Cómo evaluar al CEO : Liderazgo

Inicio la primera de las entradas sobre cómo evaluar al CEO de una organización.

 

En esta entrada propongo las siguientes preguntas que se pueden hacer en relación con su capacidad de liderazgo:

 

1. ¿ Ha definido claramente la misión de la organización ?

     2.  ¿ Ha definido una visión de la organización para el futuro ?

 

     3.  ¿ Ha conseguido atraer a un equipo directivo con el conocimiento, habilidades, energía y 

             pasión para hacer que la misión y la visión sean posibles ?

 

     4.  ¿ Lidera el proceso de planificación donde se deben establecer los objetivos anuales, las

             estrategias y los planes que deberían ser consistentes con la visión y la misión ?

 

     5.  ¿ Toma decisiones que permiten a la organización alcanzar mejor los objetivos ?

 

     6.  ¿ Demuestra habitualmente creatividad para identificar oportunidades y resolver los problemas

             a los que se enfrenta la empresa ?

 

     7.  ¿ Se comunica eficazmente con todas las partes que tienen intereses en la empresa, a nivel

             interno y externo, para recibir apoyo para la misión, visión, objetivos y dirección de  la

             organización ?

 

A partir de las anteriores preguntas se podría establecer un baremo dando puntos, por ejemplo, del 1 al 5, en función de cómo esta el CEO en relación a cada pregunta y poder construir una matriz de evaluación.

¿ Cómo evaluar al CEO de una organización ?

Inicio una serie de entradas destinadas a la evaluación del CEO de una organización desde las diferentes competencias que debe tener el máximo ejecutivo.

Entre estas competencias comentaré:

• Liderazgo
• Capacidad de gestión
• Relaciones con el Consejo de Administración
• Gestión Financiera
• Logros y objetivos
• Oportunidades para mejorar el desempeño
• Planificación de Objetivos

La última de estas entradas terminará con la pregunta más importante:

¿ Que opina un CEO actual de lo comentado en las entradas ?

Sería interesante recibir sus comentarios y opiniones para enriquecer el tema y conocer experiencias actuales en un entorno competitivo tan dinámico y cambiante como el que viven actualmente las empresas.

Proposición de valor: ¿ Qué papel desempeña el cliente ?

Aunque los factores relacionados con los clientes deberían jugar un papel importante para determinar el énfasis que hay que poner en los valores comentados en el anterior post, las proposiciones de valor muestran, con frecuencia y en la práctica, la perspectiva del proveedor desde el momento en que expresan los beneficios predeterminados por el mismo.

 

Es también cierto que los clientes no perciben todas las ofertas y proveedores con la misma importancia desde su punto de vista. En este sentido el énfasis dentro de la proposición de valor puede ser distinto dependiendo de la predisposición de cada cliente.

 

Uno de los mayores retos para formular proposiciones de valor enfocadas al valor en uso viene de la creación de centrales de compra por parte de los clientes dado que la función de estos centros puede ser diferente dentro de los procesos habituales de compra. El hecho de que se pueda crear una relación entre clientes y proveedores podría funcionar bien a nivel operativo y de usuario pero no garantiza que las ofertas futuras sean consideradas de alto potencial para crear valor. Es posible que el intento de mejorar las proposiciones de valor pueda fracasar con un centro de compras debido a la falta de autoridad o a un pobre entendimiento de las operaciones de la empresa. Para relacionarse , con éxito, con los clientes es necesario, no sólo trabajar efectivamente con los compradores sino también entender la conexiones internas de estos compradores en su organización.

 

Cuando la oferta es más amplia, es importante mantener contactos con los clientes en diferentes niveles organizativos.  Por ejemplo, si estamos vendiendo piezas de recambio puede que el proceso de venta  sólo requiera un contacto a nivel operativo. Pero si estamos vendiendo aviones, es posible que sea necesario tener relaciones con diversos departamentos y llevar las negociaciones al máximo nivel de gestión.

