Cómo se crean los indicadores clave del desempeño (KPIs)

En la anterior entrada comenté los componentes y las características de los KPI eficaces. En esta entrada comentaré cómo crearlos y mantenerlos. Es, en esta fase, donde la dinámica de cada empresa entra en juego. En mi opinión para crear unos KPI eficaces habría que seguir las siguientes fases:

1. Antes de que el proyecto comience
2. Durante el proyecto
3. Después del proyecto

 

En relación con la fase previa al proyecto es importante tener unos cimientos sólidos para asegurar el éxito del proyecto de gestión del desempeño y la eficacia de los KPI. Para poder establecer estos cimientos, la organización debería:

• Establecer la estrategia
• Obtener el correspondiente respaldo a nivel directivo
• Seguir una metodología
• Estructurar el proyecto

Dado que los KPI están alineados con la estrategia está claro que hay que definir dicha estrategia con claridad. A alto nivel , como sabemos, la estrategia consiste en tener una misión, valores,visión, metas, objetivos y planes.

 

La misión y los valores definen la razón de ser de la empresa, qué hace y los principios que la guían. La visión combina el objetivo primordial con un ideal posicionamiento competitivo para el futuro. Las metas son declaraciones que representan lo que la organización quiere alcanzar en un horizonte a largo plazo mientras que los objetivos se establecen para el corto plazo. Finalmente, los planes indican cómo la organización distribuirá los recursos y el personal para alcanzar los objetivos.

 

El respaldo directivo es crítico para cualquier estrategia de gestión del desempeño. Sin este respaldo es muy difícil hacer nada. En primer lugar porque el equipo directivo que respaldará el proyecto debe ayudar a identificar los objetivos estratégicos. Este respaldo debe ser conocido en toda la organización.

 

Seguir una metodología es también esencial. La metodología ayudará a mantener el proyecto de acuerdo a los tiempos acordados y a superar la potencial resistencia que pueda aparecer. Esto conlleva, en muchas empresas, la creación de un comité que supervisará el estado del proyecto.

 

Este comité puede estar compuesto por varios mandos medios o analistas, que definirán los requerimientos para los KPI y trabajarán junto al equipo técnico para poder extraer los datos necesarios.

 

Para definir los requerimientos existen bastantes métodos que tienen como punto común los siguientes pasos:

• Estructurar la declaración que ayude a definir los objetivos estratégicos
• Elaborar preguntas alineadas con los objetivos estratégicos
• Describir qué medidas dan respuesta a cada pregunta
• Describir las metas, objetivos y elementos comparativos
• Hacer un diagrama que permita contestar a estas preguntas
• Describir las actitudes que actuarán sobre cada tipo de KPI
• Revisar los datos disponibles y las condiciones de cada KPI
• Asegurar que las definiciones de los KPI son conocidas por toda la empresa
• Asegurar que los KPI llevarán a los resultados deseados
• Asignar un responsable de negocio y otro para los datos en cada KPI

Una vez que los KPI están ya en el cuadro de control, es cuando realmente empieza el trabajo.

Hay que asumir que es difícil y raro definir los KPI correctamente a la primera o crear el cuadro de control perfecto. En este sentido es clave, que  tanto el equipo creador del KPI como el equipo técnico revisen la utilización de los KPI por parte de los usuarios más importantes.

 

Finalmente es importante utilizar los KPI en las reuniones habituales de dirección y en las revisiones del desempeño. Las medidas sin reuniones son casi inútiles. A menos que los manos medios tengan reuniones periódicas con sus equipos para revisar el desempeño, nada cambiará. Los gestores necesitan preguntar: ¿ Qué estamos haciendo en relación a esta cifra o parámetro ?

 

Como conclusión, y cómo indiqué en la entrada anterior, la creación de KPI eficaces puede ser arte o ciencia, y afortunadamente hoy en día las empresas disponen de personal capacitado para entender cómo se deben crear e implantar soluciones para la gestión del desempeño.

