¿ Cómo auditar la estrategia de una empresa ? 1ª Parte

Lo primero que nos tenemos que preguntar es ¿ por qué llevar a cabo la auditoria de la estrategia del negocio ?

 

Casi todas las actividades más importantes que hoy en día realizan los ejecutivos de las empresas se llaman "estratégicas". Cuando todo se considera de alta importancia estratégica es difícil distinguir entre las muchas iniciativas que existen en las organizaciones. Cuando todo es claramente estratégico, nada estratégico está claro.

 

Sin embargo, cuando la dirección estratégica está claramente entendida por todos los empleados de la organización, existen los siguientes beneficios:

• las capacidades organizativas se alinearán para apoyar el éxito de la estrategia
• los recursos serán asignados a los diferentes procesos de negocio en orden de prioridad, de acuerdo a la importancia de cada proceso y a su contribución a la ventaja competitiva
• la empresa u organización puede distinguirse en el mercado o en su sector de actividad

El objetivo de la auditoria de la estrategia es ofrecer a los directivos herramientas, información y compromiso para evaluar el grado de ventaja y foco que tiene su estrategia actual. Una auditoria produce los datos que se necesitan para determinar si es necesario un cambio en la estrategia y qué cambios deberían ser hechos.

 

El primer paso es definir la auditoria de la estrategia. Una auditoria de la estrategia implica evaluar la dirección actual y comparar esta dirección con la dirección que se necesita para tener éxito en un entorno cambiante como el actual.

La dirección actual de una empres es la suma de lo que hace y lo que no hace, cómo está la organización alineada internamente para apoyar a la estrategia y cómo es esta estrategia comparada con el mercado, los competidores y la realidad financiera. Estas dos categorías, la evaluación interna y la evaluación externa forman los dos elementos más importantes para la auditoria de la estrategia.

 

En esta primera entrada sobre el tema comentaré la evaluación del entorno externo dejando para la próxima la evaluación interna de la organización.

 

Para empezar con la evaluación externa, recordar, que una típica misión de la empresa es suministrar productos y servicios diferenciados a los clientes a un valor superior al que ofrecen los competidores. Sin estrategia, los recursos valiosos se diluyen, el trabajo de los empleados no tiene foco y la diferenciación no se puede alcanzar. La evaluación externa da a cada negocio  la pista sobre las relaciones entre sus competidores, los clientes y los productos y servicios que ofrece.

 

La razón fundamental para examinar el entorno de la organización en el proceso de clarificación de la estrategia puede resumirse de la siguiente forma:

• asegurar que la empresa está cumpliendo con las  necesidades existentes en el entorno
• impedir que otros cumplan con esas necesidades de una forma más satisfactoria
• crear o identificar caminos para cumplir con las necesidades emergentes o futuras.

El éxito o fracaso de una empresa, con frecuencia, depende de su habilidad para analizar los cambios en el entorno y cumplir con las necesidades de sus clientes y de sus clientes potenciales.

El entorno de negocio de una organización nunca es estático. Lo que se ve como algo diferenciado y único hoy, será visto como algo normal mañana, al entrar nuevos competidores en la industria o por el cambio del entorno, modificando las reglas de competencia de las empresas. Por lo tanto, una estrategia efectiva ayudará a la empresa a seguir en el "partido".

 

Las compañías de éxito hacen más que simplemente entender su entorno. También influencian y determinan las circunstancias alrededor del mismo. Las compañías que fracasan al influenciar su entorno automáticamente conceden la oportunidad de hacer esto a sus competidores.

 

A continuación describo algunos pasos básicos para realizar la evaluación del entorno. El primero tiene que ver con el entendimiento del entorno a nivel macro. Por lo tanto hay que desarrollar el entendimiento de las tendencias y problemas que cambiarán, influenciarán y afectarán a la industria.

