Procesos para la gestión de clientes

En el pasado , la gestión de clientes se basaba en las transacciones, como por ejemplo, la promoción y venta de los productos de las empresas.

Construir relaciones con los clientes no era una prioridad. Pero ahora que la tecnología permite a los clientes presentar sus propias transacciones, el equilibrio de poder ha dado un vuelco a su favor.

Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a las empresas a adquirir, sostener y hacer crecer en el largo plazo  las relaciones con los clientes objetivo.

En este sentido la gestión de clientes debería:

• seleccionar clientes.  Identificando segmentos atractivos, para construir una proposición de valor que atraiga a esos segmentos y creando una imagen de marca que tambien atraiga a estos segmentos hacia los productos y servicios de la empresa.
• adquirir clientes. Comunicando la proposición de valor al mercado, asegurando clientes potenciales, conviertiendo estos clientes potenciales en clientes y construyendo relaciones con los distribuidores.
• retención de clientes. Asegurando la calidad, la creación de relaciones de valor añadido, corregiendo problemas y transformando a los clientes en seguidores totalmente satisfechos.
• hacer crecer las relaciones con los clientes. Conociendo a los clientes, creando relaciones con ellos e incrementando la cuota de la empresa en la actividad de compras del cliente.

Los procesos de gestión de clientes se centran en las relaciones e imagen dentro de la proposicón de valor.

La adquisición efectiva de clientes mejora la perspectiva de clientes en el mapa estratégico. Los efectos en la perspectiva financiera llegan básicamente a través del crecimiento de los ingresos. Las medidas financieras incluyen las ventas de nuevos productos y el mix de ingresos contra el objetivo.

Las relaciones de aprendizaje y crecimiento requieren un fuerte apoyo en los sistemas de información, tales como bases de datos, en las competencias de los empleados tales como marketing o servicio, y en el clima y cultura que tiene como epicentro al cliente.

Este es el último post del 2010, así que os deseo feliz salida y entrada de año nuevo 

Procesos para la gestión de las operaciones

Las empresas tienen cuatro formas de mejorar su dirección de operaciones y poder suministrar los productos y servicios:

1. Desarrollar y mantener las relaciones con los proveedores. Los mejores proveedores al coste más bajo, no sólo al precio más bajo. Se pueden bajar los costes totales para adquirir productos o servicios si se trabaja con proveedores para alcanzar una capacidad "just in time". Buscando las nuevas ideas y sugerencias de estos proveedores. Subcontratando y estableciendo relaciones con los proveedores para suministrar los servicios directamente a los clientes.
2. Producir productos y servicios. Reduciendo el coste de la producción mejorando sistemáticamente los procesos de calidad, los procesos para hacer frente a los requerimientos de los clientes, la utilización de activos y la eficiencia en la gestión del capital circulante.
3. Distribuir y entregar los productos y servicios a los clientes.  Entregas en plazo, reducción del coste de servicio y mejora en la calidad del servicio de distribución.
4. Gestión de riesgo. Hay que hacer algo más que sólo evitar las fluctuaciones de los ingresos y del cash flow. Crear valor para los accionistas buscando fórmulas diferentes a las que estos accionistas utilizarían por sí mismos.Reducir los costes financieros provocados por problemas tales como la bancarrota. Reducir los impuestos a pagar y el coste de capital.

La gestión basada en las actividades y la gestión de la calidad total son dos formas para ayudar a los empleados a realizar mejoras significativas en los procesos operacionales al establecer  el coste de un proceso para despues mejorarlo.

