Short guide for business and financial analysis

Sometimes we are very busy fire-fighting and troubleshooting and therefore we have no time to analyze how the business is performing both operationally and financially.

In this post I would like to share my simple and short model to cope with the above mentioned situation. Obviously you don’t need to follow all. There are no fixed rules, just use common sense and check how the movements in both Balance Sheet and P&L are related.

First of all we need to minimize the effort: concentrate in “big numbers”. Use just a few ratios and only those you really understand the meaning. Look at the evolution and compare them with the competitors.

I will start for the analysis of the business as follows:

Sales/Commercial management and market

·         What do we sell ? What is our level of revenue? Did we have sales growth ? which is the impact in our operating needs of funds ?

·         Are our sales seasonal ? Check operational risk

·         To which customers do we sell? Big customers, small customers, many, few, etc. Check reliability and strength of those customers.

·         Competitors ? many ? strong? Focused on price ? on quality ?

Production management/Vendors

·         How is the production? Uniform or seasonal? Based on orders?

·         Production process: long or short? Check impact in inventory

·         Which the importance of the vendors ? many or just a few? Are the vendors stronger than us?

Senior Management/strategy

·         Is the senior management doing well?  We need to understand the impact of potential problems in the management decisions in a particular period in our balance sheet and profit and loss account. For example, what will be the impact in our balance sheet if the sales are seasonal? And if the production process is long? Or if we experience a decrease in our sales.

Now it´s time to look at the profit and loss account to review profitability

·         Sales. Growth, seasonality, variability

·         Key figures in the P&L. “Big numbers” which is critical? Check how the Margin, EBITDA, return on sales have changed as percentage of sales. Compare with main competitors.

·         Financial expenses, simple ratio EBIT/Interest charge

·         Did we have profit? Check ratios, return on equity, return on assets and analyze the size of the profit.

·         Risks: which is the change in profit when key figures are not doing well?

Balance sheet analysis/Financial situation

·         Big numbers in balance sheet. If our business is seasonal we need to identify the key periods, for example, the period with maximum cash and with maximum accounts receivable balances.

·         Identify the “big numbers“ in the balance sheet. It is likely you will find the problem, if any, here. We can do a short balance sheet. Assets: operating needs of funds + Fixed assets. Liabilities: debt + Equity

·         What has happened? We can use our cash flow statement. We can compare the period with one considered very good for the business. Just concentrate in the relevant differences as here we will have the problems. So now we need to know why. We need to review the operational ratios.

·         We need to analyze the evolution of our operating needs of funds and the working capital. Maximum and minimum periods, for example. If we are shortage of cash this is due to the increase in our operational needs of funds or that our working capital has decreased. There is no other possibility.

·         If we increase our operating needs of funds the reason is we are collecting worse, we have more inventories, we pay quicker or we are growing too much, sales are lower, etc. We need to do a root cause analysis by using the operating ratios.

·         If working capital decreased it could be because our net equity is lower, due to dividends paid or losses, also it could be that our long debt is down or an increase in our fixed assets.

·         It is important to review potential risks in the balance sheet and the evolution of the operating ratios in comparison with the industry. The operating ratios evolution impacts our cash conversion cycle.

Finally we should perform a quick review of the value chain which is associated to how we build our return on equity. This ROE is our margin x turnover x leverage. If we simplify the calculation of these 3 components we will end up the ROE is net profit/net equity. The action here is how to increase ROE. Normally there are 3 things to do:

·         Increase ROS ( return on sales) by increasing margins or reducing operating expenses

·         Increase turnover, by selling more using the same level of assets or selling the same using less assets so being more efficient.

·         Increase leverage, using less equity and more debt or the so-called spontaneous financing.

Annual business plan: what readers of the plan will look for

This is the first post published directly in English in my blog. From now on I will combine posts in English and in Spanish as it has been demanded by the followers of the blog.

It is likely that depending on your fiscal year end you will start to prepare your annual budget or plan shortly. As every year the plan will finally be presented to a group of stakeholders or even to investors outside the organization.

In this post I would like share my experience gained in different organizations and some important factors when presenting this document.

Assuming you know who is going to receive your plan, your first challenge is ensuring that it is read. This is why the presentation and executive summary have to be good. It is highly unlikely that anyone will read the plan to the beginning to the end.