Este entendimiento de la industria se consigue al observar los elementos que influencian el entorno y que normalmente incluyen:

• Mercados de capitales
• Capacidad de la industria
• Factores tecnológicos
• Presión de los productos sustitutos
• Amenaza de nuevos competidores
• Factores económicos y políticos
• Factores regulatorios
• Factores geográficos y sociales

Para entender todos estos temas es necesario tener preparada una batería de preguntas que puedan ayudar a este entendimiento. Algunos ejemplos son :

• ¿ Cual es la viabilidad de la industria a largo plazo y cómo reaccionaran los mercados de capitales a los nuevos desarrollos ?
• ¿ Qué tendencias podrían cambiar las reglas del juego ?
• ¿ Quiénes son los líderes de la industria ? ¿ Qué  hacen ? ¿ Por qué ?
• ¿ Cuales son los factores críticos  de éxito de la industria ?
• ¿ Qué desarrollos pueden permitir  a la empresa cambiar las reglas del juego ?
• ¿ A 3/5 años vista, cómo serán los líderes de la industria y cómo actuarán ?
• ¿ Cual es la recompensa y/o el coste de ser un ganador/perdedor dentro del sector ?
• ¿ De dónde viene la industria ?

El segundo paso tiene que ver con el entendimiento en detalle de los elementos de la industria o sector. Estos elemento se desglosan , habitualmente, en competidores, clientes y otras partes interesadas en el negocio. Por lo tanto, hay que hacer una revisión del negocio y separar las preguntas en bloques. Entre las preguntas que la empresa se debería hacer sobre cada competidor resaltaría las siguientes:

 

Revisión del negocio

Temas estratégicos

• ¿ Cual es la estrategia de cada competidor ? ¿ Hacia donde van ? ¿ Cual es su posicionamiento?
• ¿ Compiten en calidad, coste o servicio ?
• ¿ Compiten en nichos o globalmente ?

Capacidades

• ¿ Qué hacen mejor que los demás ? ¿Dónde son más débiles que los demás ? ¿ Dónde son iguales que los demás ?

Objetivos de negocio

• ¿ Quiénes son sus principales clientes ? ¿ Qué clase de negocios no hacen o dicen no hacer ?
• ¿ Quiénes son sus principales socios ? ¿ Con quiénes están asociados ? ¿ Qué consiguen con ello ?
• ¿ Qué hacen que sea nuevo o interesante ?

Revisión financiera

Fortaleza financiera-interna

• ¿ Cuánto cash flow  genera anualmente  cada competidor ?
• ¿ Cuáles son las palancas detrás de su éxito financiero, desde una perspectiva  de caja ?
• ¿ Cómo distribuyen los recursos/fondos ?
• ¿ Con qué rapidez crecen y en que áreas ?

Fortaleza financiera percibida por los mercados de capitales

•  ¿ Están los recursos de los competidores restringidos o tienen fuerte apoyo financiero ?
• ¿ Es esta percepción consistente con el análisis interno ? ¿ Por qué o por qué no ?
• ¿ Cual ha sido el desempeño de la empresa en los mercados financieros ? ¿ Por qué ?
• ¿ Qué restricciones/oportunidades tienen con respecto a las necesidades financieras ? ¿Por qué?

Revisión organizativa

Alta dirección

• ¿ Ha mantenido el equipo a la empresa al frente de la industria ? ¿ Por qué o por qué no ?
• ¿ Está la empresa centralizada o descentralizada ?
• ¿ Actúa la casa matriz como un socio corporativo o como una dirección activa ?

Personal

• ¿ Cuántos empleados tiene la empresa ? ¿Tiene exceso de plantilla o lo contrario ?
• ¿ Se lidera al personal para alcanzar los objetivos de negocio, objetivos personales o ambos ? ¿ Cómo afecta esto a la empresa ?
• ¿ Que habilidades se resaltan durante el proceso de selección ?

Cultura

• ¿ Existe un cultura orientada a resultados , burocrática o flexible ?

Para finalizar la evaluación externa hay que indicar que el análisis debe recalcar los requerimientos y capacidades que se necesitan dentro de la empresa para cumplir con la demanda externa. Estos requerimientos y necesidades deben acoplarse con las capacidades actuales. Esto permitirá al equipo determinar el posicionamiento global de la estrategia de la empresa con su entorno.

