Las fuentes de ventaja en costes

La clave del análisis de costes es ir más allá de los métodos mecánicos y empíricos como la curva de experiencia y sondear los factores que determinan la posición en costes de una empresa.

La curva de experiencia combina 5 fuentes para la reducción de costes: las economías de escala, la curva de aprendizaje, la mejora de los procesos tecnológicos, la mejora en el diseño de productos y el rediseño de los procesos.

A las anteriores fuentes se pueden añadir otros 3 factores que también influyen en la posición en costes de una empresa en relación a sus competidores: la utilización de la capacidad, el coste de los consumos y la eficiencia residual.

Estos factores, que determinan los costes unitarios de una empresa, son los llamados generadores de coste.

El ESQUEMA 27 al final del blog enumera los principales generadores de la ventaja en costes. 

La importancia relativa de los diferentes generadores de coste varia en los diferentes sectores así como en las diferentes actividades dentro de una empresa.

Identificando los diferentes generadores de coste una empresa puede:

• Diagnosticar la posición en costes de la empresa para entender por qué los costes unitarios de esa empresa difieren de los costes de sus competidores.
• Hacer recomendaciones sobre cómo una empresa puede mejorar su eficiencia en costes.

En el próximo post analizaré con más detalle los factores comentados anteriormente

La curva de experiencia

La curva de experiencia, un concepto desarrollado por el BCG, tuvo una poderosa influencia no sólo en el análisis de costes sino también en el análisis estratégico. En este sentido, podría decir que es uno de los conceptos más influyentes en la historia de la dirección estratégica.

El concepto de curva de aprendizaje tiene como horizonte no sólo las horas relacionadas con los costes laborales directos sino también todos los costes añadidos a medida que el volumen de producción se incrementa.

BCG desarrolló la llamada ley de experiencia, resumida como sigue:

"El coste unitario del valor añadido a un producto estandar disminuye en un porcentaje constante cada vez que la producción acumulada se duplica "

El coste unitario de valor añadido es el coste total unitario de producción menos el coste unitario de la producción de las compras de componentes y materiales.  

El tamaño del efecto de la experiencia se mide por la proporción en que los costes se reducen con las duplicaciones de la producción agregada.

El significado de la curva de experiencia se halla en sus implicaciones para la estrategia empresarial.

Si los costes se reducen sistemáticamente con el incremento de la producción acumulada, entonces los costes de una empresa en relación con sus competidores dependen de su producción acumulada en relación a la de los competidores. Si una empresa pudiera expandir su producción a una tasa mayor que sus competidores podría bajar la curva de experiencia más rápidamente que sus rivales y por lo tanto abrir un diferencial de coste mayor.  

La búsqueda de economías de coste basadas en la experiencia implica que el objetivo estratégico primordial debería ser la cuota de mercado.

En este sentido, el incremento de la producción acumulada de una empresa comparada con un competidor depende de la cuota relativa de mercado de cada empresa.

Aunque existen estudios empíricos que confirman la relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado, esta relación es normalmente el resultado de una mayor productividad: los líderes en cuota de mercado suelen tener menores niveles de inversión, cuentas a cobrar,compras, gastos de marketing e investigación y desarrollo, en relación con sus ventas.

Sin embargo no está claro que perseguir la cuota de mercado como objetivo estratégico sea siempre lo mejor.

Algunas razones serían:

• ¿ confiere la cuota de mercado un beneficio superior o las empresas rentables utilizan sus beneficios para construir la cuota de mercado ? La explicación que me parece más razonable es que la rentabilidad y la cuota de mercado son consecuencia de algún factor subyacente. Por ejemplo, tanto la eficiencia superior como la innovación generan grandes beneficios y elevada cuota de mercado.

•  Incluso si las empresas con elevada cuota de mercado tienen ventajas en costes motivadas por una mayor rentabilidad, esto no implica necesariamente que las inversiones orientadas a incrementar la cuota de mercado de la empresa ofrecerán mayores beneficios. Una vez que la relación entre cuota de mercado y rentabilidad dentro de un sector es conocida y si todas las empresas tienen la oportunidad de competir por ganar cuota de mercado a través de publicidad, esfuerzo en ventas, capacidad nueva, etc, esto significará que la competencia por ganar esa cuota de mercado erosionará rápidamente la mayor rentabilidad que se consigue por el aumento en dicha cuota de mercado.

