Retos urgentes para los líderes de hoy

En este post quisiera reflexionar sobre los retos ante los que se enfrentan los líderes empresariales en el momento actual.

En mi opinión estos retos serían:

• Capacidad de adaptación, para poder gestionar los cambios constantes y también cómo fomentar esa adaptación.
• Estructura, para poder organizar la empresa de tal manera que pueda hacer frente a los contínuos e impredecibles cambios en el mercado.
• Habilidades, para conseguir el liderazgo que pueda  guiar a la organización hacia el futuro en un entorno dinámico
• Estilo de dirección, para cambiar el "controlo y mando" por un estilo participativo que estimule la responsabilidad en los empleados
• Impacto de las nuevas tecnologías, para adaptarse a la transformación de los modelos tradicionales de marketing y ventas.
• Nuevas formas de trabajo, para incrementar la capacidad de comunicación y coordinacíón, evaluando el teletrabajo como forma eficiente de gestión.
• Innovación, elemento básico de las empresas "ganadoras", para generar un entorno que fomente la innovación contínua.
• Medidas del desempeño, para que el capital intelectual y otros intangibles que tienen un gran impacto en el éxito de las empresas puedan ser medidos y evaluados eficientemente.

Jugadas de estrategia

En el post de hoy comentaré uno de los temas que habitualmente se oyen sobre todo hoy que estamos en dia de Champions.

Es habitual escuchar durante una retransmisión de futbol, tanto por parte del comentarista  como de los futbolistas que les ayudan en la narración, la expresión " Jugada de estrategia" refiriéndose habitualmente a una falta que se ha producido al borde o en las cercanías del area contraria.

Cuando el jugador decide golpear la pelota directamente a puerta, ¿ qué estrategia hay detrás de esta decisión ? Y si, golpea la pelota hacia un lado de la portería para que un compañero suyo aparezca por detrás y cabecee, ¿ de qué estrategia se trata ? Incluso cuando se toca la pelota en corto para que el compañero más cercano chute directamente a puerta, no entiendo bien la estrategia que conlleva.

También es habitual oir comentarios como " es una falta táctica", o este u otro jugador es tácticamente muy bueno o perfecto. La falta táctica sí tiene sentido en el contexto del juego porque tiene como fin impedir que el contrario lleve a cabo una acción que nos puede perjudicar.

Para clarificar el tema me gustaría utilizar como ejemplo el lanzamiento de un producto donde la empresa dispone del marketing estratégico y del táctico.

El marketing estratégico incluiría el posicionamiento, la segmentación y el mercado objetivo. El marketing táctico quedaría para el llamado marketing mix y sus componentes , las famosas 4Ps, producto, precio, promoción y distribución ( en inglés, place).

Como resumen, la estrategia futbolística nada tiene que ver, desde mi modesto punto de vista, con lo que se decide hacer para lanzar una falta.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ? (4 y último)

Con este post termino mi reflexión sobre los motivos del fracaso de la planificación estratégica.

En el anterior post presentaba un cuadro/matriz para ser utilizado en función de los distintos estilos de dirección. En este post propongo algunos puntos clave para usar este cuadro.

Los líderes efectivos son, con frecuencia, aquellas personas que se han entrenado a sí mismos preguntándose las cuestiones clave incorporadas en los 4 cuadrantes de la matriz presentada, de manera habitual:

1. Operativo-reactivo: ¿ cúales son las necesidades inmediatas de la situación?
2. Estratégico-reactivo: ¿ qué podemos esperar del futuro y cómo deberíamos estar preparados ?
3. Operativo-creativo: ¿ qué resultados específicos se necesitan y qué  nivel de innovación  necesitamos para alcanzarlos ?
4. Estratégico-creativo: ¿ cómo gestionaríamos la situación si fuera exactamente como la querríamos ?

Siempre que haya resistencia al cambio o una parte el sistema se halle confuso las preguntas anteriores ayudarán a generar movimiento. Los individuos que estén atascados con un problema, pueden hacerse estas preguntas para intentar desatascarse.

Todos tenemos un cuadrante favorito con el que funcionamos, diría que conscientemente, durante la mayor parte del tiempo. Para la mayoría de las personas es el operativo-reactivo. Cualquier movimiento fuera de este cuadrante debería se conscientemente hecho y con frecuencia es útil hacerlo así. Cada líder puede mejorar su eficiencia escogiendo formas alternativas y ayudando a su equipo a que haga lo mismo.