 

En la próxima entrada completaré el post comentando la evaluación organizativa o interna.

 

 

¿ Qué empresa se queda con más valor del que crea ?

Se puede clasificar a los miembros de una cadena de valor en función de si retienen más valor del que crean o si crean más valor del que retienen.

A continuación describo esta clasificación con la ayuda de algunos animales e insectos, que representarán los diferentes tipos de empresas.

Abejas: En cada cadena de valor hay, habitualmente, algunas empresas o individuos que crean mucho valor pero que no consiguen apropiarse de mucho de este valor.

Como las abejas, estas empresas o individuos trabajan muy duro durante todo el tiempo para crear valor, pero otras empresas consiguen más de lo que se merecen , dejando a estas abejas con menos de lo que crearon, es decir, otras empresas se llevaron su miel.

Un ejemplo podrían ser las compañías petroleras que encuentran, perforan y extraen petróleo. Obtienen valor, pero no tanto como los gobiernos exportando e importando.

Hay varias razones por las que una empresa puede no retener el valor que crea. Una de estas razones es que la empresa con más poder puede obtener más valor del que crea. En la industria del petróleo los gobiernos  tienen más poder que las empresas y por  lo tanto pueden obtener más valor. Otro ejemplo sería en los países donde los gobiernos regulan los precios de los medicamentos, siendo posible que las empresas farmacéuticas obtengan menos valor del que crean cuando venden los medicamentos a precios más bajos de los que los pacientes o gobiernos querrían pagar.

Hormigas: En algunas cadenas de valor, las empresas trabajan duro para crear valor y por lo tanto consiguen un valor apropiado. Se pueden comparar con hormigas que trabajan muy duro para crear valor y con frecuencia, obtienen muchos beneficios de su trabajo.

Zorros: Como he comentado antes sobre la industria del petróleo algunas empresas o gobiernos se apropian de más valor del que crean. En algunos casos, ni siquiera crean valor pero recogen mucho más de lo que siembran. Algunas empresas son como zorros, pirañas o buitres, hacen muy poco pero obtienen mucho valor.

Osos: En su cadena de valor algunas empresas se centran en nichos de mercado y no se preocupan de tener ventaja competitiva. Hacen lo justo para conseguirlo. Son lo contrario que las hormigas que trabajan duro todo el tiempo. Se pueden comparar con los osos. Crean muy poco valor pero tampoco se quedan con mucho valor del creado.

Todo lo anterior queda reflejado en el cuadro que presento a continuación, donde el eje vertical muestra cual es la contribución a la creación de valor de la empresa, alta o baja. En el eje horizontal se puede ver el nivel de retención de valor de la empresa, alto o bajo.

Los animales descritos en esta entrada están en sus correspondientes cuadrantes.

 

 

El potencial de rentabilidad de los recursos y capacidades

Los recursos y capacidades son críticos para la creación y asignación de valor en relación con los nuevos factores para la realización de las actividades. Por ejemplo, si se pidiera a una empresa la lista de sus recursos tendríamos , normalmente, una larga lista. Por lo tanto, las preguntas clave serían :

 

¿ puede una empresa reducir la lista de recursos a sólo aquellos que tienen el mayor potencial de rentabilidad ? ¿ Cómo puede una empresa reducir su catálogo de competencias a sólo aquellas que realmente son importantes ?

 

Es necesario buscar la forma de reducir esta lista de recursos/capacidades potencialmente rentable.

El modelo ACVAC puede ser utilizado para ordenar los recursos y capacidades en función de su potencial para contribuir a la creación y asignación de valor. La idea sería evaluar el potencial de cada recurso para contribuir a la ventaja competitiva de la empresa.

 

En este sentido cada recurso sería clasificado respondiendo a las siguientes preguntas e indicando la importancia estratégica de tenerlo:

1. Actividades: ¿ tiene la empresa lo que se necesita para realizar eficientemente las actividades para crear y/o convertir los recursos/capacidades en beneficios para los clientes y/o posicionar a la empresa para asignar el valor creado ? ¿ Está la empresa realizando las actividades adecuadas ?
2. Valor: ¿ tiene el recurso/capacidad una contribución importante para los beneficios que los clientes perciben como valiosos ?
3. Apropiabilidad: ¿ gana dinero la empresa por el valor que los clientes perciben en los beneficios del recurso ?
4. Cambio: ¿ tienen las actividades, para crear y explotar el recurso, la ventaja del cambio (presente o futuro) para crear y asignar valor ?

