Matriz Niveles-Magnitudes Madurez Estrategia 1ª Parte

En el esquema 38 al final del blog publico la primera parte de la matriz de niveles y magnitudes para evaluar la madurez de la dirección estratégica.

Niveles de madurez de la dirección estratégica

En las  anteriores entradas comenté las 8 magnitudes de la dirección estratégica. En este post comento los distintos niveles asociados a cada magnitud.

Estos niveles son, tal y como se describe en el gráfico presentado al inicio del blog :

1. Estático y puntual
2. Reactivo
3. Estructurado y proactivo
4. Centrado y dirigido
5. Mejora contínua

Nivel 1: Estático y puntual

Este nivel es característico en las organizaciones que no hacen ninguna planificación estratégica o dirección, en sentido formal, tendiendo a planificar sólo desde el punto de vista táctico y a nivel operativo y de una forma descontrolada. Normalmente con los directivos gestionando a puerta cerrada y utilizando la mayor parte el tiempo en solucionar los temas operativos, apagando fuegos y nunca evaluando el largo plazo.

Nivel 2: Reactivo

Este nivel es característico en las organizaciones que tienen algunos elementos de planificación efectiva y que utilizan una gestión del desempeño estratégico, pero nconsistentemente y a menudo con malos resultados. La disciplina de planificación no es rigurosa, y solo sucede como reacción a acontecimientos o para satisfacer temporalmente al líder.  Estas organizaciones podrían medir el desempeño o incluso utilizarlo para penalizar cuando no se alcanzan los objetivos, pero con frecuencia, estas actividades son realizadas por individuos orientados a cumplir con una rutina en términos de politicas de empresa y no son tomados demasiado en serio.

Nivel 3: Estructurado y proactivo

En este nivel las organizaciones tienen estructuras y procesos formales para motivar con detalle y proactivamente en la planificación y dirección estratégicas. Estas actividades se producen de manera regular y están sujetas a procesos de mejora en el tiempo. Los indicadores están alineados con la estrategia y la responsabilidad de los empleados se  tiene en cuenta seriamente.

Nivel 4: Centrado y dirigido

Es característico en las organizaciones en las que la estrategia es el centro y condiciona el proceso de toma de decisiones. Los métodos y procesos normalizados están ampliamente implantados por la dirección estratégica. Los directivos involucran formalmente a los empleados en el proceso y una cultura del control y de la responsabilidad en el trabajo conduce al éxito estratégico de la organización.

Nivel 5: Mejora contínua

En este nivel la organizaciones tienen la planificación estratégica y la gestión de la excelencia incrustradas dentro de su cultura y son continuamente mejoradas en sentido formal. Esto significa que, a medida que el desempeño es evaluado, la organización analiza primero como se está progresando hacia sus objetivos estratégicos y en segundo lugar , la efectividad de la planificación estratégica y la dirección de procesos, para adaptarlos según sea necesario. La excelencia en la dirección estratégica guia el nivel de la organización o el éxito en el desempeño.

En la próxima entrada presentaré un esquema-matriz, con orientación práctica, que relaciona todas las magnitudes de la dirección estratégica con sus niveles de madurez.

Mejora de los procesos y sostenibilidad de la dirección estratégica

La primera regla sobre cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia.

El papel de la dirección estratégica es identificar aquellos procesos, dentro de todos los disponibles, que más necesitan ser mejorados (hacer lo que hay que hacer). Esto requiere la ayuda de la estrategia, que informa de la distribución de recursos para planificar las mejoras en los procesos más importantes estratégicamente tanto en el corto como en el largo plazo.

La mejora de procesos incluye la evaluación de:

• el conocimiento de la organización acerca de los procesos estratégicamente importantes
• cómo estos procesos han sido mejorados, actualizados y documentados
• con que eficiencia funcionan estos procesos en relación con los comparables del sector.
• habilidades, prácticas y tecnologías utilizadas para mejorar la calidad de los procesos y la eficiencia
• el conocimiento de las competencias críticas y capacidades de la organización y cómo son empleadas en la gestión de los procesos.
• el nivel de conocimiento que tienen los empleados de los clientes y de sus expectativas
• la existencia de planes de contingencia para riesgos futuros tales como desastres, restricciones financieras y planes de sucesión.