Valorar y acceder adecuadamente a todos los cuadrantes nos llevará a una mayor integración en la vida y en el trabajo permitiendonos la elección consciente, promocionando una efectiva y saludable manera de vivir.

¿Por qué fracasa la planificación estratégica ? (3)

En el anterior post comenté algunos de los motivos del pensamiento al corto plazo y cómo podemos cambiar esta orientación para hacerla más creativa y enfocada en el largo plazo.

EL ESQUEMA 34 al final del blog complementa este post mostrando una matriz con una perspectiva temporal y las fuentes de control.

En la matriz , a lo largo de la perspectiva temporal, el horizonte operativo se centra en los problemas inmediatos, las implicaciones de corto alcance y la gestión. Recalca el análisis, la corrección de las desviaciones y la consistencia. Esta es la perspectiva normal.

Por otro lado, la perspectiva estratégica, se centra en los resultados futuros, implicaciones de largo alcance y en el liderazgo.Recalca el cambio, la prevención de problemas y el establecimiento de nuevas direcciones. Normalmente , esta perspectiva deber ser conscientemente adoptada.

En el eje de las fuentes de control, el pensamiento reactivo responde a los estímulos externos, autoridades y limitaciones. Recalca la capacidad de respuesta, la lógica y el logro de acuerdos. Esta sería la manera nomal de pensar.

El pensamiento creativo nace de los estímulos internos y de las preferencias personales. Hace hincapié en la toma de iniciativas, intuición y el establecimiento de compromisos. También, normalmente, esta forma de pensar debería ser adoptada.

El modo de pensar operativo-reactivo del primer cuadrante es útil y necesario para la administración, es decir, para gestionar la empresa en el dia a dia. Pero si se confia exclusivamente en él, el cambio y el desarrollo serán difíciles de conseguir.

En mi opinion, durante los últimos años se ha dedicado mucha energía a la manera de pensar creativa-estratégica (cuarto cuadrante), que es útil y necesaria para trabajar con conceptos como la visión, misión y objetivos. Pero tampoco se puede confiar únicamente en esto porque la gestión del dia a dia sería imposible y las ideas visionarias perderían su sentido.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ? (2)

En el anterior post inicié una reflexión sobre los motivos del frecuente fracaso de la planificación estratégica comentando cómo a veces los directivos se concentran en temas menores.

En este post pretendo profundizar en estos motivos.

Como pista sobre por qué pasan estas cosas, deberíamos considerar la manera en que la mayoría hemos aprendido a pensar. Durante sus primeros años y hasta, aproximadamente los 12, la mayoría de los niños oyen frecuentemente mensajes repetitivos de sus padres y profesores sobre lo que deberían  hacer y lo que deberían dejar de hacer. Mensajes sobre los errores que cometen. Expresiones del tipo, " Deja de hacer eso", "los niños bien educados no hacen eso" o " Es un bonito dibujo, pero, ¿ no debería tener ruedas el coche ?. Sólo a unos pocos niños se les indica con la misma frecuencia lo brillantes y creativos que son mientras van creciendo.

El resultado, que no nos debería sorprender, es que la manera más formal de pensar se centra en evitar los errores, en solucionar los problemas lo antes posible y en ser responsables.

En esta relación los seres humanos no tenemos que pararnos y pensar cómo responder a las situaciones, simplemente lo hacemos. Esto es perfectamente normal y la mayoría de las veces, adecuado.

Pero aquí esta el problema: el tantas veces repetido,en nuestra niñez," haz lo que se te diga",  continua funcionando en nuestra juventud/madurez , reprimiendo la iniciativa y la creatividad.

Nuestra manera de pensar al corto plazo, reactiva y centrada en lo externo refuerza el status quo. Por otro lado, las actividades creativas y visionarias, nos piden un estado de consciencia que es creativo, al largo plazo y dirigidas internamente. Las estructuras organizativas, por supuesto, por su propia naturaleza, refuerzan los pensamientos y comportamientos y se resisten a lo contrario. La  mayoría del trabajo de desarrollo y creativo esta abocado al impacto del corto plazo en su mejor parte a menos que los directivos aprendan a cambiar su manera de pensar.

