Cómo mejorar la gestión del capital circulante

Aunque durante mucho tiempo se viene diciendo que la "caja generada es el rey", nunca ha pasado de moda.

 

Es de sobra conocida y aceptada la importancia de tener tesorería positiva para sostener el negocio y reducir el riesgo financiero. Si después de hacer frente a los gastos operativos y de mantenimiento, la tesorería es positiva, esto es , normalmente, un signo de negocio saludable. Pero la realidad también nos dice que un negocio rentable puede ir a la bancarrota si hay una mala gestión de la tesorería.

 

A continuación presento un cuadro con los que son, en mi opinión , los tres pilares básicos de la gestión eficiente de la tesorería de la empresa. Estos tres pilares tienen que estar estrechamente conectados para maximizar los beneficios de la caja generada. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

 

 

Como Director Financiero durante muchos años quisiera indicar que hay una serie de preguntas que nos tenemos que hacer y contestar, casi diariamente, para optimizar y maximizar la gestión del capital circulante. Estas preguntas serían:

 

¿ qué fiabilidad tiene nuestra previsión de tesorería ?

¿ tenemos acceso a líneas de crédito, en caso de necesidad ?

¿ deberíamos cambiar nuestra estrategia de inversiones?

¿ seremos capaces de cobrar todos nuestros saldos de clientes ?

¿ estamos ajustando los niveles de nuestro inventario en base a indicadores fiables ?

¿ deberíamos ajustar nuestra inversión en activos fijos ?

¿ tenemos algún activo que podríamos vender ?

¿ tenemos suficientes informes para analizar nuestro desempeño con eficiencia ?

¿ tenemos algún proceso que no funcione ?

¿ está cambiando la demanda de nuestros clientes ?

¿ cual es la situación financiera de nuestros principales proveedores ?

¿ estamos expuestos a algún problema con los suministros ?

¿ está alguno de nuestros principales clientes sufriendo problemas financieros ?

 

Estas preguntas van conectadas con una serie de indicadores que nos mostrarán la necesidad de evaluar si nuestros procesos y sistemas actuales son los adecuados y están funcionando eficientemente:

 

Estos indicadores son:

• Problemas de liquidez
• Inventarios excesivos y obsoletos
• Previsiones incorrectas y errores en la planificación de las ventas
• Saldos vencidos en las cuentas de clientes
• Errores en los pagos a proveedores
• Ratios de capital circulante por debajo de las previsiones
• Potenciales despidos de personal y cierre de instalaciones

Para resolver y maximizar la gestión del circulante hay una serie de estrategias que tienden a fortalecer la capacidad de gestión de este área tan importante:

1. Alinear los procesos del capital circulante con la estrategia corporativa, centralizando los procesos de transacción, fomentando la cooperación entre departamentos y consiguiendo un apoyo del nivel directivo de la organización.
2. Identificar la palancas más relevantes de la gestión del capital circulante y los riesgos, para después utilizar estas palancas en el desarrollo de indicadores que complementen los aspectos críticos del modelo de negocio de la empresa.
3. Compromiso para la mejora continúa de todos los procesos de gestión del capital circulante a través de la colaboración de todos los departamentos. Hay que asegurarse que todos los empleados entienden cómo las actividades que realizan afectan al capital circulante.
4. Una vez que la estrategia y los procesos de gestión del capital circulante están en marcha, hay que utilizar la tecnología disponible para incrementar la eficiencia y para apoyar la mejora de todos los procesos.

Como conclusión final indicar que una disciplina férrea en la gestión del capital circulante nos conducirá a una disciplina mucho más sólida en las operaciones de la empresa y por lo tanto al crecimiento rentable y a la maximización del flujo de efectivo como elemento clave para la supervivencia de cualquier organización.

 

 

Marco de actuación y viabilidad de la estrategia del océano azul

Completo con esta entrada la serie de entradas cortas relacionadas con la estrategia del océano azul.