El modelo ACVAC permite a la empresa identificar y clasificar los recursos por la importancia competitiva indicando la contribución que cada recurso/capacidad tiene en la ventaja competitiva de la empresa.

 

Para explicar esto más gráficamente presento, al final del blog, el esquema 50, mostrando un cuadro a modo de ejemplo. En este cuadro se presentan seis potenciales recursos y la importancia estratégica para una empresa cuando los utiliza.

 

El recurso 1 es valioso para los clientes y la empresa podría asignar valor a través de él. Además la empresa tiene lo que necesita para realizar las actividades para crear y aprovechar el recurso eficientemente. El recurso puede también ser usado para aprovechar el cambio (presente o futuro) y mejorar la creación y asignación de valor. El recurso, por lo tanto, da a la empresa una ventaja competitiva sostenible.

El caso más común , es el recurso 2, que da a la empresa una ventaja competitiva temporal. Este recurso es válido para los clientes y la empresa tiene lo que se necesita para realizar eficientemente las actividades para crear y aprovechar el recurso. Pero el recurso es vulnerable al cambio. Durante el periodo anterior al cambio la empresa tiene una ventaja competitiva temporal.

El recurso 3, es valioso para los clientes. La empresa tiene lo que necesita para realizar eficientemente las actividades creando y explotando el recurso y puede aprovechar el cambio. El único problema con el recurso es que hay otros elementos que podrán dificultar la asignación de valor. Por ejemplo, una empresa, utilizando el recurso, puede no tener poder de negociación con los proveedores o la estrategia de precios de la empresa puede hacer que se pierdan ingresos o incluso  clientes. En este caso la empresa no puede asignar todo el valor que crea utilizando el recurso. Por lo tanto, la empresa tiene una igualdad competitiva utilizando el recurso.

El recurso 4, es valioso para los clientes pero el valor es difícil de ser asignado y el recurso es vulnerable al cambio. En este caso lo mejor que el recurso puede hacer para los accionistas es crear igualdad competitiva. El recurso 5, también crea igualdad competitiva en base a sus condiciones para las actividades, valor, apropiabilidad y cambio.
El recurso 6 , no es ni valioso ni asignable, ni puede resistir el cambio. Además la empresa no tiene la habilidad para realizar eficientemente las actividades para crear y explotar el recurso. Este recurso pone a la empresa en desventaja competitiva dado que sus competidores lo pueden hacer mejor.

 

En relación a la acción estratégica, lo importante es identificar qué puede hacer la empresa para reforzar los SIES indicados en el cuadro y disminuir o invertir los NOES. El objetivo es acercar su posición hacia una ventaja competitiva sostenible. Por ejemplo, si una empresa descubre que no puede asignar la mayor parte del valor que crea porque tiene una mala estrategia de precios, podría cambiar esta estrategia. Si un recurso pone a la empresa en desventaja competitiva y la empresa no puede disminuir o invertir los NOES, puede ser que lo mejor sea deshacerse del recurso.

 

El modelo ACVAC puede ayudar a la empresa a decidir que SIES hay que reforzar y que NOES hay  que disminuir o invertir y qué recursos hay que abandonar para mejorar su habilidad para crear y asignar valor.

Nuevas opciones para las actividades y creación de valor

En primer lugar hay que recordar que las nuevas opciones pasan porque las actividades sean realizadas de forma diferente a como se están realizando actualmente en la cadena de valor del sector de actividad de la empresa. También recordar que la creación de valor tiene que ver con crear beneficios únicos para los clientes a la vez que se mantienen bajos los costes de estos beneficios.