If the plan is for internal purposes you should be confident that a plan for this use will be given some attention. You can also be certain that the plan will not be read in their entirety either. The best you can hope for is that readers will grasp some good points from the plan before the next meeting in the boardroom or in the CEO office. You don’t want casual readers to find things that they can readily pick on and criticize. Hence my advice would be, think about the people who will be sitting around that “polished table”.

With the personalities of your organization in mind, read the plan again and try to see where your opponents might find ammunition. Consider if you have mistakenly overemphasized a weakness or an uncertainty or whether you have made assumptions that can be torn apart. If possible discuss the plan with your direct boss to see where he or she finds weaknesses and where you can look for support.

If you are fighting in a tough “political atmosphere” don’t let your plan be discussed too freely in advance. Too much idle chatter give your opponents time to formulate strategies. Don’t show everyone your hand or your best ideas will turn on the boss´s desk in someone else´s memo two days before you can present your brilliant business plan.

But, who are the group of people that could be sitting in the conference table?

First of all ,the decision-maker.  Even if the EVP or CEO makes the decision, it might be based wholly or partly on feedback or recommendation from others therefore don’t focus on the head of the table to the exclusion of all others.

In the second position, let´s say, the influencer. Frequently there is a “wise man” exerting strong influence on the decision-maker. Win the influencer´s support and you might win the battle.

Next, your direct boss. In this case you can usually expect a constructive attitude from this person and you are strong if he or she is the key influencer.

And finally, my most like group. The opponents, the nasty “point-scorers” and the supporters.

It is likely you will have some opponents. They might be motivated by personal grudge against you, “personality disorders”, ambition or maybe “their divorce” is making them grouchy. Whatever the cause, they will pick up on anything negative in your business plan.

What to say about the point-scorers. There are invariably a few people knocking around   your company who spend their time looking for an opportunity to look good in front of the bosses or otherwise “score points”, even if it means wrecking a perfectly reasonable business plan just because it was not invented by them.

Finally, your fellow contributors, directors or managers that will gain from the plan and if this plan is sound are likely to be generally positive. But watch out for unexpected point-scorers and those with hidden agendas. Don’t rely on goodwill or friendship for getting support, prefer facts and good arguments.

Every reader will want to see you are presenting an attractive business and the track record is of overwhelming importance.

 

Cómo mejorar la gestión del capital circulante

Aunque durante mucho tiempo se viene diciendo que la "caja generada es el rey", nunca ha pasado de moda.

 

Es de sobra conocida y aceptada la importancia de tener tesorería positiva para sostener el negocio y reducir el riesgo financiero. Si después de hacer frente a los gastos operativos y de mantenimiento, la tesorería es positiva, esto es , normalmente, un signo de negocio saludable. Pero la realidad también nos dice que un negocio rentable puede ir a la bancarrota si hay una mala gestión de la tesorería.

 

A continuación presento un cuadro con los que son, en mi opinión , los tres pilares básicos de la gestión eficiente de la tesorería de la empresa. Estos tres pilares tienen que estar estrechamente conectados para maximizar los beneficios de la caja generada. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

 

 

Como Director Financiero durante muchos años quisiera indicar que hay una serie de preguntas que nos tenemos que hacer y contestar, casi diariamente, para optimizar y maximizar la gestión del capital circulante. Estas preguntas serían:

 

¿ qué fiabilidad tiene nuestra previsión de tesorería ?

¿ tenemos acceso a líneas de crédito, en caso de necesidad ?

¿ deberíamos cambiar nuestra estrategia de inversiones?

¿ seremos capaces de cobrar todos nuestros saldos de clientes ?

¿ estamos ajustando los niveles de nuestro inventario en base a indicadores fiables ?

¿ deberíamos ajustar nuestra inversión en activos fijos ?

¿ tenemos algún activo que podríamos vender ?

¿ tenemos suficientes informes para analizar nuestro desempeño con eficiencia ?

¿ tenemos algún proceso que no funcione ?

¿ está cambiando la demanda de nuestros clientes ?

¿ cual es la situación financiera de nuestros principales proveedores ?

¿ estamos expuestos a algún problema con los suministros ?

¿ está alguno de nuestros principales clientes sufriendo problemas financieros ?