 

Sin embargo, hay que decir también, que la creación de KPI requiere un trabajo duro y a veces no hay atajos. La tarea es siempre más fácil cuando los directivos han dedicado tiempo a crear una estrategia clara y que además está actualizada. Cuando esto falta, los equipos asignados para crear cuadros de control o de mando, tendrán dificultades para definir los KPI que se deben alinear con los objetivos estratégicos y dirigir la organización hacia el resultado deseado.

Características de los KPI eficaces

En las anteriores entradas comenté como interpretar los KPI. En esta entrada comentaré cuales son las características que hacen a los indicadores clave de desempeño (KPI) ser eficaces y ayudar al cambio positivo y a la consecución de los resultados deseados. Al fin y al cabo, se pueden tener los KPI mas elegantes y coloridos, pero si no ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos, esto sería realmente un fracaso.

 

Podría decir que la clave para crear KPI eficaces es tanto un arte como una ciencia, pero hay una serie de características básicas que pueden hacer que los KPI produzcan un impacto positivo de cara a la consecución de la estrategia y al análisis del desempeño.

 

En primer lugar, hay que hablar del número de KPI que  se pueden considerar necesarios. A veces, los gestores del desempeño, indican que cuántos menos mejor. El argumento más común es que hay que centrarse en un máximo de 5 a 7 a la vez. Por lo tanto, podríamos considerar este rango como aceptable en mi opinión y experiencia.

 

El mejor argumento es que sólo hay un puñado de medidas que realmente pueden impactar en el resultado o resultados deseados. Sin embargo, un argumento práctico para limitar el número de KPI es que los datos de origen para extraer y mostrar los KPI requieren  un enorme esfuerzo y tiempo, especialmente si estos datos provienen de los sistemas de información de la empresa. Los responsables de estos sistemas tienen que limpiar, integrar y validar los datos, lo que a veces lleva bastante tiempo.

 

El problema de tener sólo un puñado de KPI es que las organizaciones representan un equilibrio dinámico entre estrategia y proceso. La estrategia busca el cambio, mientras que el proceso busca la estabilidad. Se puede representar la estrategia con unos pocos KPI pero a veces se necesitan muchos mas para revisar los procesos que , además, con frecuencia se refieren a varios departamentos. Por lo tanto, los mejores cuadros de gestión del desempeño analizan los KPI y los datos en base al papel que desempeñan , al nivel y a las tareas relacionadas.

 

Otra característica importante es que los KPI deben ser fáciles de entender. Los empleados deben saber que se está midiendo y como está calculado. Los KPI complejos, que tienen índices, ratios o calculos múltiples son difíciles de entender y , lo más importante, difíciles de poner en acción. En otras palabras, si los usuarios no entienden el significado de un KPI no podrán influenciar su resultado. En este sentido es importante entrenar a los empleados en los KPI objetivo. Por ejemplo, 

¿ cómo saber si tener una puntuación alta es bueno o malo ? Si la medida tiene que ver con la lealtad de los clientes, una puntuación alta es buena. Pero si tiene que ver con la rotación de los clientes, una puntuación alta es mala.

 

En líneas generales a veces  no se da importancia a la creación de KPI que puedan crear planes de acción. Es decir, mi opinión es que no se trata de crear KPI que sean agradables de tener y exponer si no que hay que crear KPI que tengan impacto en la organización. Desafortunadamente, cuando muchas empresas publican los KPI , los usuarios no saben como interpretar los resultados o qué hacer cuando un KPI muestra una tendencia negativa contra el objetivo. Una situación diferente es cuando un empleado toma una acción errónea en respuesta a un KPI, llamemos, por ejemplo, de punto rojo. En este caso es bueno utilizar el análisis de escenarios y aprender a leer y responder a los indicadores mostrados en el cuadro de mando.

