Cuadros de control del desempeño

En esta entrada comentaré los diferentes cuadros de control para el desempeño. Existe tensión entre los KPI predictivos, los KPI de resultados actuales y las medidas del desempeño, y en este sentido es importante tener en cuenta  cómo implementarlos, alinearlos e integrarlos en las diferentes unidades de negocio, departamentos y en los diferentes niveles de la organización.

 

En relación con lo anterior es importante entender la diferencia entre los cuadros de control estratégico, táctico y operativo. En el ESQUEMA 54 al final del blog presento un cuadro donde se pueden ver las características de los cuadros más habituales.

 

Habitualmente los cuadros de control estratégico contienen KPI de resultados actuales. Los cuadros operativos muestran KPI predictivos y medidas operativas y los cuadros tácticos son una mezcla de KPI de resultados y predictivos.

 

Por lo tanto, los cuadros de control estratégicos, también llamados cuadros de mando, están diseñados para permitir al equipo de alta dirección ejecutar la estrategia, gestionar el desempeño e influenciar este desempeño por toda la organización. Normalmente permiten revisiones estratégicas mensuales o reuniones de planificación operativa y ayudan al equipo directivo a resolver problemas o a aprovechar potenciales oportunidades en el mercado. Miden el desempeño pasado y muestran KPI de resultados para medir el desempeño mensual. Como estos cuadros se centran en ayudar a la organización a trazar una nueva dirección estratégica, los KPI incluidos se incluyen de forma manual y a veces contienen datos obtenidos de fuentes externas.

 

Los cuadros de control táctico están diseñados para ayudar a los mandos medios a optimizar el desempeño de sus equipos y procesos. Estos cuadros recogen datos con carácter diario o semanal, en la mayoría de los casos de los sistemas de información  de la empresa, por lo que los mandos medios y sus analistas pueden identificar problemas y buscar soluciones para asegurar que se consiguen los objetivos a medio y largo plazo. En algunas ocasiones estos cuadros se asemejan a una intranet, porque pueden ser adaptados por los mandos medios de acuerdo a sus necesidades y preferencias personales.

 

Finalmente , los cuadros operativos permiten a los empleados de primera línea revisar y controlar los procesos críticos en base intradiaria. Estos cuadros son completados  con datos detallados obtenidos de los sistemas de información y contienen KPI predictivos y medidas operativas.

 

Como punto final a la entrada quiero comentar un elemento clave : la alineación de los KPI. La estrategia de gestión del desempeño debería alinear a la empresa alrededor de un conjunto de KPI compartidos y con datos comunes. Esto es un reto, dado que, las empresas crecen y se fragmentan en muchos departamentos, unidades de negocio y en diversos niveles de dirección. Sería formidable tener un solo cuadro de mando o de control que sirviera para todos los empleados. Pero en realidad cada grupo necesita su propio cuadro de control y a veces más de uno en función de lo que se trate de conseguir.

¿ Qué dicen los KPI's ?

La lectura de los indicadores clave de desempeño (KPI´s) debe ser simple y directa.

 

Los usuarios deberían ver un cuadro con los parámetros debidamente codificados y reconocer inmediatamente si un proceso o proyecto está en línea con lo previsto.

 

Pero a veces, los usuarios no saben cómo leer el cuadro de control de KPI´s o lo que sería peor cómo interpretarlos.

 

En este sentido un buen cuadro de control debería mostrar los siguientes datos:

• Estado
• Tendencias
• Nombre del indicador
• Valor real/actual
• Valor del objetivo
• Variaciones absolutas
• Variaciones relativas

El estado mide el desempeño contra el objetivo y normalmente se muestra con diferentes colores. Las tendencias miden el desempeño contra un intervalo previo y con frecuencia se muestran con flechas o líneas. El nombre del indicador está conectado y los usuarios podrían ver también un cuadro de series temporales. Los  valores reales y objetivos son auto explicativos y normalmente se muestran como texto. La variación mide la diferencia entre el dato real y el objetivo y se puede mostrar también como texto. La variación relativa , en porcentaje, es una división de la variación entre el valor del objetivo.