Los 5 pasos de la gestión basada en las actividades (ABM) son:

1. Desarrollo del tema de negocio
2. Establecer prioridades
3. Razonar la justificación del coste
4. Comprobar los beneficios
5. Medir el desempeño de las mejoras en curso

Los mapas estatégicos pueden facilitar un valor significativo a las empresas que estén utilizando otros programas de calidad en los siguientes términos:

• Suministrando relaciones explícitas y comprobables entre la estrategia y la realidad
• Estableciendo objetivos a través de las mejores prácticas existentes
• Identificando totalmente procesos nuevos que son críticos para alcanzar los objetivos estratégicos
• Estableciendo las prioridades estratégicas para la mejora de los procesos

Feliz Navidad y mis mejores deseos para el año 2011

A todos mis seguidores y a todos los visitantes del blog, quiero desearles

FELICES FIESTAS y PRÓSPERO AÑO 2011

Con mis mejores deseos para todos. Jesús

Mapas estratégicos ( 3 ) Procesos de creación de valor

Existen unos pocos procesos en los que las empresas se deben centrar para ofrecer un proposición de valor diferenciadora y que son los más críticos para la mejora de la productividad de la organización.

Entre esos procesos se encuentran los siguientes:

• dirección de operaciones, para producir y distribuir los productos y servicios a los clientes
• gestión de clientes, para establecer y aprovechar las relaciones con los clientes
• innovación, para desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
• social y normativa, para actuar de acuerdo a las reglas y expectativas sociales para construir comunidades más fuertes.

Los ejecutivos que practiquen el arte de la estrategia deben identificar unos pocos procesos clave que sean los más importantes para crear y ofrecer la proposición de valor que diferencie a su empresa.

Mapas estratégicos ( 2 )

El mapa estratégico se fundamenta en diversos principios entre los que se incluyen los siguientes:

• La estrategia equilibra las fuerzas opuestas de los objetivos a corto plazo para la reducción de costes y el incremento de la productividad con el objetivo a largo plazo del crecimiento rentable de los ingresos.
• La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada porque la satisfacción de los clientes es la fuente sostenible de creación de valor.
• El valor se crea a través de los procesos internos. Los mapas estratégicos y el cuadro de mando describen lo que una empresa espera alcanzar, es decir, los temas estratégicos.
• La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios y grupos de procesos internos que generan beneficios en diferentes momentos.
• La alineación estratégica establece el valor de los activos intangibles. Los tres elementos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son el capital humano, la información y el capital organizativo.

El esquema 4 al final del blog muestra un mapa estratégico genérico. Los ejemplos 1 y 2 muestran un mapa estratégico para el departamento financiero y para el departamento de IT, respectivamente.

Mapas Estratégicos (1)

La estrategia describe cómo una organizacion puede crear un valor sostenible para sus accionistas, clientes y comunidades. La mayoría de las organizaciones tienen diferentes métodos de comunicación, alineación e implementación, pero el cuadro de mando es una forma efectiva para describir las estrategias para crear valor.

El cuadro de mano incluye los indicadores de los resultados financieros y la proposición de valor para los clientes y los indicadores críticos de los procesos internos así como el aprendizaje y el crecimiento.

El mapa estratégico es un marco visual de las relaciones causa-efecto entre los elementos de la estrategia de una organización y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas del cuadro de mando , financiera, de clientes,interna y de aprendizaje y crecimiento. Suministra un modelo consistente y uniforme para describir la estrategia de manera que los objetivos y las medidas en el cuadro de mando se pueden establecer y gestionar.

Ejemplifica el desarrollo de la estrategia y las relaciones que conectan los resultados deseados en las perspectivas financiera y de clientes con el desempeño en los procesos internos clave.

Estos procesos a su vez crean y expresan la proposición de valor de la organización para los clientes seleccionados y promueven los objetivos de productividad en la perspectiva financiera.

El mapa estratégico también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son necesarios para conseguir un desempeño superior en los procesos internos críticos.

Mapas estratégicos: Nuevas entradas

Aunque en algunos posts del inicio del blog comenté los mapas estratégicos en las próximas entradas los desarrollaré con más detalle dado que he recibido peticiones de algunos seguidores del blog interesados en implantar estos procesos.

Comenzaré indicando que más del 75 % del valor de mercado promedio de las empresas tiene como origen los activos intangibles que no son medidos con las medidas del desempeño tradicionales.

El cuadro de mando fue una fuente de medida del desempeño revolucionaria que permitía a las organizaciones cuantificar los activos intangibles críticos, como son las personas, la información y la cultura.