 

En la anterior entrada comenté los elementos clave de la llamada innovación de valor.

 

Amplio este punto con el cuadro que presento a continuación: ( hacer click en el cuadro para agrandarlo)

El objetivo  del factor eliminar es reducir los costes utilizados por la competencia para que tengan un menor impacto.

El objetivo del factor reducir es limitar los productos o servicios a aquellos que realmente tienen éxito en el mercado.

El objetivo del factor incrementar es entender cuales son los estándares demandados por los clientes para profundizar en ellos y conseguir que estén más que satisfechos.

El objetivo del factor crear es averiguar cómo se podrá desarrollar una nueva demanda o un nuevo mercado.

La combinación de todos estos factores ayudará a la empresa a crear un "océano azul".

Para poder concentrar todos los recursos es necesario conocer también si el proyecto será viable.

En el siguiente esquema presento la secuencia estratégica correcta para el análisis. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

Como se ve en el cuadro anterior las empresas necesitan crear su estrategia en función del beneficio para el cliente, el precio, los costes y los riesgos de adopción de dicha estrategia.

 

El primer punto es el beneficio para el cliente, dado que si no existe este beneficio no habrá ningún potencial para esta estrategia. En este sentido las empresas tendrán dos opciones: aparcar la idea o reconsiderarla hasta que la respuesta sea afirmativa.

 

Las empresas no quieren, normalmente, depender del precio, para crear demanda en el mercado. Para seguir adelante las empresas deben preguntarse : ¿ Es el precio fácilmente asequible para una gran mayoría de clientes ? Si la respuesta es negativa, los consumidores no compraran el producto o servicio.

 

Para crear un flujo de ingresos sólido es necesario establecer un precio estratégico. Este procedimiento asegurará que los consumidores "quieran comprar" . Es fundamental , desde el principio, conocer el precio que atraerá el mayor volumen de consumidores objetivo.

 

Pero el precio estratégico no sólo debe atraer a los consumidores sino también fidelizarlos. Hay que ganar buena reputación desde el primer día para lo que es imprescindible una expansión por todas las redes disponibles. Esto es importante para evitar imitaciones  y para evitar convertir esta estrategia del océano azul en una del océano rojo.

 

La conclusión de lo anterior es que cuando un beneficio excepcional se combina con un buen precio estratégico se crea un elemento disuasorio para una potencial imitación.

 

 

 

Diferencias entre la estrategia del océano azul y las estrategias basadas en la competencia

En este segundo post relacionado con la estrategia del océano azul quisiera comentar brevemente las diferencias entre esta estrategia y las estrategias orientadas a la competencia, que entran dentro de lo que se conoce como estrategias del océano rojo.

 

La estrategia del océano rojo presupone que las empresas están llamadas a competir en un mercado, que podríamos llamar, limitado. Asumiendo una estructura de mercado concreta, las empresas intentarán tener una posición defendible contra la competencia que existe en el mercado. Para sobrevivir en este mercado las empresas del océano rojo tienden a crear ventajas sobre la competencia, básicamente analizando lo que hacen los competidores e intentando hacerlo mejor.

Esta situación conduce a establecer que lo que una empresa gana supone una pérdida para las otras. De esta manera, la competencia, es la variable que define la estrategia. Asimismo, este planteamiento lleva a considerar los mercados como atractivos o no atractivos, y por lo tanto es necesario decidir entrar o no entrar en ellos. Después de entrar en un mercado, la empresa tiene que establecer cómo competirá, por diferenciación o por costes bajos. (no incluyo la conocida estrategia de nicho). En este entorno los conceptos de valor y coste son intercambiables.