Por lo tanto, la creación de valor a través de nuevas opciones para las actividades tiene que ver con ofrecer algo nuevo a los clientes , que perciban como beneficioso, y asegurar que el coste de esta oferta no excede a los beneficios.

 

Las actividades pueden ser diferentes con respecto a qué actividades son realizadas, cúando son realizadas, dónde y cómo. Los nuevos beneficios pueden ser nuevas características de los productos, una nueva imagen de marca,mejor localización de los productos o un mejor servicio. Estos beneficios vienen normalmente de las innovaciones en el diseño de los productos, investigación y desarrollo, fabricación, marketing y distribución, que mejoran los beneficios percibidos por los clientes.

 

La empresa puede también ofrecer también nuevos beneficios cuando es la primera en entrar en un nuevo mercado.

 

Las nuevas opciones pueden también crear valor sólo por reducir costes. Por ejemplo, una empresa puede reducir sus costes drásticamente reorganizando sus procesos de negocio para poder realizar las actividades más eficientemente. Las empresas también pueden encontrar nuevos caminos aprendiendo de experiencias anteriores o de otras empresas y aplicando el nuevo conocimiento a sus actividades actuales para reducir costes.

 

En relación con las nuevas opciones de las actividades y la asignación de valor, de nuevo recordar, que la asignación de valor tiene que ver con cuánto aprovecha una empresa el valor creado y cómo el valor asignado es una función de cinco factores:

1. disponibilidad e importancia de los activos complementarios
2. la relacion entre la empresa y sus competidores
3. la estrategia de precios
4. imitación y sustitución
5. número de clientes valiosos

De esta manera, cualquier nueva opción para las actividades que influencie cualquiera de estos factores puede tener impacto en la capacidad de asignación de valor.

 

Despues de comentar la creación y asignación de valor, la pregunta ahora sería:

 

En la búsqueda de nuevas opciones para la estrategia ¿ hay algo que la empresa pueda hacer para incrementar su oportunidad de contribuir al máximo a la creación y asignación de valor, y por lo tanto a su rentabilidad ?

 

Despues de todo, no todas las empresas lo hacen bien. Esto depende de las fortalezas y debilidades de la empresa y de cómo realiza las nuevas actividades en la cadena de valor y a la vez aprovecha las nuevas características de estas actividades.

 

El Esquema 49 al final del blog muestra un pequeño resumen sobre estas nuevas opciones para las actividades y la creación de valor

Creación y asignación de valor

Los conceptos de creación y asignación de valor son fundamentales para entender la estrategia.

 

Quisiera recordar que la estrategia tiene que ver con ganar dinero y que los ingresos provienen de los clientes que compran los productos o servicios a la empresa. Un cliente compra un producto a una empresa porque percibe que el producto le reporta beneficios. Pero para proporcionar esos beneficios la empresa tiene que realizar actividades de valor añadido tales como investigación y desarrollo, compra de activos fijos, componentes y otros materiales, transformar estos componentes y materiales en productos o servicios, comercializarlos y distribuirlos a los clientes.

 

En base a lo anterior el valor económico creado por la empresa es la diferencia entre los beneficios que un cliente percibe que tiene un producto y el coste de la empresa para proporcionar los beneficios. El cliente paga un precio por los beneficios que recibe.

 

Por lo tanto , el valor capturado por la empresa, que tambien podríamos denominar, valor asignado, es el beneficio del valor creado.

 

Como he dicho anteriormente, conviene recordar que el valor creado es la diferencia entre los beneficios que el cliente percibe y coste de proporcionarlos.

 

Efectivamente, la creación de valor tiene que ver con realizar actividades de valor añadido como es el ofrecer a los clientes algo que perciben como beneficioso para ellos y asegurar que el coste de ofrecer estos beneficios no excede a los beneficios.

 

Los beneficios que los clientes obtienen de un producto pueden provenir de las características del producto, tales como, funcionamiento, calidad, durabilidad, facilidad de uso, etc, de la marca de la empresa o producto, localización de productos o del servicio que viene con el producto. De este modo, diseñar, fabricar y probar un producto son actividades que añaden valor dado que contribuyen a las características de este producto. Anunciar un producto también añade valor cuando mejora la percepción del cliente hacia ese producto. La distribución del producto añade valor cuando acerca el producto a los clientes que de otra manera no tendrían acceso a él.