 

A veces los tomadores de las decisiones pueden guiarse principalmente por objetivos financieros a corto plazo e incentivos basados en  el valor de intercambio y transaccionales. Las políticas financieras pueden condicionar lo que se compra y cómo la acción de comprar debe realizarse. En este sentido las políticas financieras tienen un impacto directo en la viabilidad de una determinada proposición de valor, y consecuentemente también en la orientación a este valor. Los clientes pueden poner, incluso, límites a los periodos contractuales lo que significa que las inversiones recíprocas que pretenden incrementar el valor en el largo plazo no son posibles.

 

Se puede decir que los clientes juegan tres papeles distintos en el proceso de creación de valor : usuario, pagador y comprador, ya sea a nivel individual o de la organización. Mientras que el papel de usuario se refiere principalmente al valor en uso y el del pagador al valor de intercambio, el del comprador abarca ambos. En algunos entornos las tres funciones son desempeñadas por la misma persona. En otras por diferentes individuos. 

 

En general, la función clave del pagador es ser el "guarda",  quien decide o influencia o alguna combinación de los tres. Esto quiere decir que se inclinará por criterios orientados al valor de intercambio cuando tenga que tomar decisiones sobre las compras. El foco en el valor  de intercambio puede convenir a proveedores de bajo coste que intentan incrementar las ventas y la cuota de mercado no teniendo demasiado interés en tener una estrecha colaboración con los clientes para la creación de proposiciones de valor que sean mutuamente beneficiosas. Esta es una razón por la que las empresas que compiten en poner énfasis en el valor en uso lo encuentran importante no sólo para relacionarse con los clientes a nivel operativo, como usuario, sino también para llevar a cabo actividades conjuntas que tienen como fin incrementar el conocimiento de los productos e identificar nuevas oportunidades para la creación de valor.

La dinámica de las proposiciones de valor

En la perspectiva del servicio dentro del proceso de marketing, se hace referencia explícita a la co-creación de valor. Desde esta perspectiva el concepto de valor se entiende, más que como un atributo implícito del producto como un elemento que se crea por la interacción con los clientes y que tiene lugar dentro del proceso de las relaciones habituales con ellos. Es decir, es medido por lo que podríamos llamar valor en uso, utilizando el término contable, en lugar de utilizar los estándares de calidad que se derivan de lo que podríamos llamar valor de intercambio. Desde esta visión, las empresas no “entregan” valor sino que en su lugar ofrecen proposiciones que tienen  el  potencial de co-crear valor en colaboración con los clientes, como promesas de valor recíproco, que funcionan hacia y desde los clientes ayudando a conseguir un intercambio equitativo.

Teniendo en mente lo anteriormente expuesto, en las próximas entradas comentaré la necesidad de entender profundamente los enfoques al valor de intercambio y al valor en uso.

Existen cuatro principios que ayudan a las empresas a crear proposiciones de valor competitivas. Cuando se consigue entender  el equilibrio necesario entre el valor de intercambio y el valor en uso en las proposiciones de valor, los encargados de tomar decisiones pueden reconocer, definir y aprovechar las oportunidades de creación de valor. Es decir, la aplicación de la perspectiva del servicio puede ser la llave para  abrir el potencial para ganar una ventaja competitiva en el mercado. En este punto, hay que diferenciar entre el concepto de proposición de valor y la oferta de servicios críticos. La primera generalmente precede a la segunda. Antes de que el acuerdo comercial se haya  alcanzado, las consideraciones de proveedores y clientes convergen en lo que se podría llamar una “proposición de valor recíproca”.

Como indiqué antes, en las próximas entradas, comentaré los conceptos de valor de intercambio y de valor en uso. También comentaré el papel que juegan los centros y prácticas de compras de los clientes para facilitar o contener las oportunidades de creación de valor. Indicar, que un centro de compras puede ser cualquier entidad involucrada en la toma de decisiones, un grupo de empleados en una organización privada o pública, una persona o una familia e incluso una comunidad. Finalmente expondré las capacidades necesarias para elaborar proposiciones de valor competitivas y resumiré la dinámica de las proposiciones de valor que nacen de la perspectiva del servicio, incluyendo los cuatro principios indicados anteriormente.