 

Estos 7 atributos dan una visión muy clara sobre la situación del desempeño.

 

La lectura de los KPI´s  es a veces más compleja cuando los objetivos cambian en cada periodo o intervalo. Por ejemplo, si el estado de un KPI está , digamos, en color verde, y la tendencia  es positiva pero su variación se ha incrementado, ¿ se debería el usuario alarmar ?  Esta combinación de señales indica que el desempeño está mejorando pero no tan rápido como para alcanzar los objetivos intermedios. En este caso, algunas empresas marcan las variaciones porcentuales no los valores reales para indicar si la diferencia entre el dato real y el objetivo está creciendo o reduciéndose en el periodo de análisis.

 

Existen dos tipos de KPI: KPI orientado al resultado y el KPI orientado a las palancas clave que generan el resultado.

Los KPI de resultados miden el resultado de una actividad pasada y son normalmente de carácter financiero, pero no siempre. Como ejemplo, podría mencionar, las ventas, márgenes, satisfacción de los clientes o retención de empleados.

Por otro lado, los KPI de las palancas clave miden las actividades que tienen un impacto significativo en los KPI de resultados. Estos KPI miden la actividad en su estado actual. Por ejemplo, número de reuniones de ventas hoy o en el futuro, o  número de reuniones de ventas planificadas para las dos próximas semanas. Estos últimos son más poderosos porque dan a los participantes y mandos medios más tiempo para influenciar el resultado deseado.

 

En relación con la creación de los  KPI´s , la mayoría de las organizaciones encuentran fácil su creación porque miden el estado deseado de un  objetivo estratégico. De hecho, la mayoría de las empresas hacen seguimiento de los KPI de resultados en sus informes de gestión o en los cuadros de control, aunque en la mayoría de los casos están enfocados a objetivos financieros.

 

Sin embargo, a la hora de definir las palancas del desempeño futuro muchas organizaciones tienen grandes problemas.  Las organizaciones también pueden llevar a cabo análisis estadísticos para relacionar los resultados con los KPI orientados a explicar las palancas clave que explican los resultados.

 

En la próxima entrada comentaré cómo se deberían organizar los KPI´s

Cómo entender los indicadores clave de desempeño (KPI)

En primer lugar hay que comentar los componentes de un indicador clave de desempeño al que me referiré en esta entrada como KPI, término habitualmente utilizado. También comentar la diferencia entre una medida y un KPI.

 

En la anterior entrada comenté que las medidas se refieren a la actividad del negocio. Sin embargo, dentro del sistema de gestión del desempeño se necesita algo más que medir la actividad. Hay que medir el desempeño alineado con la estrategia del negocio.

 

Para distinguir entre las medidas comunes y corrientes y las medidas estratégicamente alineadas se utilizan los KPI. La única diferencia entre una medida y un KPI es que el KPI representa un objetivo estratégico y mide el desempeño contra ese objetivo.

 

Los objetivos unidos a un KPI tienen varios aspectos: tienen diferentes categorías de codificación en el sistema de información de la empresa, tienen plazos  para que este objetivo sea alcanzado y una referencia contra la que los objetivos deben ser comparados.

 

El ESQUEMA 53 al final del blog, muestra un cuadro con los elementos más habituales de un KPI.

 

Habitualmente, los directivos, mandos medios y empleados establecen los objetivo durante las discusiones estratégicas, de planificación o de presupuestos. La colaboración de todos asegura el compromiso y que los objetivos sean más exactos. Los objetivos pueden ser también establecidos por un equipo especializado y encargado de los KPI  enfocado en trasladar los objetivos estratégicos en un plan de desempeño.

 

Los objetivos de desempeño tienen también plazos de ejecución, lo que afecta a cómo los KPI son calculados y presentados. Muchas organizaciones establecen objetivos anuales para las iniciativas y procesos clave.