El mapa estratégico permite a las empresas describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor para que todos los aspectos de la estrategia puedan ser implantados de una manera que asegure una creación de valor sostenible.

El mapa estratégico permite a los directivos alinear las inversiones en las personas, tecnología y organización para conseguir el mayor impacto. Al prestar una estrecha atención para mejorar los procesos internos como por ejemplo las operaciones, las relaciones con los clientes, la innovación y la cultura y al realizar las inversiones en los activos fijos como por ejemplo el capital humano, la información y el capital organizativo , los directivos pueden implementar un plan estructurado para alcanzar el éxito estratégico.

Hay que entender a la competencia porque el valor es relativo

Los contactos con los clientes directos, la observación y los más tradicionales estudios de mercado no suministran, por sí solos, suficiente entendimiento sobre la competencia.

Los mercados son bastante eficientes en el medio y largo plazo. Una buena idea en este mes pertenecerá al mundo entero el próximo mes o como mucho el próximo año.

Los competidores están en el negocio porque también tienen clientes que creen que están haciendo un buen trabajo.Nunca se debe pensar que no merecen atención. Normalmente estos competidores contratan gente en los mismos centros de reclutamiento, tienen acceso a los mismos factores de producción y compran los mismos estudios de mercado.

La empresa y sus competidores están en el negocio porque responden al mismo mercado de manera bastante similar.

Para que la empresa entienda los cambios de percepción de los clientes hay que vigilar las capacidades de los competidores y cómo sus esfuerzos para entregar valor evolucionan. Es decir, hay que "entrar en la mente de los competidores".

La gran distinción entre las compañías con un desempeño alto o bajo, tiene que ver con si las compañías fueron conscientes de los movimientos de los competidores.

Los empresas de éxito combinan diferentes métodos formales o informales para entender a sus competidores.

En primer lugar, se centran en uno o dos temas específicos, como por ejemplo, la política de precios de un competidor o la estrategia para contratar y retener talento.

Conocer "cómo funciona el pensamiento de los competidores " es obviamente inestimable. Se pueden entender sus probables movimientos y todavía mejor, la manera en que responderán.

En este sentido apuntaría la siguiente metodología:

• centrarse en unos pocos competidores, habrá otros y no se deberían ignorar, pero hay  que trabajar duro en unos pocos.
• uno cada vez, hay que intentar conocer la media docena de cosas que hayan hecho. Por ejemplo, pueden haber abierto una nueva division o despedir empleados en un negocio específico.Hay que pensar en estos acontecimientos como críticos. Hay que interpretar lo sucedido.
• compartir la visión de la estrategia con personas importantes que tengan contacto directo o indirecto con ese competidor. Buscar acuerdos en relación a lo que se cree que sea su estrategia.
• compartir la interpretación de la estrategia con el personal que trabaja con los clientes. Hay que intentar que lo validen en comparación con su experiencia en el mercado.
• hay que estar preparado para hacer predicciones y para corregirlas cuando haya nuevos datos de mercado y nueva información

La proposición de valor

La proposición de valor es una descripción del problema del cliente, la solución que aborda el problema y el valor de esa solución desde la perspectiva del cliente.

Para alcanzar el éxito con el cliente, la empresa debe cumplir la proposición de valor para un mercado determinado y así poder existir. La competencia tiene que ver con el valor: crearlo y capturarlo.

Para cada opción que se presente al potencial cliente la empresa debe dar una proposición de valor.

Esta proposición de valor debe ser algo que pueda ser transmitido en 3 o 4 puntos clave o contada en pocos minutos. Hay que ser preciso y sucinto y presentar la proposición de valor desde el punto de vista del cliente.

Por ejemplo, en vez de decir "hacemos los envios en 3 o 5 días", podríamos decir, "el producto normalmente llegará a su almacén en 3 o 5 dias".

Y otro ejemplo, en lugar de decir, " tenemos el proceso más rápido", podríamos decir, "nuestro proceso es rápido, por lo que se consiguen resultados más rápidos". 