 

En el cuadro siguiente, resumo las diferencias más importantes entre estas dos estrategias. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

 

 

Bajo la estrategia del océano azul , el reto estratégico es bastante  diferente. El principal objetivo es crear la conocida como innovación de valor, es decir, reducir costes y simultáneamente aumentar el valor para los clientes. La formulación podría ser :

 

Valor para el cliente = beneficio de la oferta - precio del beneficio

Valor para la empresa = precio de la oferta - coste de la oferta

 

La innovación de valor desafía uno de los principios establecidos en la estrategia basada en la competencia: el intercambio valor/coste. Está convencionalmente aceptado que las organizaciones suelen,  o crear más valor para los clientes, asumiendo un coste mayor, o crear un valor aceptable a un coste menor. Es decir, o se compite en diferenciación o en costes bajos.

 

Por el contrario, si queremos iniciar una estrategia del océano azul, habría que concentrarse simultáneamente en ambos, es decir, en diferenciarse y además tener los costes más bajos.

 

En el siguiente cuadro muestro gráficamente el esquema fundamental de la estrategia del océano azul. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

En la próxima entrada seguiré comentado otros temas relacionados con la estrategia del océano azul como el riesgo asociado a la misma y cómo establecer si una estrategia del océano azul podría ser viable.

Qué es y qué significa la estrategia del Océano azul

Inicio una serie de entradas cortas para comentar diversos aspectos de la estrategia conocida como Estrategia del océano azul.

En esta entrada comentaré la idea principal detrás de esta estrategia y a qué se debe el nombre.

 

La principal controversia de la estrategia del océano azul es que en el mundo actual de gran competencia , reducción de precios y estandarización, competir por cuotas de mercado conduce a una situación que limita las expectativas de un crecimiento rentable. En este entorno, la estrategia del océano azul se orienta en cómo las empresas pueden romper los límites actuales del mercado, abandonar a sus competidores y liberar la potencial demanda creando "océanos azules" dentro de un nuevo mercado. Para ello la estrategia del océano azul dispone de una serie de herramientas analíticas que ayudan a la formulación y ejecución de la estrategia en cualquier organización. Lo bueno de estas herramientas es que no necesitan de capacidades especiales, genios creativos o visión revolucionaria, lo que permite que sean realmente accesibles para todas las empresas.

 

Para poner en contexto la estrategia del océano azul, fue necesario poner nombre también a las actuales estrategias existentes. De ahí que a estas estrategias se las denomine estrategias del "océano rojo". Es decir, estas  dos estrategias, completan lo que podríamos llamar el mercado universal. Las estrategias del océano rojo representan todos los sectores que actualmente existen, es decir, el mercado conocido.

 

En los océanos rojos, los límites de la industria están ya definidos y aceptados y las reglas del juego para competir son conocidas. De esta manera, las empresas intentan superar a la competencia apoderándose de una mayor cuota de mercando en relación a la demanda existente. En la medida que el mercado se satura las perspectivas de crecimiento y beneficios se reducen.

 

Por el contrario, el océano azul representa a los sectores que no existen hoy en día, el mercado desconocido, que está, "limpio" de competencia. En los océanos azules la demanda se crea, no se lucha por ella. Esto indica que hay grandes oportunidades de crecimiento rentable y también, potencialmente rápido. En los océanos azules la competencia es irrelevante, básicamente, porque no hay todavía ninguna regla que indique como se deberá operar. De esta manera el término "océano azul" se usa para describir el profundo potencial del mercado que es todavía desconocido y por lo tanto susceptible de ser explorado. Esto nos lleva a la conclusión de que este mercado es poderoso y con grandes posibilidades para el crecimiento rentable.

 

La planificación estratégica en la era digital (y 2)

Como indiqué en la anterior entrada, las empresas pueden seguir diferentes métodos innovadores para la planificación estratégica en función del escenario al que se enfrenten. Las respuestas pueden darse en forma de modificaciones de su proceso actual de planificación, cambios en su horizonte de planificación y en los ciclos, y en  la integración de la formulación y ejecución de la estrategia, aunque también es cierto que existe un uso limitado de las herramientas digitales disponibles para apoyar el proceso de toma de decisiones.