• El intento de conseguir curvas de experiencia a través del precio para ganar cuota de mercado puede tener éxito para alguna empresa de forma individual pero puede ser fatal cuando es utilizada por varios competidores.

 

Ventaja en costes. Breve introducción

Históricamente el análisis estratégico se ha centrado mucho en la ventaja en costes como el elemento básico para la ventaja competitiva en un sector.

Este foco refleja la orientación tradicional al precio como el principal medio de competencia entre las empresas. Competir en precios depende finalmente de la eficiencia en costes.

En algunos sectores la ventaja en costes es el elemento fundamental para la ventaja competitiva: en los productos comodities y servicios hay realmente pocas oportunidades para competir en otras magnitudes que no sean los costes.

Pero incluso donde la competencia se centra en la diferenciación, la intensidad de la competencia ha dado lugar a que la eficiencia en costes sea un requisito para alcanzar la rentabilidad.

Aunque ,como he indicado, en los siguientes posts comentaré la ventaja en costes con más detalle, es importante analizar el concepto de "curva de experiencia".

Dedicaré el próximo post a la curva de experiencia , a su implicación estratégica y al papel de la cuota de mercado

Estrategias genéricas

Tipos de ventaja competitiva

Una empresa puede alcanzar una mayor tasa de beneficio o potencial beneficio, sobre sus rivales ,de alguna de las dos siguientes formas:

,

1. Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste más bajo
2. Suministrando un producto o servicio que esté diferenciado, de tal manera que los clientes estén dispuestos a pagar un precio mayor por esa diferenciación.

En el primer caso la empresa posee una ventaja en costes.En el segundo una ventaja por diferenciación.

Cuando se busca la ventaja en costes, el objetivo de la empresa es llegar a ser líder en costes en su sector o en un segmento de ese sector. El liderazgo en costes es una posición única en el sector que requiere que la empresa deba encontrar y aprovechar todas las fuentes de ventaja en costes y vender un producto estandar y muy simple. 

La diferenciación de una empresa frente a sus competidores se alcanza cuando se suministra algo único que es valorado por los compradores más allá de la oferta de un precio bajo.

Estas dos fuentes de ventaja competitiva definen dos métodos básicamente diferentes en la estrategia del negocio.

Una empresa que compite con precios bajos se diferencia de una empresa que compite a través de la diferenciación en términos de posicionamiento en el mercado, recursos y capacidades y características organizativas.

El ESQUEMA 26 al final del blog muestra las principales características de las estrategias de costes bajos y diferenciación.

Al combinar estos dos tipos de ventaja competitiva con la elección por la empresa del ámbito de competencia, es decir, todo el mercado o un segmento del mercado, Porter definió tres estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y concentración.

El liderazgo en costes normalmente implica una oferta estandarizada. Sin embargo esto no implica que tal posicionamiento necesariamente implique que el producto o servicio sea un commodity indiferenciado. Ejemplo de esto podrían ser IKEA o McDonalds, que tienen un posicionamiento claro en el mercado y una imagen de marca únicas.

Del mismo modo las empresas que persiguen la diferenciación no deben dejar de atender a sus costes.

En la mayoria de los sectores, el liderazgo en el mercado es controlado por una empresa que optimiza su atractivo hacia los clientes reconciliando efectivamente diferenciación y costes bajos.

Finalmente comentar que la diferenciación y la reducción de costes pueden también ser complementarios. Cuando se invierten grandes cantidades en publicidad y promociones se puede incrementar la cuota de mercado, lo que a su vez permite el aprovechamiento de economías de escala en una amplia gama de funciones. Sin embargo la existencia de economías de escala en publicidad y otras actividades de diferenciación indican que el líder en cuota de mercado puede mejorar su posición relativa en costes al forzar a sus rivales a competir a traves de la diferenciación en el producto.