 

Cada KPI necesita un "dueño" que se responsabilice de su resultado. A veces es imperativo que cada KPI tenga un sólo responsable para evitar echar la culpa a otros y que este responsable se sienta altamente motivado para la gestión del KPI. Típicamente un KPI tiene un responsable de negocio y un responsable de los datos. El responsable del negocio gestiona el significado y la valoración del KPI. Si alguien tiene alguna pregunta sobre el origen del KPI , cómo se ha calculado y qué acciones habría que tomar si el desempeño no es el adecuado, se  debería contactar con el responsable del negocio. Por otro lado, el responsable de los datos, tiene que agrupar los datos y revisar su exactitud.

 

Otro rasgo importante de los KPI eficaces son las referencias. A veces el problema aparece cuando los usuarios no confían en los datos mostrados. Si fuera así, no los usarán. Esto también pasa con los KPI. Los datos tienen que ser claros, exactos, o lo más importante, que sean percibidos como tal. Aunque sean exactos, a veces no es suficiente. Los datos mostrados deben coincidir con los datos de los informes que ya están a disposición de los empleados.

 

Los KPI  tienen que impactar el desempeño en la dirección adecuada. A veces, las organizaciones  crean KPI que luego no son nunca evaluados después de ver si están correlacionados con el resultado deseado. Esta correlación tiene que ver con la conexión entre los KPI de resultados o los KPI predictivos y pueden dar a los directivos mayor confianza para la toma de decisiones. Existe una herramienta que puede ayudar en esta correlación, el mapa estratégico , que correlaciona los objetivos estratégicos y los KPI, dando a los directivos una visión superior de cómo los objetivos se relacionan unos con otros. El Esquema 4 al final del blog muestra un mapa estratégico genérico. En el Esquema 5 se puede ver un ejemplo de mapa estratégico del departamento financiero.

 

Otras características de los KPI eficaces son que deben ser equilibrados, alienados y validados.

 

En cuanto al equilibrio, uno de los mayores ejemplos sería el cuadro de mando, donde se puede medir el desempeño desde diferentes perspectivas del negocio  y no sólo desde la perspectiva financiera. Este cuadro de mando ayuda a los directivos a centrarse e invertir en las palancas clave para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.

 

Es importante que los KPI estén alineados y no se invaliden los unos con los otros. Por ejemplo, si el departamento logístico de una empresa quiere reducir los costes de inventario, podría reducir los niveles de dicho inventario. Pero esto podría ser difícil para una empresa de comercio al por menor porque podría tener roturas de stock en sus artículos de más rotación, siendo esto último un KPI para los empleados del comercio.

 

Finalmente, los KPI no sólo necesitan estar alineados o equilibrados sino también deber ser probados. Las empresas necesitan probar sus KPI para asegurar que los empleados puedan afectar al resultado sin tomar las acciones que se requieren para mejorar el negocio. Una forma de evitar esta situación sería involucrar a los empleados, desde el primer momento,  en la definición de los KPI y en el establecimiento de los objetivos.

 

En la próxima entrada terminaré la serie de entradas relacionadas con los indicadores clave de gestión del desempeño comentando como crear y mantener estos indicadores.

Cuadros de control del desempeño

En esta entrada comentaré los diferentes cuadros de control para el desempeño. Existe tensión entre los KPI predictivos, los KPI de resultados actuales y las medidas del desempeño, y en este sentido es importante tener en cuenta  cómo implementarlos, alinearlos e integrarlos en las diferentes unidades de negocio, departamentos y en los diferentes niveles de la organización.

 

En relación con lo anterior es importante entender la diferencia entre los cuadros de control estratégico, táctico y operativo. En el ESQUEMA 54 al final del blog presento un cuadro donde se pueden ver las características de los cuadros más habituales.

 

Habitualmente los cuadros de control estratégico contienen KPI de resultados actuales. Los cuadros operativos muestran KPI predictivos y medidas operativas y los cuadros tácticos son una mezcla de KPI de resultados y predictivos.

