Mapas estratégicos ( 2 )

El mapa estratégico se fundamenta en diversos principios entre los que se incluyen los siguientes:

• La estrategia equilibra las fuerzas opuestas de los objetivos a corto plazo para la reducción de costes y el incremento de la productividad con el objetivo a largo plazo del crecimiento rentable de los ingresos.
• La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada porque la satisfacción de los clientes es la fuente sostenible de creación de valor.
• El valor se crea a través de los procesos internos. Los mapas estratégicos y el cuadro de mando describen lo que una empresa espera alcanzar, es decir, los temas estratégicos.
• La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios y grupos de procesos internos que generan beneficios en diferentes momentos.
• La alineación estratégica establece el valor de los activos intangibles. Los tres elementos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son el capital humano, la información y el capital organizativo.

El esquema 4 al final del blog muestra un mapa estratégico genérico. Los ejemplos 1 y 2 muestran un mapa estratégico para el departamento financiero y para el departamento de IT, respectivamente.

Mapas Estratégicos (1)

La estrategia describe cómo una organizacion puede crear un valor sostenible para sus accionistas, clientes y comunidades. La mayoría de las organizaciones tienen diferentes métodos de comunicación, alineación e implementación, pero el cuadro de mando es una forma efectiva para describir las estrategias para crear valor.

El cuadro de mano incluye los indicadores de los resultados financieros y la proposición de valor para los clientes y los indicadores críticos de los procesos internos así como el aprendizaje y el crecimiento.

El mapa estratégico es un marco visual de las relaciones causa-efecto entre los elementos de la estrategia de una organización y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas del cuadro de mando , financiera, de clientes,interna y de aprendizaje y crecimiento. Suministra un modelo consistente y uniforme para describir la estrategia de manera que los objetivos y las medidas en el cuadro de mando se pueden establecer y gestionar.

Ejemplifica el desarrollo de la estrategia y las relaciones que conectan los resultados deseados en las perspectivas financiera y de clientes con el desempeño en los procesos internos clave.

Estos procesos a su vez crean y expresan la proposición de valor de la organización para los clientes seleccionados y promueven los objetivos de productividad en la perspectiva financiera.

El mapa estratégico también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son necesarios para conseguir un desempeño superior en los procesos internos críticos.

Mapas estratégicos: Nuevas entradas

Aunque en algunos posts del inicio del blog comenté los mapas estratégicos en las próximas entradas los desarrollaré con más detalle dado que he recibido peticiones de algunos seguidores del blog interesados en implantar estos procesos.

Comenzaré indicando que más del 75 % del valor de mercado promedio de las empresas tiene como origen los activos intangibles que no son medidos con las medidas del desempeño tradicionales.

El cuadro de mando fue una fuente de medida del desempeño revolucionaria que permitía a las organizaciones cuantificar los activos intangibles críticos, como son las personas, la información y la cultura.

El mapa estratégico permite a las empresas describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor para que todos los aspectos de la estrategia puedan ser implantados de una manera que asegure una creación de valor sostenible.

El mapa estratégico permite a los directivos alinear las inversiones en las personas, tecnología y organización para conseguir el mayor impacto. Al prestar una estrecha atención para mejorar los procesos internos como por ejemplo las operaciones, las relaciones con los clientes, la innovación y la cultura y al realizar las inversiones en los activos fijos como por ejemplo el capital humano, la información y el capital organizativo , los directivos pueden implementar un plan estructurado para alcanzar el éxito estratégico.

Hay que entender a la competencia porque el valor es relativo

Los contactos con los clientes directos, la observación y los más tradicionales estudios de mercado no suministran, por sí solos, suficiente entendimiento sobre la competencia.

Los mercados son bastante eficientes en el medio y largo plazo. Una buena idea en este mes pertenecerá al mundo entero el próximo mes o como mucho el próximo año.

Los competidores están en el negocio porque también tienen clientes que creen que están haciendo un buen trabajo.Nunca se debe pensar que no merecen atención. Normalmente estos competidores contratan gente en los mismos centros de reclutamiento, tienen acceso a los mismos factores de producción y compran los mismos estudios de mercado.

La empresa y sus competidores están en el negocio porque responden al mismo mercado de manera bastante similar.

Para que la empresa entienda los cambios de percepción de los clientes hay que vigilar las capacidades de los competidores y cómo sus esfuerzos para entregar valor evolucionan. Es decir, hay que "entrar en la mente de los competidores".