En los siguientes posts profundizaré en la ventaja en costes y en la diferenciación

 

Ventaja competitiva sostenible contra la imitación

Como ya indiqué en el post anterior ,cuando una empresa quiere imitar la estrategia de otra, normalmente se debe seguir un proceso que consiste en la identificación, incentivos para la imitación, análisis y adquisicion de recursos.

Pues bien, es este sentido, la empresa a imitar puede iniciar una serie de mecanismos para evitar esta imitacion.

A continuación describo brevemente estos mecanismos 

Identificación: Ocultar el desempeño/resultados

Una barrera simple para la imitación es ocultar la rentabilidad superior de la empresa. El medio más directo de ocultar la ventaja competitiva para desanimar a los aspirantes a competidores es simplemente renunciar a los beneficios en el corto plazo. 

Sin embargo una manera más atractiva de evitar la competencia es el retener información acerca de su rentabilidad.

Incentivos para competir: Disuasión y apropiación

Una empresa podría evitar la competencia al desalentar los incentivos para la imitación. Si una empresa puede persuadir a sus rivales que imitando su estrategia no podrán alcanzar beneficios comparables podría evitar los desafios competitivos.

La disuasión implica enviar señales de amenaza a los competidores animando al competidor a creer que su estrategia de imitación no será rentable. La clave de la disuasión es la promesa de represalias contra un competidor que invada un nicho estratégico para la empresa.

Para que la amenaza se efectiva en disuadir al competidor debe ser creible y esta credibilidad dependerá de la reputación de la empresa que  realiza la acción.

Una empresa también puede disuadir la imitación por la apropiación, es decir, ocupando los nichos estratégicos actuales y potenciales para reducir las oportunidades de inversión abiertas a la empresa desafiante.

La apropiación puede tener diversas formas, como por ejemplo, proliferación de gama de productos, grandes inversiones en capacidad de producción, proliferación de patentes para proteger la tecnología base etc.

Análisis de la ventaja competitiva: Incierta capacidad de imitación

Si una empresa pretende imitar la ventaja competitiva de otra lo primero que tiene que hacer es entender los fundamentos del éxito de su rival.

La tarea difícil es identificar que diferencias son críticas para la rentabilidad diferencial entre las dos empresas. 

Esta tarea es más difícil cuanto mas complejas son las capacidades organizacionales en lugar de recursos y capacidades individuales para conseguir esa ventaja competitiva lo que provoca que la capacidad de imitación sea incierta.

Adquisición de recursos y capacidades

Una vez diagnosticadas las fuentes de la ventaja competitiva el imitador sólo puede iniciar el reto si es capaz de reunir los recursos y capacidades necesarios para la imitación.

En un post anterior comenté que una empresa puede adquirir los recursos y capacidades de dos maneras: las puede comprar o las puede crear.

El periodo durante el que la ventaja competitiva puede ser sostenida depende del tiempo que se tarde en adquirir y mobilizar los recursos y capacidades necesarios para organizar en reto competitivo.

Finalmente comentar que la habilidad para adquirir los recursos y capacidades que se necesitan para retar a una empresa con ventaja competitiva reconocida depende del alcance y las fuentes de la denominada "ventaja del pionero" en el mercado. 

El significado de esta ventaja se basa que el primer ocupante de una posición estratégica o nicho tiene mayor acceso a los recursos y capacidades y el seguidor no podria igualar esta posición. 

El líder estratégico en un mercado establece su reputación con proveedores, distribuidores y clientes y esta situación no puede ser igualada, inicialmente, por el seguidor.

Además el líder puede establecer una capacidad de aprendizaje y crear ventajas en costes, a raiz de la mayor experiencia,que los seguidores no podrían lograr.

El siguiente post comentaré las clases de ventaja competitiva tomando también como referencia a Porter.

 

Ventaja competitiva sostenible

Una vez que la ventaja competitiva ha sido establecida es normal que intente ser erosionada por la competencia.

La rapidez con que esta ventaja competitiva es debilitada depende de la habilidad de los competidores para desafiarla via imitación o innovación.