 

Para conseguir que los empleados estén en línea con los objetivos muchas empresas tienen medidas en periodos más cortos y con más frecuencia.

 

Finalmente, es importante tener referencias. Normalmente los KPI se referencian para tener un punto de partida para mejorar el desempeño. Un ejemplo típico es comparar el objetivo con el año anterior.

En algunos casos este punto de referencia puede ser completamente arbitrario. Esto suele ocurrir con los objetivos visionarios donde un directivo visualiza un objetivo aparentemente imposible de alcanzar. Estos objetivos visionarios fuerzan a los empleados a pensar fuera de las normas y procesos existentes para alcanzar el resultado deseado.

 

En la próxima entrada comentaré cómo se deben interpretar los KPI.

Estrategias para la gestión del desempeño

Inicio una serie de entradas relacionadas con las estrategias para la gestión del desempeño. Estas entradas incluirán el análisis de uno de los elementos más importantes, los indicadores clave de desempeño (KPI).

 

En primer lugar es necesario indicar que las medidas del desempeño son una poderosa herramienta dentro del cambio organizacional. Las empresas definen objetivos, establecen metas, miden como progresan, recompensan los logros y muestran los resultados.

 

Los directivos utilizan las medidas del desempeño para definir y comunicar los objetivos estratégicos diseñados para cada empleado y posición en la organización. Los mandos medios las utilizan para identificar empleados o equipos que no están teniendo un buen desempeño y poder ayudarles a volver a los niveles de desempeño requeridos. Los empleados utilizan las medidas del desempeño para centrarse en lo que es importante y como ayuda para alcanzar los objetivos definidos en sus planes personales de desempeño.

 

Pero las medidas del desempeño son un arma de doble filo. Las medidas equivocadas pueden tener consecuencias imprevistas: pueden sembrar el caos en los procesos de la organización, desmotivar a los empleados y debilitar la productividad y los niveles de servicio. Si estas medidas no trasladan exactamente la estrategia y los objetivos de la empresa en acciones concretas que los empleados pueden tomar en su día a día, la organización puede tener problemas. Los empleados trabajaran duro pero no existirá nada que muestre su esfuerzo, dejándoles cansados y frustrados. Dicho de otra manera, la empresa será eficiente pero inefectiva, es decir, no habrá resultados.

 

La gestión del desempeño es una disciplina que alinea el desempeño con la estrategia. La gestión del desempeño utiliza los sistemas de información para revisar la ejecución de la estrategia de la empresa y ayudar a la organización a alcanzar sus metas.

 

Para representar gráficamente el ciclo para la gestión del desempeño presento al inicio del blog el ESQUEMA 52 . Este esquema muestra los cuatro niveles que van desde la estrategia y planificación hasta la revisión de la ejecución de los planes, finalizando con el ajuste de las actividades y metas para alcanzar los objetivos estratégicos. Estos cuatro niveles giran entorno a los datos integrados y medidas que suministran el marco para medir la eficiencia de los procesos estratégicos y de gestión.

Cómo auditar la estrategia de una empresa. 2ª Parte

En la anterior entrada comenté el entorno de la empresa dentro del proceso de auditoria de la estrategia. En esta entrada terminaré este proceso comentando acerca de la evaluación organizativa que se tiene que llevar a cabo.

 

Una vez que el entorno externo de la organización ha sido evaluado y examinado, los directivos deberían considerar las cualidades y características de su organización que influencian lo que se puede llegar a lograr en relación con la estrategia.

 

El proceso que comento en esta entrada dará a la organización información sobre la eficacia de la actual estrategia y cómo se podría incrementar esta eficacia.

 

El primer paso conlleva la clarificación de la estrategia. Esta clarificación ayuda al equipo directivo a determinar el negocio en el que está la empresa, la dirección del negocio y el marco para tomar decisiones estratégicas en el futuro. Si, por ejemplo, los empleados de la empresa, con independencia de su nivel, no tienen claro ninguno de estos elementos, será difícil para ellos prestar atención, cooperar con otros equipos y organizar sus esfuerzos para ganar ventaja competitiva en el mercado.