Las 15 reglas del estratega

Como ayuda y pauta para el desarrollo y la utilización del pensamiento estratégico en la implementacion de la estrategia en situaciones de incertidumbre y riesgo, propongo algunas reglas para los estrategas:

1.  Los estrategas no pueden confiar sólo en el sentido común
2. La mayoría está, demasiado frecuentemente, estratégicamente equivocada
3. Estratégicamente, el presente ya es el pasado
4. El estratega debe aprender de la historia
5. Nada dura para siempre
6. La pereza es el adversario mas grande del estratega
7. Los estrategas no debe fallar en modelos predecibles
8. Una estrategia con éxito no deber ser deshonesta
9. El estratega debe crear sistemas desde el caos
10. Una respuesta estratégica diferente es más eficiente que una idéntica
11. El estratega debe ser siempre optimista
12. Hay que sobreestimar siempre al competidor
13. La innovación puede dar una enorme ventaja estratégica
14. El estratega debería optimizar sus recursos limitados, utilizando el tiempo como factor determinante
15. Los estrategas deben averiguar qué necesitan los clientes, no qué quieren los clientes.

Espero vuestros comentarios

El blog ha superado las 10.000 visitas

Quiero agradecer a los seguidores del blog haber superado las 10.000 visitas. 

Esta circunstancia me anima a incrementar los contenidos por lo que a partir de enero 2011, además del desarrollo de los temas de dirección estratégica que forman la columna vertebral del blog, incluiré casos de estudio sobre temas estratégicos como por ejemplo, liderazgo en costes, amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos sustitutos, estrategia de diferenciación etc, comentarios sobre libros y artículos sobre la materia, etc por lo que os animo a insertar comentarios para enriquecer el blog.

Espero que todos estos nuevos contenidos sigan siendo de utilidad y de entretenimiento para disfrutar de la estrategia.

Estrategias alternativas para rentabilizar la innovación. Esquema 31

Empezaré con una pregunta :

 ¿ cómo debería una empresa innovadora maximizar la rentabilidad de su innovación ?

El ESQUEMA 31 al final del blog muestra algunas alternativas ordenadas desde el menor grado de implicación de la empresa innovadora en la comercialización de su innovación, por ejemplo las licencias, hasta el mayor grado de implicación como es la comercialización interna, que en algunos casos conduce a la necesidad de crear una nueva empresa o a establecer una nueva unidad de negocio dentro de la empresa existente.

En el medio, existen varias oportunidades de colaboración con otras empresas. Por ejemplo, alianzas informales, subcontratar ciertas actividades a terceros ( por ejemplo, la fabricación o agentes comerciales) o las joint ventures, es decir, empresas creadas por uno o más socios.

El ESQUEMA 31 al final del blog también resume algunas de las estrategias alternativas desde la perspectiva del riesgo y de las necesidades de recursos.

La rentabilidad de la innovación

Como he indicado en algún post anterior la innovación es fundamental para la creación de la ventaja competitiva.

En este sentido, los sectores emergentes e intensivos en tecnología tienden a ser atractivos en relación a su potencial de rentabilidad: crecen, la diferenciación de producto es más alta y los requerimientos de propiedad crean barreras de entrada a la competencia. Al mismo tiempo, estos sectores necesitan continuas y significativas inversiones y por supuesto, tienen grandes riesgos.

Lo que surge de todo esto, es que los beneficios de la innovación dependen de las circunstancias particulares de cada empresa y de su sector de actividad.

El tema principal es la relación entre innovación y ventaja competitiva. Si, además, analizamos los beneficios de la innovación, tienen grandes similitudes con los criterios que comenté al analizar los beneficios de los recursos y capacidades. A modo de recordatorio:

• ¿ hasta qué punto crea la innovación una ventaja competitiva a través de la importancia de los factores críticos de éxito en el mercado y su escasez ? ¿ Es realmente "único" ?
• ¿ hasta qué punto puede la ventaja competitiva de la innovación ser sostenida?
• ¿ puede la empresa innovadora establecer los derechos de propiedad y el poder de negociación que se necesita para asignar los beneficios de esa innovación ?

En el caso de la innovación, tanto la sostenibilidad como la capacidad de distribución de esa innovación, son inseparables.