La esencia del proceso competitivo es la imitación ,por sus rivales, de la estrategia de la compañía más avanzada.

Por ello, para que la ventaja competitiva sea sostenible en el futuro, es necesaria la existencia de barreras para la imitación.

Normalmente, una compañía que imita la estrategia de otra sigue el siguiente proceso:

1. Identificación, la empresa debe identificar que un rival posee claramente una ventaja competitiva.
2. Incentivos, en el sentido de que una vez identificado lo anterior esta empresa debe considerar que al imitar a un rival, también puede conseguir mayores beneficios.
3. Análisis, la empresa imitadora debe comprender qué características de la estrategia de la empresa rival dan lugar a la ventaja competitiva.
4. Recursos, la empresa imitadora debería conseguir , a través de transmisión de conocimiento o de copiar, los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de la empresa más avanzada.

En el siguiente post comentaré con más detalle el proceso anterior

La ventaja competitiva de la innovación

El origen de la oportunidad para la ventaja competitiva puede ser tanto interno como externo.El cambio interno se genera por la innovación.

La innovación no sólo crea ventaja competitiva si no que suministra las bases para derrumbar la ventaja competitiva de otras empresas.

Las estrategias innovadoras implican nuevos métodos para competir dentro de un sector. Las estrategias innovadoras tienden a ser los pilares de la mayoría de los éxitos en muchos sectores , mucho más que innovar sólo en los productos. De hecho, muchas estrategias creativas implican una pequeña innovación en los productos.

Incluso en mercados maduros, la innovación estratégica es el primer pilar para la ventaja competitiva y la principal fuerza de cambio en el sector.

El eje central de la innovación es la creación de valor para el cliente.

Innovar, normalmente, requiere imaginación, intuición y creatividad mas que el análisis en su sentido deductivo.

Sin embargo, un cuidadoso examen de cómo compiten las empresas puede sugerir oportunidades para cambiar la forma en que una compañía compite.

Al reconstruir y readaptar la cadena de valor una empresa puede cambiar las reglas del juego y capitalizar sus competencias únicas, sorprender a sus competidores y levantar barreras para proteger la ventaja creada.

Uno de los elementos clave es la identificación de las fortalezas  en términos de recursos y capacidades y el diseño de una estrategia que capitalice estos recursos y capacidades al máximo.

 

Ventaja competitiva y capacidad de respuesta al cambio

El papel del cambio externo para crear una ventaja competitiva no se basa simplemente en otorgar ventajas y desventajas a las empresas que de otra manera estarían en actitud pasiva.

La ventaja competitiva que aparece del cambio externo también depende de la habilidad de la empresa para responder a este cambio. Cualquier cambio externo crea oportunidades para conseguir beneficios.

La habilidad para identificar y responder a las oportunidades forma parte fundamental de la capacidad de gestión. A esta capacidad se le suele llamar capacidad empresarial.

En la medida en que las oportunidades externas sean breves o estén sujetas a la ventaja del pionero, la capacidad de respuesta es crítica para explotar las oportunidades de negocio.

Dado que los mercados son cada vez más turbulentos, la capacidad de respuesta al cambio externo es cada vez más importante como fuente de ventaja competitiva.

La capacidad de respuesta también implica prever cambios en los fundamentos de la ventaja competitiva en cada momento.

Mientrás un sector se mueve por su ciclo de vida, como los requerimientos de los clientes cambian y los modelos de la competencia varían, también las empresas deben adaptar sus estrategias y sus capacidades para tener en cuenta los factores críticos de éxito en el futuro.

La capacidad de respuesta a las oportunidades por la ventaja competitiva provocada por el entorno requiere un recurso clave, la información, y una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta.

La información es necesaria para identificar y anticipar los cambios externos. Depende normalmente de la capacidad de la empresa para explorar su entorno.

La flexibilidad de respuesta requiere que la empresa sea capaz de reorganizar los recursos para hacer frente a los cambios en las condiciones externas.

Cuanto más grande es la flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes de su mercado, menos dependiente será de su habilidad para realizar predicciones.