 

La medida de la viabilidad y fortaleza ayuda también al equipo directivo a probar estrategias e ideas contra futuros escenarios con el fin de determinar si las estrategias pueden ser alcanzables y sostenibles. Observando la fortaleza financiera y el mercado en diferentes escenarios, el equipo directivo puede ver cómo se podría crear una ventaja en el futuro y qué medidas críticas necesitan ser implantadas para supervisar los cambios en las condiciones del negocio.

 

En tercer lugar están los procesos de negocio. El término proceso de negocio se refiere al flujo global de trabajo dentro de la empresa que incluye elementos tales como diseño de producto, fabricación o plazos de entrega, entre los muchos procesos que puede haber en una empresa. Un buen análisis de los procesos ayudará al equipo directivo a saber qué se debe hacer teniendo en cuenta la estrategia de la empresa y cómo se podrían mejorar los procesos.

 

En cuarto lugar hay que comentar las capacidades. Las capacidades son un grupo de actividades separadas que se necesitan para entregar los productos o servicios que dan a un negocio ventaja competitiva. Existen dos partes en la evaluación de una capacidad. En primer lugar, hay que establecer las capacidades que se necesitan para ejecutar una estrategia. En segundo lugar, hay que analizar el nivel actual de habilidad, en relación con estas capacidades. Sin conocer en qué capacidad hay que centrarse y mejorar, será difícil alcanzar la ventaja competitiva.

 

Otro factor importante es el diseño de la organización y sus recursos. Esta parte del análisis se centra en los problemas de alineación entre el entorno, la estrategia, las habilidades requeridas por la estrategia y la estructura de la organización. En este paso el equipo directivo puede diseñar una organización que alinee los sistemas de tal manera que permita la ejecución de la estrategia. A menos que estos sistemas estén alineados para mejorar la eficacia o eficiencia, el fundamento de la estrategia será una simple y mera declaración de intenciones.

 

El último paso se refiere a uno de los elementos más importantes de toda empresa, su cultura. La cultura tiene que ver con el grupo de valores compartidos que influencian el comportamiento y dirección en cada momento. El estilo de dirección y las creencias e hipótesis, comúnmente aceptadas por los empleados de la organización, deben fijarse para asegurar la alineación y ejecución de la estrategia.

 

Después de estas dos evaluaciones, es necesario contestar a una pregunta fundamental : ¿ Está nuestra estrategia alineada con el entorno externo ?

 

Para poder contestar a esta pregunta deberíamos tener en cuenta las siguientes cuestiones:

• ¿ satisfacen nuestras capacidades los requerimientos de nuestros clientes ?
• ¿ ofrecemos a los clientes mejores procesos que los ofrecidos por los competidores ?
• ¿ cómo están cambiando los requerimientos de los clientes ?
• ¿ cómo están cambiando nuestros competidores ?
• ¿cómo están evolucionando nuestras capacidades internas para hacer frente a estos cambios ?

Dependiendo de las respuestas a las anteriores preguntas, el equipo directivo puede implantar los cambios que  resulten de la auditoria.

 

Sin embargo, antes de proceder con los cambios, habría que tener en cuenta tres temas:

 

a) La estructura sigue a la estrategia, lo que significa que los límites actuales de la organización no se deberían tener en cuenta para seleccionar una estrategia competitiva sino que las evaluaciones del entorno y de la organización que se han llevado a cabo, son las que deberían determinar y conducir la selección de la estrategia.

b) Los planes para el cambio deben estar ampliamente consensuados. Esto significa que los empleados responsables de implantar la estrategia deberían ser consultados acerca de lo que se debe cambiar y cómo debería ser hecho. Si esto no se hace así, es posible que se realicen muy pocos cambios.

c) La implantación debería iniciarse por aquello que sea fundamental para ganar ventaja, es decir, hay que empezar con los procesos claves del negocio y aquellos que  crean la diferenciación más clara.

