Definición de la misión

• La misión consiste en una breve declaración que define la razón de la existencia de la organización.
• Debe describir el motivo fundamental de la empresa, especialmente, lo que proporciona a sus clientes.
• Esta declaración debería mostrar a los directivos y empleados el objetivo global por el que deben esforzarse.

Algunos ejemplos de definición de la visión:

"Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil.

"Queremos descubrir, desarrollar y comercializar productos que prevengan y curen enfermedades para paliar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida"

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La planificación estratégica sigue siendo la herramienta de gestión favorita de los ejecutivos.

Las compañías tienen que empezar por desarrollar y reafirmar su misión, valores y visión.

Despues hay que considerar los factores internos y externos que afectan a la estrategia de la organización. Este punto fluye naturalmente hacia la identificación y análisis de los temas clave
seguido por la formulación de la estrategia.

Antes de formular la estrategia los directivos necesitan estar de acuerdo en el fin de la compañía ( misión), la brújula interna que guiará sus acciones (valores) y sus aspiraciones para conseguir los resultados en el futuro (visión )

El Esquema 1 al final del blog sintetiza todo lo anterior.

Esquema de próximas entradas

En las próximas entradas profundizaré con más detalle en todas las etapas del proceso estratégico, explicando todos sus componentes con ejemplos y con esquemas para facilitar su utilización práctica.

En relacion con la primera etapa, DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA, comentaré los siguientes puntos:

A) Clarificacion de la mision, valores y de la vision
B) El análisis estrategico
C) Formulación de la estrategia

El liderazgo y la ejecución de la estrategia

Aunque no es una parte explícita de las seis etapas para la gestión estratégica que he comentado en los apartados anteriores, el liderazgo ejecutivo domina en cada etapa del modelo de dirección.
De hecho el liderazgo es tan importante en todo el proceso de gestion estratégico que me atrevo a decir que debe ser necesario y suficiente.

El resumen de este liderazgo a través de todas las etapas seria:

Etapa 1. El primer ejecutivo lidera la agenda de cambio estratégico y la dirige desde su posición para fortalecer, la mision, los valores y la vision.
Etapa 2. El primer ejecutivo valida el mapa estratégico y diseña objetivos motivantes para poner en marcha a la organización
Etapa 3. El liderazgo dirige la alineación de las unidades organizacionales y es esencial para comunicar la vision, los valores y la estrategia a todos los empleados.
Etapa 4. Este liderazgo apoya las mejoras en los procesos de toda la organización
Etapa 5. La franqueza del primer ejecutivo y su destreza para gestionar las reuniones de revision de la estrategia determina su efectividad.
Etapa 6. El primer ejecutivo debe permitir que incluso una estrategia bien formulada y ejecutada sea puesta en cuestión en linea con nuevas circunstancias externas, nuevos datos disponibles sobre el nivel de desempeño de la estrategia actual y nuevas sugerencias de los empleados de toda la organización.

Etapa 6. Comprobar y adaptar la estrategia

Además de las habituales reuniones de revision operacionales y de la estrategia las compañías necesitarán llevar a cabo una reunion separada donde se discuta sobre si las hipótesis fundamentales utilizadas para el establecimiento del plan estratégico siguen siendo válidas.

En esta reunion de comprobación y adaptación de la estrategia se debe abordar una cuestión fundamental:

¿ Esta funcionando nuestra estrategia ?

Periódicamente, el equipo ejecutivo se deberá reunir para cuestionar y poner a prueba la estrategia, y si es necesario, para adaptarla.

Etapa 5. Revisión y aprendizaje

Una vez que la estrategia ha sido establecida, planificada, y conectada con un detallado plan operacional, las compañías empezaran a ejecutar sus planes estratégicos y operacionales, a revisar sus resultados, y a actuar para mejorar las operaciones y la estrategia basándose en información actual y en el aprendizaje.

Las compañías deberían tener reuniones de revisiones operacionales para examinar el desempeño departamental y funcional y de este modo poder abordar los problemas que hayan aparecido y que persistan.
También debería tener reuniones para revisar la estrategia y discutir los indicadores y las iniciativas derivadas de los cuadros de mando y de esta manera poder evaluar el progreso o las barreras que hay en la ejecución de la estrategia.

En estas reuniones se deberán abordar dos cuestiones diferentes:

a) ¿ Están nuestras operaciones bajo control ?
Para ello se deberían establecer habitualmente reuniones de revision operacional
b) ¿ Estamos ejecutando nuestra estrategia correctamente ?
Para ello se deberían establecer reuniones de revision de la estrategia

b) Desarrollo del plan de recursos y capacidades

El plan operativo tiene, normalmente, tres componentes: El plan de ventas , el plan de recursos y capacidades que se necesitan, y los presupuestos operativos y de inversiones.

Las compañías necesitan plasmar sus planes y objetivos de generación de ingresos en un plan de ventas.
Los planes de ventas deben incorporar las cantidades, el mix de productos, y los pedidos, necesidad de producción y otro tipo de transacciones.