Uno de los elementos críticos, como comenté en el anterior post, es la necesidad de ser más ágiles y por lo tanto evaluar el grado de agilidad que es necesario. La necesidad de una planificación estratégica ágil varia en función del sector de actividad. Cuanto mas grande es el ritmo de cambio y la  magnitud del impacto en los modelos de negocio actuales, mayor es la necesidad de ser más rápidos en la formulación y ejecución de la estrategia.

A continuación presento una matriz de agilidad para diferentes sectores. Esta matriz se basa en la comparación del índice de cambio requerido y la naturaleza del cambio aplicado a cada sector. El índice de cambio existe en una industria determinada, muchas veces en base a las fusiones y adquisiciones. Los factores relativos a la naturaleza del cambio vienen del tipo de innovación en cada industria, los cambios en la cadena de valor y el nivel de recursos que genera el grado de  subcontratación. Cuanto mas fundamental y rápido sea el cambio en el entorno corporativo mayor será la agilidad necesaria en la planificación. Hacer click en el cuadro para agrandarlo

Sin duda, en el escenario actual la clave esta en la restructuración del proceso de planificación . Para ganar agilidad las empresas que están en el cuadrante rápido y radical necesitarán integrar la formulación de la estrategia y la planificación.

 

Las empresas deben crear capacidad para darse cuenta ,con anticipación, de los desarrollos relevantes de su mercado y así poder evaluar su impacto. Los planificadores necesitan aplicar modelos avanzados de previsión. La aplicación de las técnicas de análisis de escenarios permite a las empresas evaluar diversos desarrollos futuros y sus implicaciones. Además, las empresas deben aumentar la implicación de los empleados especialmente las unidades más cercanas a los clientes.

 

Las previsiones rigurosas deberán ir acompañadas por la capacidad de desarrollar respuestas rápidas. Las decisiones rápidas necesitan un visión clara y compartida de los retos y opciones en un escenario concreto. Esta visión alineada se conseguirá a través de la armonización de los datos y a un intercambio intensivo de información.

 

Las herramientas digitales pueden ayudar significativamente en la agilización del proceso de planificación estratégica. Las empresas tienen que hacer uso de la herramientas digitales en varias áreas del proceso de planificación. Dado que estas herramientas proliferan en el mercado, las empresas deben consideran sus necesidades particulares y así poder seleccionar las herramientas adecuadas. Las herramientas analíticas avanzadas aportan los medios para análisis sofisticados de datos y de situaciones complejas a través de simulaciones y de los llamados juegos de guerra. Algunas funciones típicas son los modelos de tendencias y los modelos de predicción y optimización.

 

Como resumen indicar que agilizar el proceso de planificación estratégica requiere previsiones exactas junto con un proceso más rápido en la toma de decisiones. Las herramientas digitales son facilitadores muy valiosos para ganar agilidad. Sus beneficios van desde el análisis estratégico y la toma de decisiones hasta el apoyo a la ejecución. Los planificadores tienen que ver el valor específico de cada herramienta en el contexto de los retos actuales para la toma de decisiones, los procesos y el entorno tecnológico de la información. Finalmente, es necesario implantar un modelo de planificación continuo para que pueda ser ejecutado cuando se necesite, es decir, a la carta.

La planificación estratégica en la era digital (1)

La planificación estratégica ha sido considerada durante mucho tiempo como un proceso clave para para el posicionamiento y ejecución estratégica en las empresas globales. En los últimos años, los cambios en las condiciones económicas globales han planteado nuevos retos para este proceso de planificación estratégica. El aumento de la volatilidad, nuevas cadenas de valor más complejas y los cambios en el poder de proveedores y clientes, son los nuevos retos a los que se enfrentan los planificadores estratégicos actualmente. Por lo tanto, en mi opinión, para hacer frente a esta nueva situación, lo que necesitan las empresas es una mayor agilidad y rapidez dentro del proceso de planificación estratégica. En este sentido, muchas empresas ya han hecho muchas modificaciones en su proceso para responder más rápidamente al entorno actual de los negocios.