 

Finalmente y para  concluir estas dos entradas dedicadas a la auditoria de la estrategia, indicar algunos errores que cometen los equipos que realizan auditoria de la estrategia:

• Esperar que todos los datos sean igualmente útiles
• No hacer nada con los hallazgos que se dan durante la auditoria
• Falta de pensamiento estratégico acerca de qué procesos y capacidades se deben seguir realizando dentro de la empresa y cuales se podrían externalizar
• Errores al dar prioridad a aquellos procesos que deben alcanzar la excelencia
• Fracaso al encajar las capacidades internas con los requerimientos de los clientes
• Errores al comunicar los hallazgos de la auditoria y los cambios en la estrategia, a los empleados de toda la organización, de una manera clara y simple.

 

¿ Cómo auditar la estrategia de una empresa ? 1ª Parte

Lo primero que nos tenemos que preguntar es ¿ por qué llevar a cabo la auditoria de la estrategia del negocio ?

 

Casi todas las actividades más importantes que hoy en día realizan los ejecutivos de las empresas se llaman "estratégicas". Cuando todo se considera de alta importancia estratégica es difícil distinguir entre las muchas iniciativas que existen en las organizaciones. Cuando todo es claramente estratégico, nada estratégico está claro.

 

Sin embargo, cuando la dirección estratégica está claramente entendida por todos los empleados de la organización, existen los siguientes beneficios:

• las capacidades organizativas se alinearán para apoyar el éxito de la estrategia
• los recursos serán asignados a los diferentes procesos de negocio en orden de prioridad, de acuerdo a la importancia de cada proceso y a su contribución a la ventaja competitiva
• la empresa u organización puede distinguirse en el mercado o en su sector de actividad

El objetivo de la auditoria de la estrategia es ofrecer a los directivos herramientas, información y compromiso para evaluar el grado de ventaja y foco que tiene su estrategia actual. Una auditoria produce los datos que se necesitan para determinar si es necesario un cambio en la estrategia y qué cambios deberían ser hechos.

 

El primer paso es definir la auditoria de la estrategia. Una auditoria de la estrategia implica evaluar la dirección actual y comparar esta dirección con la dirección que se necesita para tener éxito en un entorno cambiante como el actual.

La dirección actual de una empres es la suma de lo que hace y lo que no hace, cómo está la organización alineada internamente para apoyar a la estrategia y cómo es esta estrategia comparada con el mercado, los competidores y la realidad financiera. Estas dos categorías, la evaluación interna y la evaluación externa forman los dos elementos más importantes para la auditoria de la estrategia.

 

En esta primera entrada sobre el tema comentaré la evaluación del entorno externo dejando para la próxima la evaluación interna de la organización.

 

Para empezar con la evaluación externa, recordar, que una típica misión de la empresa es suministrar productos y servicios diferenciados a los clientes a un valor superior al que ofrecen los competidores. Sin estrategia, los recursos valiosos se diluyen, el trabajo de los empleados no tiene foco y la diferenciación no se puede alcanzar. La evaluación externa da a cada negocio  la pista sobre las relaciones entre sus competidores, los clientes y los productos y servicios que ofrece.

 

La razón fundamental para examinar el entorno de la organización en el proceso de clarificación de la estrategia puede resumirse de la siguiente forma:

• asegurar que la empresa está cumpliendo con las  necesidades existentes en el entorno
• impedir que otros cumplan con esas necesidades de una forma más satisfactoria
• crear o identificar caminos para cumplir con las necesidades emergentes o futuras.

El éxito o fracaso de una empresa, con frecuencia, depende de su habilidad para analizar los cambios en el entorno y cumplir con las necesidades de sus clientes y de sus clientes potenciales.