 

Estas preguntas van conectadas con una serie de indicadores que nos mostrarán la necesidad de evaluar si nuestros procesos y sistemas actuales son los adecuados y están funcionando eficientemente:

 

Estos indicadores son:

• Problemas de liquidez
• Inventarios excesivos y obsoletos
• Previsiones incorrectas y errores en la planificación de las ventas
• Saldos vencidos en las cuentas de clientes
• Errores en los pagos a proveedores
• Ratios de capital circulante por debajo de las previsiones
• Potenciales despidos de personal y cierre de instalaciones

Para resolver y maximizar la gestión del circulante hay una serie de estrategias que tienden a fortalecer la capacidad de gestión de este área tan importante:

1. Alinear los procesos del capital circulante con la estrategia corporativa, centralizando los procesos de transacción, fomentando la cooperación entre departamentos y consiguiendo un apoyo del nivel directivo de la organización.
2. Identificar la palancas más relevantes de la gestión del capital circulante y los riesgos, para después utilizar estas palancas en el desarrollo de indicadores que complementen los aspectos críticos del modelo de negocio de la empresa.
3. Compromiso para la mejora continúa de todos los procesos de gestión del capital circulante a través de la colaboración de todos los departamentos. Hay que asegurarse que todos los empleados entienden cómo las actividades que realizan afectan al capital circulante.
4. Una vez que la estrategia y los procesos de gestión del capital circulante están en marcha, hay que utilizar la tecnología disponible para incrementar la eficiencia y para apoyar la mejora de todos los procesos.

Como conclusión final indicar que una disciplina férrea en la gestión del capital circulante nos conducirá a una disciplina mucho más sólida en las operaciones de la empresa y por lo tanto al crecimiento rentable y a la maximización del flujo de efectivo como elemento clave para la supervivencia de cualquier organización.

 

 

Marco de actuación y viabilidad de la estrategia del océano azul

Completo con esta entrada la serie de entradas cortas relacionadas con la estrategia del océano azul.

 

En la anterior entrada comenté los elementos clave de la llamada innovación de valor.

 

Amplio este punto con el cuadro que presento a continuación: ( hacer click en el cuadro para agrandarlo)

El objetivo  del factor eliminar es reducir los costes utilizados por la competencia para que tengan un menor impacto.

El objetivo del factor reducir es limitar los productos o servicios a aquellos que realmente tienen éxito en el mercado.

El objetivo del factor incrementar es entender cuales son los estándares demandados por los clientes para profundizar en ellos y conseguir que estén más que satisfechos.

El objetivo del factor crear es averiguar cómo se podrá desarrollar una nueva demanda o un nuevo mercado.

La combinación de todos estos factores ayudará a la empresa a crear un "océano azul".

Para poder concentrar todos los recursos es necesario conocer también si el proyecto será viable.

En el siguiente esquema presento la secuencia estratégica correcta para el análisis. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

Como se ve en el cuadro anterior las empresas necesitan crear su estrategia en función del beneficio para el cliente, el precio, los costes y los riesgos de adopción de dicha estrategia.

 

El primer punto es el beneficio para el cliente, dado que si no existe este beneficio no habrá ningún potencial para esta estrategia. En este sentido las empresas tendrán dos opciones: aparcar la idea o reconsiderarla hasta que la respuesta sea afirmativa.

 

Las empresas no quieren, normalmente, depender del precio, para crear demanda en el mercado. Para seguir adelante las empresas deben preguntarse : ¿ Es el precio fácilmente asequible para una gran mayoría de clientes ? Si la respuesta es negativa, los consumidores no compraran el producto o servicio.

 

Para crear un flujo de ingresos sólido es necesario establecer un precio estratégico. Este procedimiento asegurará que los consumidores "quieran comprar" . Es fundamental , desde el principio, conocer el precio que atraerá el mayor volumen de consumidores objetivo.

 

Pero el precio estratégico no sólo debe atraer a los consumidores sino también fidelizarlos. Hay que ganar buena reputación desde el primer día para lo que es imprescindible una expansión por todas las redes disponibles. Esto es importante para evitar imitaciones  y para evitar convertir esta estrategia del océano azul en una del océano rojo.

 

La conclusión de lo anterior es que cuando un beneficio excepcional se combina con un buen precio estratégico se crea un elemento disuasorio para una potencial imitación.