 

Hay muchas cosas que una empresa puede hacer para mantener los costes bajos y además crear beneficios para los clientes. Puede innovar al utilizar conocimiento nuevo o una combinación del conocimiento existente para mejorar drásticamente la forma actual de realizar las actividades y por lo tanto reducir sus costes. Puede aprovechar las economías de escala, si cuántos más productos fabrica reduce el coste unitario por producto. Puede también aprovechar las economías de alcance si para los diferentes productos que vende el coste unitario de fabricar estos productos juntos es menor que el coste de producir cada producto de manera individual.

 

En relación al concepto de asignación de valor, éste tiene que ver con quién se queda con el valor creado. Dicho de otra manera,, como comenté anteriormente, la empresa fabricante sólo se queda con una parte del valor creado, el beneficio de la empresa, mientras que el cliente, se queda el resto, el beneficio del consumidor.

 

En la próxima entrada comentaré cómo enfocar las actividades de una nueva manera puede proporcionar mayor creación y asignación de valor.

El Cambio: El nuevo factor

El cambio puede tener un profundo efecto en la habilidad de una empresa para crear y asignar valor. El cambio se puede originar en el entorno de la empresa o en sus nuevas estrategias. Puede  venir del sector de actividad de la empresa o del macroentorno.

 

Por ejemplo, los gobiernos a traves de las leyes pueden subir o bajar las barreras de entrada o de salida introduciendo límites de precios, limitaciones a la cooperación entre empresas o imponiendo cuotas.

Los gustos de los consumidores pueden cambiar y los cambios  demográficos pueden alterar la disposición a pagar en un segmento del mercado.El cambio tecnológico puede conllevar nuevos mercados o industrias.

 

El cambio se inicia, con frecuencia, por las empresas y a través de nuevas actividades. Las empresas inventan productos que crean nuevos mercados o nuevas industrias o que anulan la forma en que el valor está creado en las empresas existentes.

Las empresas también pueden iniciar el cambio cuando entran en nuevos mercados o negocios, se reposicionan en relación a los competidores, desarrollan nuevos productos o restructuran sus actividades internas.

 

En cualquier caso, una empresa tiene que hacer frente a los cambios actuales y a los potenciales cambios en el futuro. Tiene que crear y asignar valor en el entorno de los cambios actuales y prepararse para los previsibles cambios que habrá en el futuro. Sin la anticipación y preparación para los posibles cambios la ventaja competitiva actual de la empresa puede ser fácilmente debilitada por los acontecimientos.

 

El primer paso para el análisis del cambio es determinar qué fortalezas de la empresa, antes de este cambio, permanecen y cúales se han convertido en debilidades a pesar de este cambio.

 

Despues de determinar cúales son las fortalezas y debilidades de la empresa, el siguiente paso sería resolver cómo la empresa puede aprovechar o está aprovechando el cambio  a través de las siguientes preguntas:

 

• De acuerdo a las fortalezas y debilidades en la creación y asignación  de valor a pesar del cambio, aprovecha o se aprovechará la empresa de:

1. las nuevas  formas de crear y capturar el nuevo valor generado por el cambio
2. las oportunidades derivadas del cambio para crear nuevos recursos o convertir los ya existentes en nuevas oportunidades
3. las ventajas y desventajas de ser pionero y de las debilidades de los competidores que nacen de este cambio
4. potenciales reacciones de los competidores a sus acciones
5. oportunidades y amenazas el entorno. ¿ No hay mejores alternativas ?

Esta entrada cierra el ciclo sobre los elementos y componentes básicos del modelo ACVAC

¿ Tiene la empresa una posicion superior en relación a los competidores ?

Como comenté en las entradas anteriores el componente "actividades" del modelo nos indica si las actividades que la empresa realiza contribuyen a mejorar su posición en relación con los competidores pero no nos dice si esta contribución es suficiente para colocar a la empresa en una posición relativa superior a estos competidores, ni tampoco nos dice si una empresa que tenga una posición superior aproveche esta posición.