Una capacidad de respuesta rápida es , cada vez más, un factor crítico de éxito en la mayoría de los sectores,

Fuentes externas de cambio

Las diferencias en la rentabilidad entre empresas que compiten son un fenómeno de desequilibrio, y eso conlleva que algún cambio tiene que suceder.

El origen del cambio puede ser externo o interno al sector. El ESQUEMA 25 al final del blog muestra diferentes fuentes de cambio.

Si el cambio externo ocasiona la ventaja competitiva, estos cambios deberían tener elementos diferenciadores en las compañías porque cada compañía es diferente en sus recursos y capacidades y en su posicionamiento estratégico.

En relación con esto, surge una pregunta importante:

¿ Cúal es el impacto del cambio externo en la ventaja competitiva ? 

Esto depende de la magnitud del cambio externo y del alcance de las diferencias estratégicas de la empresa.

Cuanto mas turbulento es el entorno del sector, mayor es el numero de fuentes de cambio y cuanto mas grandes son las diferencias en los recursos y capacidades de las empresas mayor es la dispersión de rentabilidad dentro del sector. 

La aparición de la ventaja competitiva

Para entender cómo aparece la ventaja competitiva lo primero que me gustaría hacer es definirla.

Una definición de ventaja competitiva sería:

Cuando dos o mas empresas compiten dentro del mismo mercado, una de ellas tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando consigue habitualmente un porcentaje mayor de rentabilidad o tiene el potencial para conseguir habitualmente ese nivel superior de rentabilidad.

Por lo tanto, la ventaja competitiva es la habilidad de la empresa para superar a sus rivales en el objetivo primordial: la rentabilidad.

A veces la ventaja competitiva no se muestra en forma de rentabilidad superior: Una empresa podría cambiar su beneficio actual por invertir en conseguir cuota de mercado o tecnología y otra empresa podría privarse de los beneficios a expensas del interés en la satisfacción de los clientes, los beneficios para los empleados etc

Sistemas de gestión para la coordinación y el control

Los sistemas de gestión ejercen el control sobre la organización.

El control se refiere tanto a la coordinación, la necesidad de las personas que realizan tareas especializadas y a los grupos que también realizan actividades específicas para coordinar sus acciones, como a la cooperación, que corresponde a la necesidad de alinear los objetivos y comportamientos de los individuos y grupos con los de la organización.

Mientrás que la coordinación tiene que ver principalmente con el establecimiento de los sistemas de información y comunicación y de los procedimientos que permiten a los individuos conectar y adaptar acciones separadas, la cooperación implica el establecimiento de incentivos y penalizaciones  que animan a los individuos a supeditar sus objetivos y deseos a los de la organización.

Existen 4 sistemas de gestión que son de gran importancia para llevar a cabo el control:

1. El sistema de información
2. El sistema de planificación estrátegica
3. El sistema de planificación financiera y control

             - Presupuesto de inversiones

             - Presupuesto operativo

       4. El sistema de gestión de los recursos humanos

  Existe un último mecanismo para la coordinación y el control: la cultura corporativa

La cultura corporativa comprende las creencias, valores y las normas de comportamiento entre los miembros de una compañía y que influencian  cómo piensan y se comportan.

La cultura corporativa se manifiesta en símbolos, prácticas sociales, vocabulario e incluso en la forma de vestir.

La manera en que la cultura afecta a la cooperación y a la coordinación depende no sólo de la fuerza de esa cultura sino también de las características de la cultura.

Estructuras alternativas

Existen tres formas básicas de organización: la estructura funcional, la estructura multidivisional y la estructura matricial.

Estructura funcional

Los beneficios de las estructuras funcionales son que traen aparejadas actividades similares dentro de las cuales la interdependencia tiende a ser alta y al centralizar los grupos de actividades ofrecen ventajas en economías de escala, aprendizaje y creación de capacidades y también en el diseño y en la implantación de sistemas de control.

Ya que la integración a través de las funciones sucede en el nivel alto de la organización , las estructuras funcionales conducen a un control efectivo por el máximo ejecutivo y el equipo de dirección.

