elementos, contexto estratégico, cadena de valor financiera y las estructuras de apoyo, enlazan con otros cuatro factores que, a mi modo de ver, provocan el mayor impacto para reducir la complejidad y mejorar el desempeño del departamento financiero.

 

Estos cuatro factores se podrán describir como sigue:

 

Fortalecer la gestión del desempeño y las capacidades para presupuestar y proyectar resultados. La planificación, presupuestación, proyecciones y el reporte forman parte del mismo ciclo. Subyacente a estas actividades está la necesidad de conectar la estrategia, las operaciones y el reporte. La simplificación e integración de estos procesos financieros, ayuda a impulsar la responsabilidad, el control y la creación de valor.

 

Optimizar el cash flow y el capital utilizado. La habilidad de la empresa para maximizar la tesorería disponible, aprovechando las estrategias financieras y fiscales y poder reinvertir los fondos en el negocio es, hoy en dia, un elemento de medida del liderazgo o del retraso en el desempeño.Las empresas deben mejorar continuamente la gestión del capital circulante y profundizar en los ciclos del negocio que afectan a éste, para identificar cuellos de botella, errores y prácticas obsoletas.

 

Mejora del reporte interno y externo. La solución para mejorar los reportes no es sólo tener una tecnología nueva o mejor. La mejora en el reporte procede de la integración a través de la cadena de valor ( recogida de información, subsistemas, cierre de la contabilidad, consolidación, análisis, etc) y aprovechando las capacidades de herramientas tecnológicas, automatizar procesos clave, intercalando controles y aplicando estándares.

 

Crear y mantener controles efectivos de los costes. El requerimiento de conformidad con las normas está entorpeciendo los esfuerzos para reducir la complejidad de los procesos y los costes, y así mejorar la capacidad de respuesta. El mantenimiento de un control de costes efectivo supone un gran reto. Para hacer frente a este reto el departamento financiero debería estandarizar y simplificar procesos y sistemas, incluyendo la automatización de los controles críticos de los sistemas de gestión de la información.

 

Como resumen, el CFO debe orientarse a colaborar en el crecimiento, y no sólo a medirlo, reconociendo la oportunidad de convertirse en gestor del desempeño. Debe facilitar la visión y abanderar la gestión del cambio para construir una función financiera que cree valor, siendo reconocido como experto en el desempeño del negocio , identificando y gestionando los fundamentos estratégicos que determinarán el éxito, la rentabilidad y el bienestar futuro de la organización.

Características de las decisiones tácticas, estratégicas y visionarias

En las anteriores entradas comenté las principales variantes de las decisiones: táctica/oportunista, estratégica y visionaria.

 

Cuando se toman decisiones tácticas la situación , normalmente, es incierta y el éxito se controla en base corto placista. Los recursos disponibles son fijos y el objetivo de las tácticas es maximizar el beneficio inmediato y el cash flow.

 

En el caso de las maniobras estratégicas las perspectivas son al largo plazo. La situación se asume impredecible pero es explicable con escenarios dentro del marco temporal de la decisión. La redistribución de recursos es una reacción a los cambios esperados y el objetivo de la adaptación estratégica es esforzarse por el crecimiento y la mejora de la rentabilidad.

 

Las decisiones visionarias son apropiadas cuando se asume un futuro con situaciones inconstantes y cuando  las oportunidades también son, generalmente, inciertas. Las empresas visionarias compiten con sus estrategias. Se necesitan nuevas habilidades para reformular el negocio. El objetivo es mantener la excelencia en el desempeño con nuevas opciones y sobrevivir en el largo plazo.

 

El esquema 48 al final del blog presenta un cuadro resumen práctico de las características de las decisiones tácticas, estratégicas y visionarias relacionadas con el esquema para la toma de decisiones buenas.

Los tres niveles de la Dirección

Los negocios son un contínuo flujo de decisiones oportunistas, estratégicas y visionarias con sus constantes cambios de acuerdo a los retos.

 

El horizonte  temporal de la dirección oportunista apenas debe ser superior a un año. El horizonte se determina por el interés de los propietarios, el cambio del entorno y la capacidad intrínseca de la empresa para aprender y renovarse.

 

Estos factores pueden ser contradictorios y habitualmente crean un dilema en la gestión del corto frente al largo plazo.

 

Las empresas disponen de los siguientes elementos para asegurar una visión coherente y completa:

• Ambito espacial del negocio
• Tamaño del negocio
• Productos y mercados objetivo
• Nivel competitivo
• Imagen y relaciones
• Organización y cultura

El desarrollo de una visión estratégica es una parte integral de la dirección, la visión determina el futuro de la empresa, establece metas específicas y dirige las maniobras y la formulación de la estrategia.

 

Sin embargo, la visión no es sólo una historia que se cuenta y comparte, es además, un programa de acción que debe ser ejecutado. El objetivo del pensamiento estratégico no es el plan sino la acción.

 

Las siguientes preguntas pueden establecer la orientación de las acciones de la dirección visionaria:

1. ¿ cúales son las dinámicas del mercado de la empresa hoy en día y dónde podrían conducir en los próximos años ?
2. ¿ qué acciones han tomado los competidores en los últimos años para hacer frente a la dinámica global del mercado ?
3. ¿qué ha hecho la empresa en los últimos años para influenciar esta dinámica global ?
4. ¿cúales pueden ser las acciones más peligrosas que los competidores podrían hacer en los próximos años para influenciar la dinámica del mercado ?
5. ¿ cúales son las acciones más efectivas que la empresa podría tomar para tener el impacto deseado en la dinámica del mercado ?

La dirección visionaria es una parte intrínseca de una forma de dirección estratégica avanzada y participativa. La dirección visionaria está impulsada por un conjunto de principios estratégicos adaptables y el conocimiento de las responsabilidades corporativas y de las incertidumbres del entorno.

 

La conclusión sería que la visión debe ser fácil de entender para todas las partes interesadas, además de los accionistas y debe llevar la cultura de la empresa. Es un medio para comunicar a los empleados en qué tipo de empresa trabajan mientras quieren alcanzar su propio éxito. También debe informar a los clientes y otros partícipes sobre los proyectos concretos e intereses, su confianza en el futuro y los valores y formas de hacer negocios. La visión pueden también atraer aliados potenciales que puedan compartir esta visión.

 

Con la próxima entrada terminaré la serie dedicada a la dirección visionaria y al paradigma del pensamiento estratégico avanzado presentando un esquema para mostrar las características de las decisiones tácticas, estratégicas y visionarias relacionadas con el esquema presentado para la toma de decisiones buenas.