 

Por lo tanto, los cuadros de control estratégicos, también llamados cuadros de mando, están diseñados para permitir al equipo de alta dirección ejecutar la estrategia, gestionar el desempeño e influenciar este desempeño por toda la organización. Normalmente permiten revisiones estratégicas mensuales o reuniones de planificación operativa y ayudan al equipo directivo a resolver problemas o a aprovechar potenciales oportunidades en el mercado. Miden el desempeño pasado y muestran KPI de resultados para medir el desempeño mensual. Como estos cuadros se centran en ayudar a la organización a trazar una nueva dirección estratégica, los KPI incluidos se incluyen de forma manual y a veces contienen datos obtenidos de fuentes externas.

 

Los cuadros de control táctico están diseñados para ayudar a los mandos medios a optimizar el desempeño de sus equipos y procesos. Estos cuadros recogen datos con carácter diario o semanal, en la mayoría de los casos de los sistemas de información  de la empresa, por lo que los mandos medios y sus analistas pueden identificar problemas y buscar soluciones para asegurar que se consiguen los objetivos a medio y largo plazo. En algunas ocasiones estos cuadros se asemejan a una intranet, porque pueden ser adaptados por los mandos medios de acuerdo a sus necesidades y preferencias personales.

 

Finalmente , los cuadros operativos permiten a los empleados de primera línea revisar y controlar los procesos críticos en base intradiaria. Estos cuadros son completados  con datos detallados obtenidos de los sistemas de información y contienen KPI predictivos y medidas operativas.

 

Como punto final a la entrada quiero comentar un elemento clave : la alineación de los KPI. La estrategia de gestión del desempeño debería alinear a la empresa alrededor de un conjunto de KPI compartidos y con datos comunes. Esto es un reto, dado que, las empresas crecen y se fragmentan en muchos departamentos, unidades de negocio y en diversos niveles de dirección. Sería formidable tener un solo cuadro de mando o de control que sirviera para todos los empleados. Pero en realidad cada grupo necesita su propio cuadro de control y a veces más de uno en función de lo que se trate de conseguir.

¿ Qué dicen los KPI's ?

La lectura de los indicadores clave de desempeño (KPI´s) debe ser simple y directa.

 

Los usuarios deberían ver un cuadro con los parámetros debidamente codificados y reconocer inmediatamente si un proceso o proyecto está en línea con lo previsto.

 

Pero a veces, los usuarios no saben cómo leer el cuadro de control de KPI´s o lo que sería peor cómo interpretarlos.

 

En este sentido un buen cuadro de control debería mostrar los siguientes datos:

• Estado
• Tendencias
• Nombre del indicador
• Valor real/actual
• Valor del objetivo
• Variaciones absolutas
• Variaciones relativas

El estado mide el desempeño contra el objetivo y normalmente se muestra con diferentes colores. Las tendencias miden el desempeño contra un intervalo previo y con frecuencia se muestran con flechas o líneas. El nombre del indicador está conectado y los usuarios podrían ver también un cuadro de series temporales. Los  valores reales y objetivos son auto explicativos y normalmente se muestran como texto. La variación mide la diferencia entre el dato real y el objetivo y se puede mostrar también como texto. La variación relativa , en porcentaje, es una división de la variación entre el valor del objetivo.

 

Estos 7 atributos dan una visión muy clara sobre la situación del desempeño.

 

La lectura de los KPI´s  es a veces más compleja cuando los objetivos cambian en cada periodo o intervalo. Por ejemplo, si el estado de un KPI está , digamos, en color verde, y la tendencia  es positiva pero su variación se ha incrementado, ¿ se debería el usuario alarmar ?  Esta combinación de señales indica que el desempeño está mejorando pero no tan rápido como para alcanzar los objetivos intermedios. En este caso, algunas empresas marcan las variaciones porcentuales no los valores reales para indicar si la diferencia entre el dato real y el objetivo está creciendo o reduciéndose en el periodo de análisis.

 

Existen dos tipos de KPI: KPI orientado al resultado y el KPI orientado a las palancas clave que generan el resultado.