Sin embargo, la coordinación dentro de la empresa funcional sigue siendo un problema. Las diferentes funciones tienden a desarrollar sus propios objetivos, valores y normas de comportamiento. Aunque pueden tambien conducir a la integración y eficiencia en el nivel funcional, podrían también hacer la integración multifuncional difícil

A medida que el tamaño de la empresa aumenta , la presión en el equipo directivo para alcanzar la integración efectiva también aumenta.

El problema real aparece cuando la empresa crece tanto en su gama de productos como en sus negocios. Una vez que la empresa se expande a nuevos productos la necesidad clave de coordinación está en las funciones dentro de cada área de producto.

Estructura multidivisional

La estructura basada en el producto o estructura multidivisional aparece en respuesta a los problemas de coordinación causados por la diversificación.

La gran ventaja de la estructuras organizadas en divisiones ( por productos o por áreas geográficas) es el potencial que ofrecen para descentralizar la toma de decisiones.

La estructura multidivisional es el clásico ejemplo de organización modular donde las estrategias de negocio y las decisiones operativas se toman a nivel de división, y las relaciones con la sede corporativa se limitan a la planificación corporativa, el presupuesto y la prestación de servicios comunes.

La habilidad para dirigir las divisiones con unas herramientas de dirección comunes permite un amplio espacio de control.

La gran empresa estructurada en divisiones está típicamente organizada en tres niveles: la sede corporativa, las divisiones, y las unidades de negocio ,cada una de ellas representando negocios diferentes para los que se formulan los estados financieros y las correspondientes estrategias.

La estructura matricial

Cualquiera que sea la base primordial para agruparse,  multiproducto, multinacional o muldivisional, las empresas deben finalmente coordinarse en tres magnitudes: funciones, productos y áreas geográficas.

Esto se formaliza dentro de una estructura de matriz.

Esencialmente, la matriz sacrifica la unidad de mando que caracteriza las organizaciones mas jerárquicas (recordemos, por ejemplo, la militar) en favor de una estructura de autoridad diferente.

El problema de las estructuras matriciales es que tienden a formalizar demasiado las relaciones con el resultado de que estas estructuras crean demasiado personal en la sede central y sistemas muy complejos.

 

El declive de la burocracia

El movimiento para reformar y restructurar las jerarquías corporativas no llega al rechazo de la jerarquía como principio organizativo.

Mientras haya beneficios de la división del trabajo, la jerarquía será inevitable. El tema importante tiene que ver con el diseño y funcionamiento de la jerarquía.

Dos puntos muy importantes tienen que ver con la excesiva centralización de las decisiones y con los costes de administración.

Centralización

En entornos muy dinámicos el tema clave es cómo preservar los beneficios de la división del trabajo a la vez que se evita la falta de flexibilidad y el lento proceso para la toma de decisiones que está asociado con los métodos convencionales de coordinación.

Coste

La tendencía hacia el retraso en la toma de decisiones está relacionada con las presiones cada vez mas fuertes para conseguir la eficiencia en costes.

En la jerarquía administrativa con un espacio de control se puede observar que un aumento en el número de empleados conduce normalmente a un aumento en el número de niveles jerárquicos.

Obviamente esto también significa un aumento en el ratio de supervisores y jefes en relación con los operarios.

Los principios de diseño organizativo

Cada actividad humana organizada, desde fabricar macetas o enviar un hombre a la luna, da lugar a dos requisitos fundamentales y opuestos: la division del trabajo en varias tareas y la coordinación de estas tareas para realizar la actividad.

La estructura de la organización puede ser definida simplemente como el modo en que el trabajo es dividido en distintas tareas y la coordinación para llevar a cabo estas tareas.

Especialización y división del trabajo

Las empresas existen porque son instituciones eficientes en la organización de sus actividades económicas, concretamente en la producción de productos y servicios. La fuente básica de eficiencia en la producción es  la especialización, especialmente la división del trabajo en tareas separadas. 

Un tema crítico en todas las organizaciones es el grado óptimo de especialización en el trabajo. Aunque una mayor especialización conduce a ventajas en la eficiencia del desempeño individual hay normalmente un intercambio entre esas ventajas en la especialización y el aumento en la coordinación que se necesita a medida que la división del trabajo aumenta.