Estrategias defensivas posteriores a la entrada en el mercado de nuevos rivales

Las estrategias defensivas después de la entrada en el mercado de los potenciales nuevos rivales son acciones que se toman por las empresas ya establecidas para proteger su posición en el mercado frente a las empresas que intentan apoderarse de parte de su cuota de mercado.

Estas estrategias, tal y como se describia en el cuadro presentado en una entrada anterior , pueden  incluir las siguientes:

·         Defensa de la posición antes de que los nuevos rivales se establezcan en el mercado

·         Introducción de marcas de batalla, es decir, para proteger a las marcas establecidas y rentables

·         Contraataque de bloqueo ,  aunque esta estrategia es raramente aplicable

Cuando una empresa entra en un mercado ya existente, su objetivo, normalmente, es primero establecerse en el segmento elegido, consolidar su posicion y luego comenzar la expansión a otros segmentos del  mercado. Los recién llegados son especialmente peligrosos cuando entran en el mercado rompiendo las reglas con nuevos productos o innovaciones en precios, distribución, entrega, servicio y posicionamiento. Los nuevos rivales que entran en los mercados con nuevos productos, normalmente provienen de mercados que no tienen relación con el que quieren “invadir”.  Las empresas ya establecidas necesitan defender su posición de sus potenciales rivales, cuando su tamaño es pequeño y vulnerable, en lugar de esperar a que sean más fuertes y lleguen a suponer una seria amenaza. Las empresas establecidas con frecuencia se defienden siguiendo y mejorando la tecnología del intruso, atacando la reputacion del nuevo rival como una fuente fiable de suministro y contratando a los mejores empleados de la empresa atacante.

Las marcas de combate son creadas para luchar contra la marca de un competidor que amenaza una de las más importantes marcas de la empresa establecida. Estas marcas  son, típicamente,  versiones de los productos de la empresa pero con niveles de precio mas bajos,  posicionadas con la misma calidad a un precio más bajo. La introducción de estas marcas  puede ser una estrategia interesante porque ayuda a desahacerse de una marca de bajo precio que podría amenazar la marca estrella, preservando la imagen de calidad y los márgenes de beneficio. Estas marcas son tambien utilizadas como “arma secreta”, existiendo para sembrar el caos en los competidores. Como otras marcas de combate,  su objetivo estratégico es defender la marca estrella e impedir a los competidores avanzar contra ella. Por esta razón, se utilizan habitualmente nombres de marcas obsoletas  o empresas que se han comprado con la única intención de fabricar estas marcas de combate. Finalmente indicar que hay algunos riesgos derivados de esta estrategia. Existe el riesgo de canibalización, dado que la marca de combate puede quitar ventas a otras marcas de la empresa. Tambien el coste de producir y comercializar estas marcas pueder ser muy alto, corriendo el riesgo de ser una proposición perdedora.

Muchas empresas compiten con otras  en más de un mercado. El grado de contacto entre dos empresas esta afectado por la intensidad de la rivalidad y el nivel de represalias entre estas empresas. Los competidores que interactuan en varios mercados tienen menos motivación para competir agresivamente porque la posibilidad de represalias en varios mercados es factible.