Los KPI de resultados miden el resultado de una actividad pasada y son normalmente de carácter financiero, pero no siempre. Como ejemplo, podría mencionar, las ventas, márgenes, satisfacción de los clientes o retención de empleados.

Por otro lado, los KPI de las palancas clave miden las actividades que tienen un impacto significativo en los KPI de resultados. Estos KPI miden la actividad en su estado actual. Por ejemplo, número de reuniones de ventas hoy o en el futuro, o  número de reuniones de ventas planificadas para las dos próximas semanas. Estos últimos son más poderosos porque dan a los participantes y mandos medios más tiempo para influenciar el resultado deseado.

 

En relación con la creación de los  KPI´s , la mayoría de las organizaciones encuentran fácil su creación porque miden el estado deseado de un  objetivo estratégico. De hecho, la mayoría de las empresas hacen seguimiento de los KPI de resultados en sus informes de gestión o en los cuadros de control, aunque en la mayoría de los casos están enfocados a objetivos financieros.

 

Sin embargo, a la hora de definir las palancas del desempeño futuro muchas organizaciones tienen grandes problemas.  Las organizaciones también pueden llevar a cabo análisis estadísticos para relacionar los resultados con los KPI orientados a explicar las palancas clave que explican los resultados.

 

En la próxima entrada comentaré cómo se deberían organizar los KPI´s

Cómo entender los indicadores clave de desempeño (KPI)

En primer lugar hay que comentar los componentes de un indicador clave de desempeño al que me referiré en esta entrada como KPI, término habitualmente utilizado. También comentar la diferencia entre una medida y un KPI.

 

En la anterior entrada comenté que las medidas se refieren a la actividad del negocio. Sin embargo, dentro del sistema de gestión del desempeño se necesita algo más que medir la actividad. Hay que medir el desempeño alineado con la estrategia del negocio.

 

Para distinguir entre las medidas comunes y corrientes y las medidas estratégicamente alineadas se utilizan los KPI. La única diferencia entre una medida y un KPI es que el KPI representa un objetivo estratégico y mide el desempeño contra ese objetivo.

 

Los objetivos unidos a un KPI tienen varios aspectos: tienen diferentes categorías de codificación en el sistema de información de la empresa, tienen plazos  para que este objetivo sea alcanzado y una referencia contra la que los objetivos deben ser comparados.

 

El ESQUEMA 53 al final del blog, muestra un cuadro con los elementos más habituales de un KPI.

 

Habitualmente, los directivos, mandos medios y empleados establecen los objetivo durante las discusiones estratégicas, de planificación o de presupuestos. La colaboración de todos asegura el compromiso y que los objetivos sean más exactos. Los objetivos pueden ser también establecidos por un equipo especializado y encargado de los KPI  enfocado en trasladar los objetivos estratégicos en un plan de desempeño.

 

Los objetivos de desempeño tienen también plazos de ejecución, lo que afecta a cómo los KPI son calculados y presentados. Muchas organizaciones establecen objetivos anuales para las iniciativas y procesos clave.

 

Para conseguir que los empleados estén en línea con los objetivos muchas empresas tienen medidas en periodos más cortos y con más frecuencia.

 

Finalmente, es importante tener referencias. Normalmente los KPI se referencian para tener un punto de partida para mejorar el desempeño. Un ejemplo típico es comparar el objetivo con el año anterior.

En algunos casos este punto de referencia puede ser completamente arbitrario. Esto suele ocurrir con los objetivos visionarios donde un directivo visualiza un objetivo aparentemente imposible de alcanzar. Estos objetivos visionarios fuerzan a los empleados a pensar fuera de las normas y procesos existentes para alcanzar el resultado deseado.

 

En la próxima entrada comentaré cómo se deben interpretar los KPI.

Estrategias para la gestión del desempeño

Inicio una serie de entradas relacionadas con las estrategias para la gestión del desempeño. Estas entradas incluirán el análisis de uno de los elementos más importantes, los indicadores clave de desempeño (KPI).