 

Sin embargo, las empresas necesitan crean nuevos escenarios, mucho más avanzados, para mejorar la agilidad del proceso estratégico. Los ciclos deben ser reducidos para desarrollar capacidades que den respuestas mucho más rápidas en todos los niveles de organización. Es necesaria también una mayor colaboración dentro del ecosistema de la empresa para ganar agilidad en la ejecución. Por último,  es necesario utilizar las nuevas herramientas digitales para ayudar a alinear el proceso de planificación. Las empresas necesitan aprovechar las tecnologías digitales en áreas como el análisis estratégico, respuesta al mercado, hojas de ruta y ejecución del proceso de planificación estratégica para ganar más agilidad.

 

En base a lo anterior, la pregunta sería : ¿ cuales son los retos actuales de la planificación ?

Durante años, los objetivos de la planificación estratégica, alinear y asignar recursos, no han sido alterados. Pero el entorno en el que las empresas planifican actualmente ha cambiado dramáticamente. Como he comentado antes, la mayor volatilidad, que conlleva grandes fluctuaciones entre la oferta y la demanda, los grandes cambios en los entornos económicos, la complejidad de las cadenas de valor y el cambio del poder de clientes y proveedores, son , a mi entender, los retos principales que definen el nuevo marco de la planificación hoy en día.

 

La volatilidad impacta,  directamente, en la habilidad para proyectar las cifras de negocio. Todas las empresas han sido testigos de la gran volatilidad entre la oferta y la demanda en sus mercados de actuación. Por ejemplo, la imposibilidad de predecir los costes de las materias primas, impacta directamente en la capacidad de proyectar con exactitud el nivel de costes. Otro ejemplo sería la alta volatilidad de los mercados financieros impactando en la capacidad de captar recursos para las inversiones.

 

Y que decir de como se ha acelerado en los últimos años el ritmo de innovación estratégica y la adaptación a esta innovación. La industria musical es un ejemplo de como el aumento de la innovación y digitalización dio lugar a una adaptación más rápida y a unos ciclos de vida de los productos mucho más cortos. Haciendo memoria, la cintas cassette alcanzaron el consumo masivo en 20 años. La digitalización aceleró el ritmo de adopción con los discos compactos, los llamados CD,  y su consumo masivo llevó aproximadamente 12 años, seguido por los formatos MP3 cuyo periodo de introducción masivo duró aproximadamente 3 años. Hoy en día, el modelo de descarga de música en tiempo real, conocido como streaming, ha necesitado de sólo 2 años para alcanzar lo que se considera consumo masivo.

 

Los cambios en el contexto de los negocios alteran la ventaja competitiva, metiendo presión a las empresas para planificar más rápidamente que antes. Obviamente, esto también crea presión en los equipos directivos. Un ejemplo de esto es el aumento de los cambios en las cúpulas de las empresas, donde los CEO están sufriendo ser despedidos con más frecuencia. Estos cambios provocan, habitualmente, que haya cambios estratégicos y por lo tanto, cambios en las prioridades, lo que conlleva que los planes existentes se queden obsoletos y sea necesario planificar de nuevo y desarrollar nuevos objetivos estratégicos.

 

La complejidad en las operaciones y su impacto en la planificación es otro elemento a tener en cuenta. Actualmente, hay que tomar decisiones sobre cadenas de valor mucho más complejas. Estas cadenas de valor están más fragmentadas y geográficamente más dispersas siendo necesaria una mayor coordinación. Un elemento clave de esto ha sido la tendencia, cada vez mayor, de subcontratar actividades. Esto significa que cada vez más una parte de la creación de valor ocurre fuera de la empresa.