Para el segundo componente las compañías podrián ayudarse del proceso de gestion basado en las actividades (Activity-based costing ) como una herramienta para medir el coste y la rentabilidad de los procesos, productos,clientes,canales de distribución, zonas, y unidades de negocio. Este componente incluirá información acerca de las personas, equipos, e instalaciones que se requerirán para cumplir el plan.

Finalmente, y una vez que los directivos han acordado las cantidades y el mix de recursos que se necesitan para un determinado periodo se pueden calcular fácilmente las implicaciones financieras y los presupuestos operativos y de inversion.

Dado que las compañías comienzan el proceso con el plan de generación de ingresos y también conocen los costes asociados a estos ingresos, el cálculo del beneficio, plasmado en la cuenta de pérdidas y ganancias por cada producto, cliente, canal y zona, es simple.

En la terminología anglosajona se habla de los gastos operativos (opex) y de las inversiones (capex) para la cumplimentación de gastos operacionales e inversiones.

a) Mejora de los procesos clave

Las compañías necesitan centrarse en su gestión de calidad total, y en programas de reingeniería para mejorar el desempeño de aquellos procesos identificados como críticos para conseguir las mejoras previstas en las estrategias orientadas a sus clientes y los objetivos financieros.

Despues de identificar los procesos críticos de mejora, las compañías apoyaran a sus equipos de gestion de procesos creando cuadros de mando donde se detallen los indicadores clave de gestión.

Etapa 4. Planificar las operaciones

Esta claro que existe una relación entre la estrategia a largo plazo y las operaciones diarias.

Las compañías necesitan alinear sus actividades para la mejora de los procesos con sus prioridades estratégicas.
También la consecucion de recursos financieros para gestionar el negocio deben ser consistentes con el plan estratégico.

Durante el proceso de planificación los directivos deberan abordar dos temas clave:

a) ¿ Qué mejoras en los procesos de negocio son las mas críticas para ejecutar la estrategia ?
La tarea será mejorar los procesos clave.

b) ¿ Cómo conectamos la estrategia con los planes operacionales y los presupuestos ?
La tarea será desarrollar un plan de recursos y capacidades.

3. Alinear a los empleados

Finalmente los empleados son los que mejoran los procesos y gestionan los proyectos, programas e iniciativas que la estrategia necesita.
Los empleados deben entender la estrategia si son el eslabón para unir sus actividades diarias con la estrategia.
Los empleados no pueden ayudar a implementar una estrategia que no conocen o no entienden.

Las compañías deberían utilizar programas de comunicación para ayudar a los empleados a entender la estrategia y motivarles para alcanzarla.

Los directivos deben fortalecer los programas de comunicación al alinear los incentivos y objetivos personales con los objetivos de las unidades de negocio y de la compañía.

Asimismo, son muy útiles los planes de formación y de desarrollo de carrera que ayuden a los empleados a mejorar las competencias que necesitan para ejecutar la estrategia con éxito.

2. Alinear las unidades de apoyo

Los directivos tienden con frecuencia tratar a las unidades de apoyo y a las funciones centrales como centros de coste, es decir, departamentos de gastos generales cuyos objetivos son el minimizar sus gastos operativos.

Como resultado de esto las estrategias y operaciones de las unidades de apoyo no estan bien alineadas con las de las unidades de negocio a las que se supone dan servicio.

La ejecución exitosa de la estrategia requiere que las unidades de apoyo alineen sus estrategias con las estrategias de creación de valor de la compañía y sus unidades de negocio.

1. Alinear las unidades de negocio

La estrategia normalmente se define a nivel de la unidad de negocio. Pero muchas compañías tienen múltiples unidades de negocio o unidades operativas.

La estrategia corporativa define cómo las estrategias de las unidades de negocio pueden ser integradas para crear sinergias que no se dan en las unidades de negocio que operan independientemente unas de otras.

La estrategia corporativa se describe a través de un mapa estratégico que especifica las fuentes de sinergias. Los directivos pueden pasar este mapa verticalmente a las unidades de negocio cuyas estrategias propias podrán entonces incluir:

a) los objetivos relacionados con sus estrategias particulares
b) los objetivos que se integran con la estrategia corporativa y las estrategias de otras unidades de negocio

Etapa 3. Alinear la organización con la estrategia

Todos los empleados deben entender la estrategia y deben estar motivados para ayudar a la empresa a tener éxito con su estrategia.

Durante este proceso las compañías deberían abordar las siguientes cuestiones:

1) ¿ Cómo asegurar que todos las unidades de negocio están en la misma dirección. Para ello habra que alinear las unidades de negocio.
2) ¿ Cómo alinear las unidades de apoyo con las unidades de negocio y con las estrategias corporativas ? Para ello habrá que alinear las unidades de apoyo.
3) ¿ Cómo motivar a los empleados para que ayuden a la ejecución de la estrategia. Para ello habrá que alinear a los empleados.

(5) ¿ quién liderará la ejecución de la estrategia ?

Hay que crear equipos de trabajo para cada "tema estratégico".