La sostenibilidad de la dirección estratégica de una organización se define por :

• cómo la organización mantiene el foco en su visión estratégica, en sus planes e iniciativas
• los empleados, los sistemas y las actividades de comunicación están activas para proceder a cualquier cambiado necesario
• el sentido de urgencia en todos los empleados y demas colaboradores
• los  sistemas de reconocimiento y recompensa que apoyan la motivación de los empleados para hacer lo que hay que hacer.
• la presencia de promotores para actualizar la información en relación con las prioridades estratégicas y los niveles de desempeño que se desean
• el grado en que la dirección estratégica ha sido institucionalizada, es decir, todo el mundo entiende que la estrategia, es el trabajo de cada uno.

Cuando se alcanza un alto grado de madurez, la organización se encuentra, realmente, en una senda de mejora y aprendizaje contínuos.

Gestión y control del desempeño

Sin control del desempeño los directivos darían palos de ciego. Por ello, la mayoría de las organizaciones aprendieron a medir ciertos indicadores, ya sean por el desempeño operativo o para estar en conformidad con los agentes externos. Pero las medidas del desempeño estratégico tienen que estar en linea con el plan estratégico, no con las operaciones del día a día sino con los resultados estratégicos que estan conectados con la visión de la organización.

Algunas caracteristicas de las medidas del desempeño estratégico, serían medidas que tienen que ver con la alineación con la estrategia, no solo con los indicadores de gestión operativos.

Medidas enfocadas a los resultados y no sólo al dinero gastado, a las tareas realizadas o a los rendimientos obtenidos.

Las medidas del desempeño también incluyen la evaluación del uso de la tecnología para dirigir la información sobre el desempeño. Las hojas de cálculo y los documentos  utilizados en la recopilación de datos son solo adecuados para organizaciones pequeñas. En la mayoría de las organizaciones modernas la recogida y distribución de los datos sobre el desempeño requiere disponer de unos sistemas de información establecidos para que los usuarios adecuados tengan los datos a tiempo para la toma de decisiones.

El grado en el que estos usuarios tengan un rápido y creible acceso a la información relevante,  es otro de los aspectos a tener en cuenta para evaluar la madurez de la dirección estratégica.

En relación con el control del desempeño, quisiera empezar con una frase de un famoso gurú de la gestión:  Los clientes más insatisfechos son la mayor fuente de aprendizaje.

Una cosa es recoger datos y otra muy distinta utilizarlos eficientemente. El control del desempeño tiene que ver con el grado en que las medidas del desempeño son usadas en la toma de decisiones.

Algunos aspectos a considerar son:

• el reconocimiento de la organización como un sistema dinámico
• los directivos deberían disponer de la información relevante para ver el resultado de sus decisiones
• los directivos pueden realizar cambios en la gestión en base a los informes recibidos
• las medidas del desempeño estratégico están disponibles para comprobar la estrategia
• los líderes han situado a toda la organización en círculo de aprendizaje por lo que pueden validar su visión

Finalmente la organización estaría aprendiendo sobre lo que funciona para satisfacer a los clientes y mejorar a la empresa. El grado en que los líderes y directivos sientan que tienen la información que necesitan para tomar decisiones definirá, sin duda, el nivel de la gestión del desempeño.

Pensamiento estratégico y planificación

Comento brevemente en esta entrada el pensamiento estratégico y la planificación como otro de los elementos incluidos dentro las magnitudes de la dirección estratégica.

En mi opinión, el desarrollo de la estrategia no es nada parecido a un libro de cocina. Es una tarea difícil que requiere del pensamiento estratégico.