La estrategia de bloqueo es utilizada cuando una empresa que  es retada por un competidor en un segmento del mercado  decide retar a este competidor en otro segmento distinto. Por ejemplo, si la empresa es atacada en uno de sus mercados o productos clave, en lugar de tomar represalias en el lugar del ataque, puede contraatacar al rival en el segmento donde es más fuerte. En otras palabras, esta estrategia quiere decir “ si me atacas te atacare donde mas te duela”. Al atacar al rival en su segmento clave, la empresa que se defiende desvía la atención de su propio segmento clave y ataca al rival donde más le puede afectar. El objetivo de esta estrategia es, con frecuencia, evitar la implicación de la marca estrella en una guerra de precios. En este sentido, la empresa más grande tiene más que perder que la empresa pequeña. Ademas, tal  guerra de precios no solo conduciría a la reducción de los márgenes sino que podría dañar, permanentemente,  la imagen de la marca estrella. Por ejemplo, ¿ cómo debería responder una empresa que posee una gran cuota de mercado y  grandes márgenes  cuando un competidor baja el precio en un intento de apoderarse de parte de su cuota de mercado ? La respuesta natural sería contraatacar y atacar al rival con una reducción de precios similar o incluso más grande. Pero este movimiento puede ser altamente costoso para la empresa grande dado que significaría reducir sus márgenes en un mayor volumen sólo para recuperar la pequeña cuota de mercado perdida. Si el rival opera en otro segmento que es importante para su negocio, pero no para la empresa atacada, un movimiento más inteligente sería atacar al rival reduciendo el precio en ese segmento

Estrategias defensivas previas a la entrada en el mercado de nuevos competidores

Debido a la continua rivalidad, las empresas ya establecidas necesitan emprender estrategias defensivas para "asustar"   a los habituales rivales. La razón inicial para una estrategia defensiva es hacer que un potencial ataque no sea atractivo y desanime al potencial atacante. Las empresas establecidas intentan ocultar las expectativas del potencial rival en relación a la rentabilidad del setor y convencerlo de que la rentabilidad sería tan baja que no hay garantías para hacer rentable la inversión en el sector. Las estrategias defensivas funcionan mejor cuando se producen  antes de que el rival haya hecho la inversión en el  sector o si entran en el sector antes de que las barreras de salida se hayan creado haciendo difícil la salida del rival del sector. Por esta razón, una empresa necesita realizar acciones puntuales para desanimar al contrincante de tener compromisos significativos, porque una vez que este compromiso esta hecho,  es más difícil disuadir al rival para no seguir con el ataque, especialmente si las barreras de salida son altas.Si el ataque ha comenzado ya, la empresa que se defiende podría intentar bajar su intensidad y potencial daño, dirigiendo el ataque en áreas donde la empresa sea menos vulnerable o en áreas que son menos atractivas para el rival. También se podrían iniciar acciones para hacer la vida más difícil al rival una vez que haya entrado en el mercado. Esto puede convencer al nuevo competidor  de que sus cálculos fueron demasiado optimistas y su experiencia inicial en el sector es tan negativa que no merece que continue haciendo el esfuerzo para entrar. Durante mucho tiempo los directores de marketing y los directores de estrategia han desarrollado una serie de estrategias de marketing defensivas para defender su posición y poder mantener ventas y rentabilidad. Hay dos tipos de estrategias de marketing defensivas. Estrategias previas a la entrada en el mercado de los potenciales nuevos competidores. Estas estrategias también pueden realizarse después de que los nuevos competidores hayan entrado en el  mercado. En la entrada anterior se mostraba un cuadro con los elementos relacionados con estas dos opciones.

Las estrategias defensivas que se realizan antes de la entrada en el mercado de los nuevos potenciales competidores comprenden las siguientes acciones:

 

• Alertas
• Creación de barreras de entrada
• Proliferación de productos
• Mejora continua
• Capacidad disponible

Las empresas utilizan las alertas para avisar de que van a emprender alguna acción en el mercado. Estos anuncios se pueden realizar en la prensa,  a través de comunicados , conferencias, publicaciones del sector, periódicos y por otros medios. Estas acciones pueden tener diferentes objetivos y no tienen por qué ser necesariamente  excluyentes. También una empresa que se defiende puede mantener a raya a un potencial nuevo competidor con amenaza de represalias. Por ejemplo, una empresa podría  anunciar que igualará los precios, descuentos,  y cualquier condición ofrecida por su potencial rival.