La gran distinción entre las compañías con un desempeño alto o bajo, tiene que ver con si las compañías fueron conscientes de los movimientos de los competidores.

Los empresas de éxito combinan diferentes métodos formales o informales para entender a sus competidores.

En primer lugar, se centran en uno o dos temas específicos, como por ejemplo, la política de precios de un competidor o la estrategia para contratar y retener talento.

Conocer "cómo funciona el pensamiento de los competidores " es obviamente inestimable. Se pueden entender sus probables movimientos y todavía mejor, la manera en que responderán.

En este sentido apuntaría la siguiente metodología:

• centrarse en unos pocos competidores, habrá otros y no se deberían ignorar, pero hay  que trabajar duro en unos pocos.
• uno cada vez, hay que intentar conocer la media docena de cosas que hayan hecho. Por ejemplo, pueden haber abierto una nueva division o despedir empleados en un negocio específico.Hay que pensar en estos acontecimientos como críticos. Hay que interpretar lo sucedido.
• compartir la visión de la estrategia con personas importantes que tengan contacto directo o indirecto con ese competidor. Buscar acuerdos en relación a lo que se cree que sea su estrategia.
• compartir la interpretación de la estrategia con el personal que trabaja con los clientes. Hay que intentar que lo validen en comparación con su experiencia en el mercado.
• hay que estar preparado para hacer predicciones y para corregirlas cuando haya nuevos datos de mercado y nueva información

La proposición de valor

La proposición de valor es una descripción del problema del cliente, la solución que aborda el problema y el valor de esa solución desde la perspectiva del cliente.

Para alcanzar el éxito con el cliente, la empresa debe cumplir la proposición de valor para un mercado determinado y así poder existir. La competencia tiene que ver con el valor: crearlo y capturarlo.

Para cada opción que se presente al potencial cliente la empresa debe dar una proposición de valor.

Esta proposición de valor debe ser algo que pueda ser transmitido en 3 o 4 puntos clave o contada en pocos minutos. Hay que ser preciso y sucinto y presentar la proposición de valor desde el punto de vista del cliente.

Por ejemplo, en vez de decir "hacemos los envios en 3 o 5 días", podríamos decir, "el producto normalmente llegará a su almacén en 3 o 5 dias".

Y otro ejemplo, en lugar de decir, " tenemos el proceso más rápido", podríamos decir, "nuestro proceso es rápido, por lo que se consiguen resultados más rápidos". 

Las 15 reglas del estratega

Como ayuda y pauta para el desarrollo y la utilización del pensamiento estratégico en la implementacion de la estrategia en situaciones de incertidumbre y riesgo, propongo algunas reglas para los estrategas:

1.  Los estrategas no pueden confiar sólo en el sentido común
2. La mayoría está, demasiado frecuentemente, estratégicamente equivocada
3. Estratégicamente, el presente ya es el pasado
4. El estratega debe aprender de la historia
5. Nada dura para siempre
6. La pereza es el adversario mas grande del estratega
7. Los estrategas no debe fallar en modelos predecibles
8. Una estrategia con éxito no deber ser deshonesta
9. El estratega debe crear sistemas desde el caos
10. Una respuesta estratégica diferente es más eficiente que una idéntica
11. El estratega debe ser siempre optimista
12. Hay que sobreestimar siempre al competidor
13. La innovación puede dar una enorme ventaja estratégica
14. El estratega debería optimizar sus recursos limitados, utilizando el tiempo como factor determinante
15. Los estrategas deben averiguar qué necesitan los clientes, no qué quieren los clientes.

Espero vuestros comentarios

El blog ha superado las 10.000 visitas

Quiero agradecer a los seguidores del blog haber superado las 10.000 visitas. 

Esta circunstancia me anima a incrementar los contenidos por lo que a partir de enero 2011, además del desarrollo de los temas de dirección estratégica que forman la columna vertebral del blog, incluiré casos de estudio sobre temas estratégicos como por ejemplo, liderazgo en costes, amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, estrategia de diferenciación etc, comentarios sobre libros y artículos sobre la materia, etc por lo que os animo a insertar comentarios para enriquecer el blog.

Espero que todos estos nuevos contenidos sigan siendo de utilidad y de entretenimiento para disfrutar de la estrategia.