Sinergias: Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Las fuentes de sinergias en esta perspectiva podrían ser :

• Mejorar el capital humano a traves de la contratación eficiente del personal, entrenamiento y prácticas para el desarrollo del liderazgo a través de todas las unidades de negocio.
• Aprovechar la tecnología cómun, tal como un plataforma para liderar el sector de actividad de la empresa o un canal para los clientes, que puedan ser compartidos por todas las divisiones de productos y servicios.
• Compartir las mejores prácticas en capacidades a través de la gestión del conocimiento transfiriendo la excelencia en los procesos de calidad a todas las unidades de negocio.
  

Sinergias: Perspectiva procesos

Sinergias potenciales desde la perspectiva de procesos:

• Aprovechar las competencias básicas que influencian la excelencia en productos o tecnología de procesos en todas las unidades de negocio.

• Alcanzar economías de escala a través de producción/fabricación compartida, investigación, distribución o recursos de marketing.
  

Sinergias: Perspectiva clientes

Algunas fuentes de sinergias en esta perspectiva son:

• Cumplir con la proposición de valor común a través de la red dispersa de puntos de venta homogéneos entre los que se incluyen detallistas, mayoristas y otros canales de distribución

• Utilizar los clientes comunes combinando productos o servicios de las múltiples unidades para suministrar a estos clientes una proposición de valor que les distinga como por ejemplo costes bajos, conveniencia o soluciones a medida.

Sinergias: Perspectiva financiera

En relación con las sinergias corporativas comentadas en la anterior entrada a continuación indico algunas fuentes de sinergias desde la perspectiva financiera del cuadro de mando:

• Adquisición e integración efectiva de otras compañías
• Operar en un mercado de capitales efectivo usando información interna para asignar fondos a las oportunidades productivas
• Llevar a cabo procesos eficientes de gobierno y control en las diversas empresas
• Influenciar con una marca común a todas las unidades de negocio
• Especialización en las negociaciones con instituciones, tales como gobiernos, sindicatos, suministradores de capital, y proveedores.

Alinear las unidades de negocio

La estrategia corporativa describe como la organización pretende crear más valor con todas sus unidades de negocio que si estas unidades estuvieran operando con su propia estructura y gobierno.

En mi opinión una estrategia corporativa efectiva no es una serie aleatoria de unidades individuales sino un sistema cuidadosamente construido en partes interdependientes.

En una estrategia corporativa sobresaliente todos los elementos, ya sean recursos, negocios y organización, esta alineados entre sí.
Esa alineación funciona por la naturaleza de los recursos de la empresa , en especial, sus activos, habilidades y capacidades.

En este sentido las organizaciones alcanzan sinergias desde todas sus unidades de negocio.

Desde las perspectivas del cuadro de mando se pueden describir las diferentes fuentes de sinergias corporativas

ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN

La mayoría de las organizaciones tienen múltiples negocios y unidades de apoyo por lo que el modelo de dirección debería indicar cómo la estrategia será integrada en todas las unidades.

Además de alinear a las unidades de negocio el sistema debe de vincular a los empleados con la estrategia.

Si los empleados no entienden la estrategia y no estan motivados por ponerla en marcha, no será posible que se pueda ejecutar con éxito.

En las próximas entradas comentaré cómo alinear a las unidades de negocio, a las unidades de apoyo y a los empleados.

VER ESQUEMA 7 AL FINAL DEL BLOG

Responsabilidad sobre las iniciativas estratégicas

Finalmente hay que asignar los niveles de responsabilidad para la ejecución de la estrategia.

Hay dos factores que hacen este proceso complicado:

1. En primer lugar, la estrategia ha sido dividida en varios temas estratégicos. La mayoría de los temas estratégicos implican a diferentes funciones y unidades de negocio y por lo tanto no tienen por qué estar dentro de las responsabilidades actuales del equipo directivo.
2. En segundo lugar, los temas estratégicos son todavía planes y no generarán resultados hasta que los cambios que se necesitan sean realizados a nivel de operaciones y procesos.

Los temas estratégicos requieren un fuerte liderazgo ejecutivo para obtener los recursos adecuados y continúa visibilidad, acción y revisión.