 

Finalmente , dentro de estos cuatros retos, hay que comentar, los cambios de poder de negociación de clientes y proveedores y que sin duda, afecta al proceso de toma de decisiones. En relación con los proveedores, estos cambios han significado que estos proveedores hayan pasado de ser suministradores de materias primas y otros componentes, a suministrar otros servicios de gran valor añadido. Además, los compradores tienen acceso a más información, más ofertas y más alternativas para el análisis de competidores.

 

Las empresas se enfrentan a los anteriores retos de distintas maneras. En la próxima entrada comentaré sobre algunas respuestas que las empresas pueden dar a los retos de la planificación. Obviamente, estas respuestas serán diferentes dependiendo del sector de actuación y de su posición relativa en el mercado. Muchas empresas líderes han desarrollado la capacidad de ser más flexibles, ser mas rápidas para enfrentarse a los cambios y han alineado mejor la planificación con los objetivos corporativos.

 

Brainstorming y planificación estratégica (y 2)

Como continuación de la anterior entrada y para asegurar que la sesión de brainstorming tiene éxito es imprescindible mantener cierta disciplina y sobre todo tener claro lo que se debe y no se debe decir, es decir, los comentarios a evitar y los que se deberían hacer en su lugar.

Algunos ejemplos serían:

Lo que no se debería decir            Qué decir en su lugar
- ya hemos intentando esto antes                 - cómo podríamos hacerlo mejor
- No hemos hecho esto antes                       - Podríamos ser los primeros
- Nadie nos seguirá                                      - Veamos esto desde otro ángulo
- Es una buena idea pero.......                       - Es una gran idea
- llevará mucho tiempo                                - aprenderemos de la experiencia
- Es un gasto de tiempo, dinero, recursos...  - pensemos en las posibilidades
- nadie aceptará la propuesta                        - no lo sabremos si no lo intentamos
- no funcionará                                              - siempre se puede mejorar
- no es nuestra política                                  - debemos intentarlo una vez más
- no tenemos la experiencia                          - será un gran reto
- no es nuestro problema                               - tenemos algunas alternativas
- no podemos hacer nada mejor                    - nada es imposible
- no podemos                                                 - si podemos
- es la idea más disparatada que he oído        - es la mejor idea que he oído

Las anteriores frases son solo una muestra de la importación de utilizar la comunicación correcta durante el proceso.

Esto nos lleva al siguiente punto, cuando ya creamos que la sesión de brainstorming ha terminado y estemos preparados para seleccionar la potencial solución.

En este momento, deberemos analizar los resultados, combinar todas las ideas lo máximo que sea posible, pero habrá que esperar a que haya cierto acuerdo entre las personas que generaron las ideas y se haya disposición para evaluar las respuestas.

 

La elección de la solución pasa por juntar respuestas similares o repetidas por los participantes, agrupar los conceptos coincidentes y eliminar las respuestas que definitivamente no encajan.

Cada participante debe votar qué ideas le parecen más importantes y por lo tanto serán discutidas después.

 

El paso final, es la creación del consenso. Se puede decir que el consenso es una estrategia que implica que cada participante tiene una función dentro de la decisión que tomará el grupo. Es importante estar abierto a comprometerse.

 

En mi experiencia habría una serie de pautas a seguir y estas serían:

• tener confianza. No hay competición, es decir, nadie debería tener miedo a expresar sus ideas y opiniones
• Hay que asegurarse que todos entienden el problema o el tema que se está tratando.
• todos los participantes deben contribuir con sus ideas y conocimientos sobre el asunto
• Obviamente se puede estar en desacuerdo. Realmente esto es muy sano. Sin embargo, se debe ser flexible y estar dispuesto a renunciar a algún punto para poder alcanzar el acuerdo.

Espero que esta entrada y la anterior sean de ayuda cuando se piense en preparar una reunión de brainstorming dentro del proceso de planificación estratégica.