 

En primer lugar es necesario indicar que las medidas del desempeño son una poderosa herramienta dentro del cambio organizacional. Las empresas definen objetivos, establecen metas, miden como progresan, recompensan los logros y muestran los resultados.

 

Los directivos utilizan las medidas del desempeño para definir y comunicar los objetivos estratégicos diseñados para cada empleado y posición en la organización. Los mandos medios las utilizan para identificar empleados o equipos que no están teniendo un buen desempeño y poder ayudarles a volver a los niveles de desempeño requeridos. Los empleados utilizan las medidas del desempeño para centrarse en lo que es importante y como ayuda para alcanzar los objetivos definidos en sus planes personales de desempeño.

 

Pero las medidas del desempeño son un arma de doble filo. Las medidas equivocadas pueden tener consecuencias imprevistas: pueden sembrar el caos en los procesos de la organización, desmotivar a los empleados y debilitar la productividad y los niveles de servicio. Si estas medidas no trasladan exactamente la estrategia y los objetivos de la empresa en acciones concretas que los empleados pueden tomar en su día a día, la organización puede tener problemas. Los empleados trabajaran duro pero no existirá nada que muestre su esfuerzo, dejándoles cansados y frustrados. Dicho de otra manera, la empresa será eficiente pero inefectiva, es decir, no habrá resultados.

 

La gestión del desempeño es una disciplina que alinea el desempeño con la estrategia. La gestión del desempeño utiliza los sistemas de información para revisar la ejecución de la estrategia de la empresa y ayudar a la organización a alcanzar sus metas.

 

Para representar gráficamente el ciclo para la gestión del desempeño presento al inicio del blog el ESQUEMA 52 . Este esquema muestra los cuatro niveles que van desde la estrategia y planificación hasta la revisión de la ejecución de los planes, finalizando con el ajuste de las actividades y metas para alcanzar los objetivos estratégicos. Estos cuatro niveles giran entorno a los datos integrados y medidas que suministran el marco para medir la eficiencia de los procesos estratégicos y de gestión.

Cómo auditar la estrategia de una empresa. 2ª Parte

En la anterior entrada comenté el entorno de la empresa dentro del proceso de auditoria de la estrategia. En esta entrada terminaré este proceso comentando acerca de la evaluación organizativa que se tiene que llevar a cabo.

 

Una vez que el entorno externo de la organización ha sido evaluado y examinado, los directivos deberían considerar las cualidades y características de su organización que influencian lo que se puede llegar a lograr en relación con la estrategia.

 

El proceso que comento en esta entrada dará a la organización información sobre la eficacia de la actual estrategia y cómo se podría incrementar esta eficacia.

 

El primer paso conlleva la clarificación de la estrategia. Esta clarificación ayuda al equipo directivo a determinar el negocio en el que está la empresa, la dirección del negocio y el marco para tomar decisiones estratégicas en el futuro. Si, por ejemplo, los empleados de la empresa, con independencia de su nivel, no tienen claro ninguno de estos elementos, será difícil para ellos prestar atención, cooperar con otros equipos y organizar sus esfuerzos para ganar ventaja competitiva en el mercado.

 

La medida de la viabilidad y fortaleza ayuda también al equipo directivo a probar estrategias e ideas contra futuros escenarios con el fin de determinar si las estrategias pueden ser alcanzables y sostenibles. Observando la fortaleza financiera y el mercado en diferentes escenarios, el equipo directivo puede ver cómo se podría crear una ventaja en el futuro y qué medidas críticas necesitan ser implantadas para supervisar los cambios en las condiciones del negocio.

 

En tercer lugar están los procesos de negocio. El término proceso de negocio se refiere al flujo global de trabajo dentro de la empresa que incluye elementos tales como diseño de producto, fabricación o plazos de entrega, entre los muchos procesos que puede haber en una empresa. Un buen análisis de los procesos ayudará al equipo directivo a saber qué se debe hacer teniendo en cuenta la estrategia de la empresa y cómo se podrían mejorar los procesos.