 

En relación con la creación de barreras de entrada hay que indicar que las empresas, normalmente, entran en un nuevo sector porque  las empresas ya establecidas tienen grandes beneficios. Cuanto más altos son estos beneficios hay mayor motivacion para entrar en el sector. Por lo que el aliciente para el ataque puede controlarse reduciendo las expectativas de los nuevos competidores. Esto se puede conseguir creando barreras de entrada. La creación de estas barreras frena la entrada de estos nuevos competidores dado que podían incurrir en costes que las empresas ya establecidas no tienen. Las barreras de entradas más comunes son las economías de escala, diferenciación de producto, necesidades de capital, costes de cambio, reducción de costes por curva de experiencia, patentes, canales de distribución etc.

A veces , para defenderse, las empresas crean nuevos productos  para asegurar que tienen una gama completa  o para completar nichos en el mercado. Cubrir toda la gama puede significar introducir diferentes versiones de un producto o tipos de productos. Esta nueva gama tiene como fin bloquear el acceso al sector de los nuevos competidores. Cuando una empresa “inunda” el mercado  evita ser superada por los competidores. Es también una manera de controlar los canales de distribución y  el espacio en el punto de venta. Un caso especial en esta estrategia es la introducción de la marca de bloqueo. Esta marca tiene como fin bloquear el acceso al mercado de los potenciales nuevos competidores. La empresa introduce la marca diseñada para atacar un nicho de mercado que podría ser un punto de entrada para los nuevos competidores por lo que con esto se pretendería  bloquear el ataque a la rentable marca existente, la cual podria sufrir  si los nuevos competidores decidieran bajar el precio de sus productos.

La estrategia de mejora  continua está enfocada a perseguir, incansablemente, mejoras en costes , calidad de producto, desarrollo de nuevos productos y procesos de fabricación y distribución. La elección de las áreas a mejorar depende de la proposición de valor de la organización. Un competidor que compite en costes intenta continuamente encontrar vías para reducir los costes a través de economías de escala e introduciendo  nuevos métodos para la producción. Una empresa que compite en diferenciación buscará vías para mantener  la ventaja competitiva a través de la innovación, mejoras en la calidad y nuevas características de los productos. La estrategia de mejora continua implica también la innovación y mejora del marketing mix ( este término es ya una referencia habitual y simplifica la explicación) de la empresa. A través de la mejora continua las empresas pretenden ir un paso adelante sobre sus competidores y ayudar a proteger su posición competitiva frente a los rivales hostiles. Las empresas con esta estrategia pueden incluso hacer que sus productos se queden obsoletos reemplazándolos por nuevas versiones de los mismos.

 

En relación con la capacidad disponible las empresas pueden generar un exceso de capacidad  como una estrategia disuasoria para la entrada en el mercado.Cuando un potencial nuevo competidor  se da cuenta que de que en el sector hay exceso de capacidad y que su entrada sólo añadirá más volumen  a la capacidad ociosa del sector, es probable que sea reacio a entrar. La capacidad disponible es una estrategia disuasoria creible,  si los costes de esta capacidad son altos. Pero, si los costes de añadir capacidad son bajos o la capacidad puede ser utilizada con otros propósitos,  la entrada sería relativamente fácil para otros rivales. Sin embargo, esta estrategia no es tan poderosa como, por ejemplo, las barreras de entrada. En general, la decisión de usar esta estrategia  como elemento disuasorio debería tomar en cuenta el tamaño de las barreras de entrada. Si las barreras de entrada son altas ,entonces la capacidad no debería utilizarse como elemento disuasorio. Por otro lado, si las barreras de entrada son bajas,  la empresa establecida debería considerar usar esta capacidad disponible como un elemento disuasorio  teniendo en cuenta el coste de la capacidad adicional utilizada.

 

En la próxima entrada comentaré las estrategias defensivas posteriores a la entrada en el mercado de nuevos competidores.

Estrategias defensivas. Cuadro