El entorno de negocio de una organización nunca es estático. Lo que se ve como algo diferenciado y único hoy, será visto como algo normal mañana, al entrar nuevos competidores en la industria o por el cambio del entorno, modificando las reglas de competencia de las empresas. Por lo tanto, una estrategia efectiva ayudará a la empresa a seguir en el "partido".

 

Las compañías de éxito hacen más que simplemente entender su entorno. También influencian y determinan las circunstancias alrededor del mismo. Las compañías que fracasan al influenciar su entorno automáticamente conceden la oportunidad de hacer esto a sus competidores.

 

A continuación describo algunos pasos básicos para realizar la evaluación del entorno. El primero tiene que ver con el entendimiento del entorno a nivel macro. Por lo tanto hay que desarrollar el entendimiento de las tendencias y problemas que cambiarán, influenciarán y afectarán a la industria.

Este entendimiento de la industria se consigue al observar los elementos que influencian el entorno y que normalmente incluyen:

• Mercados de capitales
• Capacidad de la industria
• Factores tecnológicos
• Presión de los productos sustitutos
• Amenaza de nuevos competidores
• Factores económicos y políticos
• Factores regulatorios
• Factores geográficos y sociales

Para entender todos estos temas es necesario tener preparada una batería de preguntas que puedan ayudar a este entendimiento. Algunos ejemplos son :

• ¿ Cual es la viabilidad de la industria a largo plazo y cómo reaccionaran los mercados de capitales a los nuevos desarrollos ?
• ¿ Qué tendencias podrían cambiar las reglas del juego ?
• ¿ Quiénes son los líderes de la industria ? ¿ Qué  hacen ? ¿ Por qué ?
• ¿ Cuales son los factores críticos  de éxito de la industria ?
• ¿ Qué desarrollos pueden permitir  a la empresa cambiar las reglas del juego ?
• ¿ A 3/5 años vista, cómo serán los líderes de la industria y cómo actuarán ?
• ¿ Cual es la recompensa y/o el coste de ser un ganador/perdedor dentro del sector ?
• ¿ De dónde viene la industria ?

El segundo paso tiene que ver con el entendimiento en detalle de los elementos de la industria o sector. Estos elemento se desglosan , habitualmente, en competidores, clientes y otras partes interesadas en el negocio. Por lo tanto, hay que hacer una revisión del negocio y separar las preguntas en bloques. Entre las preguntas que la empresa se debería hacer sobre cada competidor resaltaría las siguientes:

 

Revisión del negocio

Temas estratégicos

• ¿ Cual es la estrategia de cada competidor ? ¿ Hacia donde van ? ¿ Cual es su posicionamiento?
• ¿ Compiten en calidad, coste o servicio ?
• ¿ Compiten en nichos o globalmente ?

Capacidades

• ¿ Qué hacen mejor que los demás ? ¿Dónde son más débiles que los demás ? ¿ Dónde son iguales que los demás ?

Objetivos de negocio

• ¿ Quiénes son sus principales clientes ? ¿ Qué clase de negocios no hacen o dicen no hacer ?
• ¿ Quiénes son sus principales socios ? ¿ Con quiénes están asociados ? ¿ Qué consiguen con ello ?
• ¿ Qué hacen que sea nuevo o interesante ?

Revisión financiera

Fortaleza financiera-interna

• ¿ Cuánto cash flow  genera anualmente  cada competidor ?
• ¿ Cuáles son las palancas detrás de su éxito financiero, desde una perspectiva  de caja ?
• ¿ Cómo distribuyen los recursos/fondos ?
• ¿ Con qué rapidez crecen y en que áreas ?

Fortaleza financiera percibida por los mercados de capitales

•  ¿ Están los recursos de los competidores restringidos o tienen fuerte apoyo financiero ?
• ¿ Es esta percepción consistente con el análisis interno ? ¿ Por qué o por qué no ?
• ¿ Cual ha sido el desempeño de la empresa en los mercados financieros ? ¿ Por qué ?
• ¿ Qué restricciones/oportunidades tienen con respecto a las necesidades financieras ? ¿Por qué?