Las compañías deberán introducir una nueva estructura de responsabilidad para ejecutar la estrategia a traves de los temas estratégicos.

Habrá que asignar los temas a los directivos individualmente , para que se conviertan en " los dueños" de los temas, gestionen su financiación a traves de los "gastos estratégicos" y esten apoyados por los equipos de trabajo, provenientes de toda la organización, asignados a cada tema.

(4) ¿ cómo financiaremos nuestras iniciativas estratégicas ?

Establezcamos los " gastos estratégicos".

La ejecución de la estrategia requiere que el portfolio de iniciativas sea ejecutado simultaneamente de una manera coordinada. Esto requiere a su vez una financiación específica para las iniciativas estratégicas.

Los presupuestos tradicionales se centran en los recursos para las funciones existentes y las unidades de negocio, y para la responsabilidad y desempeño de estas unidades.

Las inversiones estratégicas, deben ser eliminadas de los presupuestos operacionales y gestionadas separadamente por el equipo directivo.

La creación de una categoría especial presupuestaria, que llamaré " gastos estratégicos", facilitaría este proceso.

(3) ¿ qué acciones necesitará nuestra estrategia ?

Es el momento de escoger nuestras "iniciativas estratégicas".

Las iniciativas estratégicas son programas de acción que pretenden alcanzar el desempeño acordado para los objetivos de los mapas estratégicos.
Las iniciativas no pueden ser tratadas de manera aislada: deben ser vistas como un portfolio de acciones complementarias, cada una de las cuales debe ser implementada con éxito si la compañía quiere alcanzar los objetivos indicados en los temas y también el objetivo de la estrategia global.

(2) ¿ cómo mediremos nuestro plan ?

Selección de indicadores del desempeño y metas.

Los directivos deben convertir los objetivos definidos en los mapas estratégicos y los temas estratégicos en cuadros de mando de indicadores clave de gestión , metas y gaps. ( potenciales diferencias contra el plan previsto)

(1) ¿ Cómo describimos nuestra estrategia ?

Creación de mapas estratégicos.

Un mapa estratégico supone una representación visual ( ver mapa estratégico génerico al final de la página principal del blog) de todos los temas, los llamados temas estratégicos.
Al crear un mapa estratégico alrededor de una serie de temas estratégicos, los directivos podrán, separadamente, planificar y dirigir cada uno de los componentes clave de la estrategia manteniendolos operando coherentemente.

Las compañías han experimentado la dificultad de gestionar simultaneamente el desempeño de los 15 o 20 objetivos que se encuentran en un mapa estratégico estandar.

Ahora pueden agrupar los objetivos relacionados entre 4 o 6 temas estrategicos que representen los componentes mas importantes de la estrategia.

Cuestiones acerca de la planificación de la estrategia (1)

En este punto las compañías tendran que abordar las siguientes cuestiones:

1) ¿ cómo describimos nuestra estrategia ?
2) ¿ cómo mediremos nuestro plan ?
3) ¿ qué acciones necesitará nuestra estrategia ?
4) ¿ cómo financiaremos nuestras iniciativas estratégicas ?
5) ¿ Quién liderará la ejecución de la estrategia ?

ETAPA 2. Planificacion de la estrategia

En esta fase, los directivos planificarán la estrategia formulando objetivos estratégicos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos, que guiarán las acciones y la asignación de recursos

ETAPA 1. Desarrollo de la estrategia

Este es el proceso inicial.
Durante este proceso las compañías deberían abordar las siguienes cuestiones:

1) ¿ En qué negocio estamos y por qué ? Habrá que clarificar nuestra misión, valores y visión

2) ¿ Cúales son los temas clave ? Habrá que realizar un análisis estratégico. Hay tres fuentes principales para este análisis. El análisis del entorno, a través de información sobre la situación pólitica, ecónomica,social, tecnológica, medio ambiental y legal.
El análisis interno, revisando el capital humano, las operaciones,innovación y el desarrollo de la tecnología y sobre todo, cómo está funcionando la estrategia actual. Es útil a este nivel, el análisis de fortalezas, debilidades,amenazas y oportunidades (SWOT, en la nomenclatura anglosajona).
Importante tambien el desarrollo de la Agenda de cambio estratégico, donde se debería plasmar la necesidad de cambios en la estrategia actual.

3) ¿ Cómo podríamos competir mejor ? Habrá que formular la estrategia. Aqui el equipo directivo se debería preguntar las siguientes cuestiones:
- ¿ En qué nichos de mercado competiremos ?
- ¿ Qué proposición de valor para el cliente nos diferenciará en estos nichos ?
- ¿ Qué procesos clave crearan esa diferenciación en la estrategia ?
- ¿ Cúales serán las competencias del equipo necesarias para esta estrategia ?
- ¿ Qué tecnología necesitaremos para implantar esta estrategia ?

La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria.La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota

Gestionar la estrategia es diferente que gestionar las operaciones. Ambas son vitales y necesitan estar integradas. La eficiencia operacional y la estrategia son esenciales pero funcionan de diferentes maneras.