 

En cuarto lugar hay que comentar las capacidades. Las capacidades son un grupo de actividades separadas que se necesitan para entregar los productos o servicios que dan a un negocio ventaja competitiva. Existen dos partes en la evaluación de una capacidad. En primer lugar, hay que establecer las capacidades que se necesitan para ejecutar una estrategia. En segundo lugar, hay que analizar el nivel actual de habilidad, en relación con estas capacidades. Sin conocer en qué capacidad hay que centrarse y mejorar, será difícil alcanzar la ventaja competitiva.

 

Otro factor importante es el diseño de la organización y sus recursos. Esta parte del análisis se centra en los problemas de alineación entre el entorno, la estrategia, las habilidades requeridas por la estrategia y la estructura de la organización. En este paso el equipo directivo puede diseñar una organización que alinee los sistemas de tal manera que permita la ejecución de la estrategia. A menos que estos sistemas estén alineados para mejorar la eficacia o eficiencia, el fundamento de la estrategia será una simple y mera declaración de intenciones.

 

El último paso se refiere a uno de los elementos más importantes de toda empresa, su cultura. La cultura tiene que ver con el grupo de valores compartidos que influencian el comportamiento y dirección en cada momento. El estilo de dirección y las creencias e hipótesis, comúnmente aceptadas por los empleados de la organización, deben fijarse para asegurar la alineación y ejecución de la estrategia.

 

Después de estas dos evaluaciones, es necesario contestar a una pregunta fundamental : ¿ Está nuestra estrategia alineada con el entorno externo ?

 

Para poder contestar a esta pregunta deberíamos tener en cuenta las siguientes cuestiones:

• ¿ satisfacen nuestras capacidades los requerimientos de nuestros clientes ?
• ¿ ofrecemos a los clientes mejores procesos que los ofrecidos por los competidores ?
• ¿ cómo están cambiando los requerimientos de los clientes ?
• ¿ cómo están cambiando nuestros competidores ?
• ¿cómo están evolucionando nuestras capacidades internas para hacer frente a estos cambios ?

Dependiendo de las respuestas a las anteriores preguntas, el equipo directivo puede implantar los cambios que  resulten de la auditoria.

 

Sin embargo, antes de proceder con los cambios, habría que tener en cuenta tres temas:

 

a) La estructura sigue a la estrategia, lo que significa que los límites actuales de la organización no se deberían tener en cuenta para seleccionar una estrategia competitiva sino que las evaluaciones del entorno y de la organización que se han llevado a cabo, son las que deberían determinar y conducir la selección de la estrategia.

b) Los planes para el cambio deben estar ampliamente consensuados. Esto significa que los empleados responsables de implantar la estrategia deberían ser consultados acerca de lo que se debe cambiar y cómo debería ser hecho. Si esto no se hace así, es posible que se realicen muy pocos cambios.

c) La implantación debería iniciarse por aquello que sea fundamental para ganar ventaja, es decir, hay que empezar con los procesos claves del negocio y aquellos que  crean la diferenciación más clara.

 

Finalmente y para  concluir estas dos entradas dedicadas a la auditoria de la estrategia, indicar algunos errores que cometen los equipos que realizan auditoria de la estrategia:

• Esperar que todos los datos sean igualmente útiles
• No hacer nada con los hallazgos que se dan durante la auditoria
• Falta de pensamiento estratégico acerca de qué procesos y capacidades se deben seguir realizando dentro de la empresa y cuales se podrían externalizar
• Errores al dar prioridad a aquellos procesos que deben alcanzar la excelencia
• Fracaso al encajar las capacidades internas con los requerimientos de los clientes
• Errores al comunicar los hallazgos de la auditoria y los cambios en la estrategia, a los empleados de toda la organización, de una manera clara y simple.