Pensar estratégicamente implica tener las siguientes habilidades:

1. la habilidad de usar consistentemente los términos de planificación y entender sus diferencias
2. conocer las diferencias entre planificación de proyectos y planificación estratégica.
3. la habilidad de discutir y describir los temas de los planes con una gran visión estratégica
4. la apertura a nuevas ideas y a fomentar la creatividad y la innovación
5. capacidad de involucrar en el proceso de planificación a un equipo de empleados con diferentes posiciones y funciones
6. capacidad de considerar diversas estrategias y escenarios
7. ser capaz de conectar la planificación estratégica con el proceso presupuestario
8. la habilidad de escribir y hablar con claridad y simplicidad

Finalmente concluir que el grado de pensamiento estratégico  se debería encontrar los documentos de planificación estratégica de la organización.

Direccion estratégica: Cultura y valores

Siguiendo con el desarrollo de las 8 magnitudes de la dirección estratégica, en este post comento la cultura y valores.

Empezaré recordando una frase anónima: Un líder lidera con el ejemplo, tenga la intención o no de hacerlo.

Esta dimensión de la dirección estratégica se refiere a la cultura y los valores dentro de las organizaciones y trata del entendimiento compartido entre los líderes y los empleados en relación a los valores establecidos.

La mayoría de las empresas tienen una declaración de valores con una lista de grandes palabras.

Sin embargo lo que distingue la madurez es el grado en que estos valores son comunicados, entendidos y practicados por el líder y también por el resto de empleados.

En este sentido la evidencia clara de una madurez en la cultura y valores debería incluir:

• la aplicación consciente y meditada de los principios y prácticas de gestión del cambio por parte del líder
• el grado de aceptación por los empleados de la visión y cultura de la organización
• su grado de participación en la determinación de la cultura de la organización y las formas de trabajo
• el nivel de confianza, transparencia y libertad para comunicar con franqueza, en contraposición a la cultura del miedo y la negación
• el grado de flexibilidad y voluntad para cambiar y alinearse con las nuevas prioridades estratégicas
• el nivel de conocimiento y consistencia para adaptarse a los valores establecidos y a las políticas de la empresa.

En el siguiente post comentaré el pensamiento  estratégico y la planificación.

Las 8 magnitudes de la dirección estratégica

En el anterior post presenté una introducción al modelo de madurez de la dirección estratégica, incluyendo un esquema gráfico en el que se presentaban además de los distintos niveles, las magnitudes o medidas dentro de este modelo.

En esta entrada describo las 8 magnitudes o medidas que despues ire desarrollando en las sucesivas entradas.

El modelo contiene la evaluación del desempeño en base a 8 diferentes magnitudes de la dirección estratégica que indico a continuación:

• Liderazgo
• Cultura y valores
• Pensamiento estratégico y planificación
• Alineación estratégica
• Medida del desempeño
• Gestión del desempeño
• Mejora de procesos
• Sostenibilidad de la dirección estratégica

En esta entrada inicio el desarrollo de las anteriores magnitudes comentando la primera : Liderazgo

Se puede decir que una dirección estratégica eficiente empieza por la capacidad de liderazgo. Los líderes deben cuestionar las hipótesis, enfrentarse a los problemas de diferentes maneras y crear y articular una visión para el futuro.

En el contexto de la dirección  estratégica, el liderazgo incluye los siguientes rasgos:

1. Los líderes establecen una visión clara y consistente, podriamos decir, una foto del futuro de la organización
2. Son proactivos en la preparación de la organización para el futuro
3. Son cercanos y están comprometidos para asegurar que los empleados entienden la visión común y pueden adaptarla a sus puestos dentro de la organización.
4. Los líderes dan ejemplo en los valores, ética y políticas de la organización.
5. No pierden el tiempo en pequeños detalles pero confian y animan a los empleados a contribuir con sus ideas y a crecer en sus carreras profesionales
6. Los líderes fomentan el trabajo en equipo de los empleados estando cerca de ellos.

Desde mi punto de vista los empleados deberían ser considerados "trabajadores del conocimiento", básicamente porque son contratados por sus habilidades para pensar. En este entorno los empleados quieren saber por qué se les pide que realicen sus tareas.

Por lo tanto la dirección estratégica lleva a incrementar el nivel de autoridad de los empleados y a una menor gestión y dirección a través  del llamado "ordeno y mando".

En el próximo post comentaré las siguientes magnitudes: Cultura y valores. Pensamiento estratégico y planificación . Alineación estratégica.