 

 

 

Diferencias entre la estrategia del océano azul y las estrategias basadas en la competencia

En este segundo post relacionado con la estrategia del océano azul quisiera comentar brevemente las diferencias entre esta estrategia y las estrategias orientadas a la competencia, que entran dentro de lo que se conoce como estrategias del océano rojo.

 

La estrategia del océano rojo presupone que las empresas están llamadas a competir en un mercado, que podríamos llamar, limitado. Asumiendo una estructura de mercado concreta, las empresas intentarán tener una posición defendible contra la competencia que existe en el mercado. Para sobrevivir en este mercado las empresas del océano rojo tienden a crear ventajas sobre la competencia, básicamente analizando lo que hacen los competidores e intentando hacerlo mejor.

Esta situación conduce a establecer que lo que una empresa gana supone una pérdida para las otras. De esta manera, la competencia, es la variable que define la estrategia. Asimismo, este planteamiento lleva a considerar los mercados como atractivos o no atractivos, y por lo tanto es necesario decidir entrar o no entrar en ellos. Después de entrar en un mercado, la empresa tiene que establecer cómo competirá, por diferenciación o por costes bajos. (no incluyo la conocida estrategia de nicho). En este entorno los conceptos de valor y coste son intercambiables.

 

En el cuadro siguiente, resumo las diferencias más importantes entre estas dos estrategias. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

 

 

Bajo la estrategia del océano azul , el reto estratégico es bastante  diferente. El principal objetivo es crear la conocida como innovación de valor, es decir, reducir costes y simultáneamente aumentar el valor para los clientes. La formulación podría ser :

 

Valor para el cliente = beneficio de la oferta - precio del beneficio

Valor para la empresa = precio de la oferta - coste de la oferta

 

La innovación de valor desafía uno de los principios establecidos en la estrategia basada en la competencia: el intercambio valor/coste. Está convencionalmente aceptado que las organizaciones suelen,  o crear más valor para los clientes, asumiendo un coste mayor, o crear un valor aceptable a un coste menor. Es decir, o se compite en diferenciación o en costes bajos.

 

Por el contrario, si queremos iniciar una estrategia del océano azul, habría que concentrarse simultáneamente en ambos, es decir, en diferenciarse y además tener los costes más bajos.

 

En el siguiente cuadro muestro gráficamente el esquema fundamental de la estrategia del océano azul. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

En la próxima entrada seguiré comentado otros temas relacionados con la estrategia del océano azul como el riesgo asociado a la misma y cómo establecer si una estrategia del océano azul podría ser viable.

Qué es y qué significa la estrategia del Océano azul

Inicio una serie de entradas cortas para comentar diversos aspectos de la estrategia conocida como Estrategia del océano azul.

En esta entrada comentaré la idea principal detrás de esta estrategia y a qué se debe el nombre.

 

La principal controversia de la estrategia del océano azul es que en el mundo actual de gran competencia , reducción de precios y estandarización, competir por cuotas de mercado conduce a una situación que limita las expectativas de un crecimiento rentable. En este entorno, la estrategia del océano azul se orienta en cómo las empresas pueden romper los límites actuales del mercado, abandonar a sus competidores y liberar la potencial demanda creando "océanos azules" dentro de un nuevo mercado. Para ello la estrategia del océano azul dispone de una serie de herramientas analíticas que ayudan a la formulación y ejecución de la estrategia en cualquier organización. Lo bueno de estas herramientas es que no necesitan de capacidades especiales, genios creativos o visión revolucionaria, lo que permite que sean realmente accesibles para todas las empresas.

 

Para poner en contexto la estrategia del océano azul, fue necesario poner nombre también a las actuales estrategias existentes. De ahí que a estas estrategias se las denomine estrategias del "océano rojo". Es decir, estas  dos estrategias, completan lo que podríamos llamar el mercado universal. Las estrategias del océano rojo representan todos los sectores que actualmente existen, es decir, el mercado conocido.

 

En los océanos rojos, los límites de la industria están ya definidos y aceptados y las reglas del juego para competir son conocidas. De esta manera, las empresas intentan superar a la competencia apoderándose de una mayor cuota de mercando en relación a la demanda existente. En la medida que el mercado se satura las perspectivas de crecimiento y beneficios se reducen.