Revisión organizativa

Alta dirección

• ¿ Ha mantenido el equipo a la empresa al frente de la industria ? ¿ Por qué o por qué no ?
• ¿ Está la empresa centralizada o descentralizada ?
• ¿ Actúa la casa matriz como un socio corporativo o como una dirección activa ?

Personal

• ¿ Cuántos empleados tiene la empresa ? ¿Tiene exceso de plantilla o lo contrario ?
• ¿ Se lidera al personal para alcanzar los objetivos de negocio, objetivos personales o ambos ? ¿ Cómo afecta esto a la empresa ?
• ¿ Que habilidades se resaltan durante el proceso de selección ?

Cultura

• ¿ Existe un cultura orientada a resultados , burocrática o flexible ?

Para finalizar la evaluación externa hay que indicar que el análisis debe recalcar los requerimientos y capacidades que se necesitan dentro de la empresa para cumplir con la demanda externa. Estos requerimientos y necesidades deben acoplarse con las capacidades actuales. Esto permitirá al equipo determinar el posicionamiento global de la estrategia de la empresa con su entorno.

 

En la próxima entrada completaré el post comentando la evaluación organizativa o interna.

 

 

¿ Qué empresa se queda con más valor del que crea ?

Se puede clasificar a los miembros de una cadena de valor en función de si retienen más valor del que crean o si crean más valor del que retienen.

A continuación describo esta clasificación con la ayuda de algunos animales e insectos, que representarán los diferentes tipos de empresas.

Abejas: En cada cadena de valor hay, habitualmente, algunas empresas o individuos que crean mucho valor pero que no consiguen apropiarse de mucho de este valor.

Como las abejas, estas empresas o individuos trabajan muy duro durante todo el tiempo para crear valor, pero otras empresas consiguen más de lo que se merecen , dejando a estas abejas con menos de lo que crearon, es decir, otras empresas se llevaron su miel.

Un ejemplo podrían ser las compañías petroleras que encuentran, perforan y extraen petróleo. Obtienen valor, pero no tanto como los gobiernos exportando e importando.

Hay varias razones por las que una empresa puede no retener el valor que crea. Una de estas razones es que la empresa con más poder puede obtener más valor del que crea. En la industria del petróleo los gobiernos  tienen más poder que las empresas y por  lo tanto pueden obtener más valor. Otro ejemplo sería en los países donde los gobiernos regulan los precios de los medicamentos, siendo posible que las empresas farmacéuticas obtengan menos valor del que crean cuando venden los medicamentos a precios más bajos de los que los pacientes o gobiernos querrían pagar.

Hormigas: En algunas cadenas de valor, las empresas trabajan duro para crear valor y por lo tanto consiguen un valor apropiado. Se pueden comparar con hormigas que trabajan muy duro para crear valor y con frecuencia, obtienen muchos beneficios de su trabajo.

Zorros: Como he comentado antes sobre la industria del petróleo algunas empresas o gobiernos se apropian de más valor del que crean. En algunos casos, ni siquiera crean valor pero recogen mucho más de lo que siembran. Algunas empresas son como zorros, pirañas o buitres, hacen muy poco pero obtienen mucho valor.

Osos: En su cadena de valor algunas empresas se centran en nichos de mercado y no se preocupan de tener ventaja competitiva. Hacen lo justo para conseguirlo. Son lo contrario que las hormigas que trabajan duro todo el tiempo. Se pueden comparar con los osos. Crean muy poco valor pero tampoco se quedan con mucho valor del creado.

Todo lo anterior queda reflejado en el cuadro que presento a continuación, donde el eje vertical muestra cual es la contribución a la creación de valor de la empresa, alta o baja. En el eje horizontal se puede ver el nivel de retención de valor de la empresa, alto o bajo.

Los animales descritos en esta entrada están en sus correspondientes cuadrantes.