En el próximo post incluiré un cuadro/matriz con diferentes enfoques tanto estratégicos como operativos en relación a la manera de pensar.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ?

Inicio una serie de posts reflexionado sobre los motivos del fracaso de la planificación estratégica. Complementaré los posts con un cuadro/matriz para evaluar diferentes estilos de dirección.

¿ Por qué la planificación estratégica y los cambios urgentes que normalmente conlleva, siendo positivos, terminan y fracasan, con demasiada frecuencia ?

Parece como si el sistema compensara la vuelta a la situación que existía antes de hacer el esfuerzo o como cuando un nuevo directiv@ insiste en dejar su "huella" rápidamente al revertir los cambios hechos por su predecesor. O podemos considerar como, con frecuencia, un equipo retrocede en los planes y afronta las presiones que han sido promovidas en su ausencia. La mayoría del tiempo, los directivos parecen forzados a practicar una gestión de "primeros auxilios", apresurándose en solucionar los problemas menores y a corregir pequeñas desviaciones, con poco entusiasmo para trabajar en asuntos que normalmente saben que conllevarían un mejor desempeño.

Desde mi modesto punto de vista, hoy en día, vemos un tipo de parálisis similar en la visión o creación de actividades que se llevan a cabo por un número creciente de organizaciones por todo el mundo. El líder expresa una visión para la empresa, atrae a su equipo con entusiasmo y luego se produce la frustración por la falta de cumplimiento en el desempeño.

Con demasiada frecuencia el gran avance de transformación fracasa y la legión de empleados alineados y comprometidos no termina de aparecer.

El papel de la planificación estratégica en las organizaciones modernas (3)

Aunque la planificación operativa y la planificación estratégica están entrelazadas, es ésta última la que debe ser propulsora. Los planes a corto plazo y los sistemas deberían ser enfocados a una perspectiva de largo plazo.

Dado el mayor enfásis en la estrategia, se produce la aparición de la planificación estratégica tomando el control sobre la planificación corporativa.

Aunque la fase de planificación estratégica debe poner mas enfoque en la estrategia en relación al entorno empresarial, los mercados y competidores, el proceso más común está todavia basado en la preparación de amplios planes corporativos y el envio desde las diferentes unidades de negocio para ser discutidos por la alta dirección de la organización. En este contexto algunos procesos son bastante burocráticos, provocando que la terminación del proceso anual sea más una tarea de presión que de pensamiento estratégico.

Lo que normalmente se echa de menos es poner enfásis en la ejecución y en la estrecha relación entre los aspectos análiticos y de comportamiento de la gestión.

El papel de la planificación estratégica en las organizaciones modernas (2)

La planificación estratégica ha sido extensamente utilizada como herramienta para transformar y revitalizar las empresas, las instituciones gubernamentales y las organizaciones sin ánimo de lucro.

Sin embargo, últimamente, ha aparecido un cierto escepticismo acerca de la planificación. Las incertidumbres políticas y económicas marcan la pauta y  tanto el ritmo tecnológico como el cambio social han sufrido una gran aceleración. Esto lleva a la existencia de una cierta desilusión con la planificación de esfuerzos que no puedan seguir esta velocidad.

Sin exponer algunos defectos en la planificación estratégica, lo que se refleja es, básicamente, una idea equivocada acerca del propósito y valor de la planificación estratégica, lo que un plan conlleva y el proceso para tener éxito. En este sentido, el proceso puede ser inútil y frustrante y el producto final de un valor dudoso cuando no se tiene cuidado en establecer objetivos claros y realistas, definir claramente las acciones y pasos a seguir y además obtener el punto de vista de los grupos más importantes con intereses en la organización.

Con independencia de lo anterior, diría también, que hay muy pocas herramientas que nos ayuden mejor a gestionar la sorprendente colección de retos provocados por un entorno tan cambiante.

Un proceso de planificación estratégica que tenga éxito debería examinar y ayudarnos a establecer proyecciones acerca de las realidades del entorno para ayudar a la empresa a anticiparse y responder a los cambios clarificando su misión y objetivos, el nivel de gasto requerido, reorganizando sus procesos, necesidades de fondos y otros aspectos de las operaciones.