Coordinación

Una pregunta inicial :

¿Cómo coordinan sus esfuerzos dentro de una empresa las personas que realizan tareas especializadas ?

La manera más simple de coordinación implica la adaptación común de los individuos involucrados en actividades relacionadas.

Por ejemplo, en el futbol o en los partidos de dobles en el tenis, cada jugador se coordina con los miembros de su equipo sin ninguna relación autoritaria entre ellos.

En el caso de actividades recurrentes, la eficiencia requiere que la coordinación basada en la adaptación común se institucionalice dentro de las rutinas organizativas.

La mayoría de las formas de coordinación dentro de las organizaciones implican que en algun momento se debe ejercer la autoridad lo que también implica la necesidad de supervisión directa a traves de la publicación de normas.

Cooperación y control

Hasta este momento he comentado la coordinación como algo que tiene que ver sólo con el problema técnico de integrar las acciones de diferentes individuos dentro de la organización.

Sin embargo la coordinación no es simplemente un problema técnico que a veces se confunde con los problemas de diferentes objetivos entre los diferentes miembros de la organización.

Jerarquía

La jerarquía es fundamental en la estructura de todas las organizaciones.

En mi opinión hay dos ventajas en las estructuras jerárquicas:

La primera es la adaptabilidad. Exite una corriente que argumenta que las estructuras jerarquizadas tienen la capacidad de desarrollarse más rápidamente que los sistemas unitarios que normalmente no estan organizados en subsistemas.

La adaptabilidad de los sistemas jerárquicos requiere algún grado de descompresión,es decir, la habilidad de los componentes de los subsistemas para operar con independencia de otros subsistemas.

La segunda ventaja de la jerarquía  esta en la economía para la coordinación. Como he comentado anteriormente los beneficios de la especialización se logran a expensas de la coordinación.

Burocracia

Si la jerarquía es la forma básica de organización de casi todos los sistemas complejos, la jerarquía administrativa, en la que el poder está localizado en la cima de la jerarquía y es delegado hacia abajo en la organización, ha sido la base para la estructura de las organizaciones más grandes.

La forma burocrática de organización está altamente formalizada, eliminando la mayoría de las peculiaridades que caracterizan a las sociedades humanas y al comportamiento humano: cooperación, innovación, personalidad,variación y emoción.

En cualquier caso podemos hablar del declive de la burocracia.

La burocracia es actualmente muy impopular en la mayoría de las grandes compañías y el movimiento hacia la eliminación de algunas jerarquías está relacionado con los cambios en la naturaleza de los entornos donde hoy en dia se hacen los negocios.

La competencia global, la desregulación, y la aceleración del cambio tecnológico han hecho que el entorno de los negocios de las empresas sea menos estable y menos predecible.

En la próxima entrada completaré este punto comentando el movimiento de reforma y restructuración de las jerarquías corporativas. 

La estructura de la organización y los sistemas de gestión

Si recordamos de anteriores entradas la formulación de la estrategia se basa en la identificación de los objetivos de la organización y en el análisis racional del entorno y de sus recursos y capacidades.

Una vez formulada, la estrategia es implementada seleccionando la estructura organizativa apropiada y gestionando su ejecución a través de la adaptación de los sistemas de gestión de la organización a los requerimientos de esa estrategia.

Basado en lo anterior podríamos afirmar que la estrategia sigue a la estructura.

Sin embargo esta supuesta division entre formulación e implementación es ficticia.

También recordando algunas entradas anteriores sabemos que es imposible analizar los recursos y capacidades de una empresa sin tener en cuenta su estructura.

Las capacidades de una empresa, principales depositarios de su ventaja competitiva, son totalmente dependientes de la existencia de una estructura que coordine grupos de recursos para que las actividades productivas sean realizadas.

Más genéricamente podría decir que formular una estrategia sin tener en cuenta las condiciones bajo las que será implementada es improbable que resulte  una estrategia bien diseñada.

Finalmente indicar que si el diseño de la estrategia no refleja la capacidad de la organización para su implementación esta será una pésima estrategia.