 

Por el contrario, el océano azul representa a los sectores que no existen hoy en día, el mercado desconocido, que está, "limpio" de competencia. En los océanos azules la demanda se crea, no se lucha por ella. Esto indica que hay grandes oportunidades de crecimiento rentable y también, potencialmente rápido. En los océanos azules la competencia es irrelevante, básicamente, porque no hay todavía ninguna regla que indique como se deberá operar. De esta manera el término "océano azul" se usa para describir el profundo potencial del mercado que es todavía desconocido y por lo tanto susceptible de ser explorado. Esto nos lleva a la conclusión de que este mercado es poderoso y con grandes posibilidades para el crecimiento rentable.

 

La planificación estratégica en la era digital (y 2)

Como indiqué en la anterior entrada, las empresas pueden seguir diferentes métodos innovadores para la planificación estratégica en función del escenario al que se enfrenten. Las respuestas pueden darse en forma de modificaciones de su proceso actual de planificación, cambios en su horizonte de planificación y en los ciclos, y en  la integración de la formulación y ejecución de la estrategia, aunque también es cierto que existe un uso limitado de las herramientas digitales disponibles para apoyar el proceso de toma de decisiones.

Uno de los elementos críticos, como comenté en el anterior post, es la necesidad de ser más ágiles y por lo tanto evaluar el grado de agilidad que es necesario. La necesidad de una planificación estratégica ágil varia en función del sector de actividad. Cuanto mas grande es el ritmo de cambio y la  magnitud del impacto en los modelos de negocio actuales, mayor es la necesidad de ser más rápidos en la formulación y ejecución de la estrategia.

A continuación presento una matriz de agilidad para diferentes sectores. Esta matriz se basa en la comparación del índice de cambio requerido y la naturaleza del cambio aplicado a cada sector. El índice de cambio existe en una industria determinada, muchas veces en base a las fusiones y adquisiciones. Los factores relativos a la naturaleza del cambio vienen del tipo de innovación en cada industria, los cambios en la cadena de valor y el nivel de recursos que genera el grado de  subcontratación. Cuanto mas fundamental y rápido sea el cambio en el entorno corporativo mayor será la agilidad necesaria en la planificación. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

Sin duda, en el escenario actual la clave esta en la restructuración del proceso de planificación . Para ganar agilidad las empresas que están en el cuadrante rápido y radical necesitarán integrar la formulación de la estrategia y la planificación.

 

Las empresas deben crear capacidad para darse cuenta ,con anticipación, de los desarrollos relevantes de su mercado y así poder evaluar su impacto. Los planificadores necesitan aplicar modelos avanzados de previsión. La aplicación de las técnicas de análisis de escenarios permite a las empresas evaluar diversos desarrollos futuros y sus implicaciones. Además, las empresas deben aumentar la implicación de los empleados especialmente las unidades más cercanas a los clientes.

 

Las previsiones rigurosas deberán ir acompañadas por la capacidad de desarrollar respuestas rápidas. Las decisiones rápidas necesitan un visión clara y compartida de los retos y opciones en un escenario concreto. Esta visión alineada se conseguirá a través de la armonización de los datos y a un intercambio intensivo de información.

 

Las herramientas digitales pueden ayudar significativamente en la agilización del proceso de planificación estratégica. Las empresas tienen que hacer uso de la herramientas digitales en varias áreas del proceso de planificación. Dado que estas herramientas proliferan en el mercado, las empresas deben consideran sus necesidades particulares y así poder seleccionar las herramientas adecuadas. Las herramientas analíticas avanzadas aportan los medios para análisis sofisticados de datos y de situaciones complejas a través de simulaciones y de los llamados juegos de guerra. Algunas funciones típicas son los modelos de tendencias y los modelos de predicción y optimización.

 

Como resumen indicar que agilizar el proceso de planificación estratégica requiere previsiones exactas junto con un proceso más rápido en la toma de decisiones. Las herramientas digitales son facilitadores muy valiosos para ganar agilidad. Sus beneficios van desde el análisis estratégico y la toma de decisiones hasta el apoyo a la ejecución. Los planificadores tienen que ver el valor específico de cada herramienta en el contexto de los retos actuales para la toma de decisiones, los procesos y el entorno tecnológico de la información. Finalmente, es necesario implantar un modelo de planificación continuo para que pueda ser ejecutado cuando se necesite, es decir, a la carta.