 

El componente "apropiabilidad" nos indica si una empresa tiene una posición superior en relación a sus competidores y si la empresa convierte los beneficios creados para los clientes y su posición relativa en dinero. El análisis consiste en preguntarnos si :

1. La empresa tiene una posición relativa superior a sus competidores
2. La empresa aprovecha su posición y los beneficios de los clientes
3. Es difícil imitar a la empresa
4. Hay unos pocos productos sustitutos posibles y muchos complementarios.

Una empresa tiene una posición superior en relación a sus competidores si la empresa necesita menos a los competidores que éstos a la empresa. Dos  factores determinan  si la empresa necesita mas a sus competidores o viceversa: Factores del sector de actividad o factores específicos de la empresa.

 

Por ejemplo, tomemos una empresa y sus proveedores. Los proveedores necesitan a la empresa mas que la empresa los necesita a ellos si hay mas proveedores que empresas. Es decir, si hay mas proveedores compitiendo por el negocio de la empresa.

 

Los factores específicos de la empresa son aquellos que hacen que una empresa sea diferente a otra, incluso dentro del mismo sector y que frecuentemente hacen que sean distintas entre sí. Por ejemplo, el valor de una empresa, los recursos que son difíciles de imitar, como su marca, son factores especifícos de la empresa. Estos factores distintivos incrementan la probabilidad de que una empresa esté mejor posicionada que otra en relación a sus competidores.

 

En relación a la pregunta de si la empresa aprovecha su posición, quisiera indicar que el valor que una empresa consigue es una función de cómo aprovecha su posición. Por ejemplo, si una empresa tiene una posición superior en relación a sus proveedores puede conseguir precios más bajos de éstos y de este modo reducir sus costes e incrementar el valor  que obtiene.

 

Además, el valor que la empresa consigue es una función importante dentro de la estrategia de precios de la empresa. El desarrollo de productos de bajo coste o diferenciados está bien pero los productos deben tener el precio adecuado para no ahuyentar a los clientes o para no perder dinero.

 

Relativo a la tercera pregunta, si el valor que una empresa crea es fácilmente imitable será muy difícil para la empresa ganar dinero. De ahí la importancia de la pregunta, si es fácil para los competidores actuales o para otros potenciales competidores imitar o superar a las actividades de la empresa.

También existen dos factores que determinan hasta qué punto las actividades de la empresa pueden ser imitadas. En primer lugar , depende de la empresa y de sus actividades. Una empresa puede reducir el riesgo de ser imitada en sus actividades o en sus recursos/capacidades, por ejemplo, adquiriendo y defendiendo su propiedad intelectual. También podría hacerlo iniciando acciones legales cuando corresponda, bajando los precios, introduciendo nuevos productos competitivos o anunciando anticipadamente el lanzamiento de estos nuevos productos. Imitar una actividad puede ser fácil pero imitar un sistema de actividades es más difícil. Puede ser también difícil imitar los recursos y capacidades cuando están protegidos por las leyes o por ejemplo, requieren disponer de una masa crítica para ser efectivos.

 

En segundo lugar, si las actividades de una empresa pueden ser imitadas es una función de los potenciales imitadores. En algunas ocasiones los potenciales imitadores no pueden imitar a la empresa no tanto por sus actividades y recursos sino porque estos potenciales imitadores han adquirido compromisos anteriores o no tienen lo que se necesita para poder imitar.

 

Finalmente, es importante entender el impacto de los productos sustitutos en los clientes de la empresa. Sin embargo, los productos complementarios tienen el efecto contrario comparados con los sustitutos. La disponibilidad de productos complementarios tiende a aumentar las ventas de un producto. En este sentido, los clientes pueden percibir los productos de la empresa como más valiosos si estos productos requieren productos complementarios y estos complementarios se pueden adquirir a buenos precios.

 

En la próxima entrada comentaré el último componente del modelo, el cambio, el cual tiene un profundo impacto en la habilidad de una empresa para crear y asignar valor.