Como punto final indicar que hay cuatro factores que son de importancia crítica para determinar hasta qué punto las empresas innovadoras pueden distribuir el valor de su innovación:

1. Derechos de propiedad
2. Recursos complementarios
3. Características de la tecnología en relación a su complejidad y capacidad de transmisión
4. Tiempo de entrega

La ventaja competitiva en los sectores intensivos en tecnología: El proceso de innovación

La invención es la creación de nuevos productos y procesos a través de un nuevo conocimiento o mejor dicho, se produce por nuevas combinaciónes del conocimiento existente.

La innovación es la comercialización inicial de la invención al producir y anunciar un nuevo producto o servicio o al utilizar un nuevo método de producción. Una vez que se produce la innovación, si tiene éxito, se difunde.

Por ejemplo, por el lado de la demanda , a través de los clientes que compran el producto o servicio. Por el lado de la oferta, a través de la imitación de los competidores.

Sin embargo, no todas las invenciones evolucionan hacia la innovación. Como sabemos , hay un monton de patentes de la mayoría de las empresas intensivas en tecnología que nunca han sido comercializadas, básicamente, porque esa patente era improbable que terminara en un producto o proceso viable.

Asimismo la innovación puede ser el resultado de una única invención o de múltiples invenciones. Por ejemplo, la innovación de productos en la industria química o farmacéutica puede implicar la invención de un único y  nuevo componente.

Como punto final indicar que lo fundamental de la invención es la creación o la nueva organización del conocimiento. En un post anterior se mostraba un cuadro con el modelo de desarrollo desde la creación del conocimiento hasta la invención e innovación

La distribución de los beneficios de la innovación. Cuadro

El desarrollo de la tecnología. Cuadro

Reflexiones iniciales sobre los sectores intensivos en tecnología

Los sectores donde la competencia se centra en la innovación y en la aplicación de la tecnología nos dan los entornos competitivos más complejos para aplicar los conceptos de la dirección estratégica.

En este sentido, dejo para el debate la siguiente pregunta:

¿ Por qué algunas industrias intensivas en tecnología como la electromedicina, la aeroespacial o la industria química, están dominadas por grandes corporaciones establecidas hace mucho tiempo, y otras como el software, ordenadores o biotecnología están lideradas por empresas mas jóvenes ?

En el análisis de la ventaja competitiva en estas industrias intensivas en tecnología, el foco, como no podia ser de otra manera, es la innovación.

La innovación es responsable de que las industrias lleguen a ser lo que son y además crea ventaja competitiva.

En las próximas entradas comentaré la relación entre innovación y rentabilidad.

Factores críticos de éxito y evolución de la industria

Los cambios en la estructura competitiva, las necesidades de los clientes y las necesidades de recursos durante el ciclo de vida de un sector tienen implicaciones importantes para los factores críticos de éxito y para la estrategia del negocio.

A modo de resumen estos cambios serían:

Durante la fase de introducción la innovación del producto es la base para la entrada en el mercado y su posterior éxito. A medida que el sector comienza su evolución y la competencia tecnológica se intensifica aparecen otros requerimientos para que se pueda tener éxito. Las capacidades en el desarrollo de productos necesitan igualarse con las capacidades en la fabricación, el marketing y la distribución.

Una vez que se alcanza la fase de crecimiento el mayor reto es incrementar el volumen. A medida que el mercado se expande la empresa necesita adaptar el diseño del producto y su capacidad de fabricación para una producción a gran escala.En este sentido, para utilizar la capacidad de incrementar la producción el acceso a los canales de distribución es esencial.

En la etapa de madurez , la ventaja competitiva se orienta cada vez más a la búsqueda de la eficiencia en costes, principalmente en sectores que tienden a tener cada vez menos diferenciación en los productos. En esta etapa los factores críticos de éxito se convierten en los más importantes generadores de costes dentro de una sector concreto.

La llegada de la fase de declive provoca el aumento de la competencia en precios. El que una empresa tenga un ventaja competitiva es de menor importancia en relación con la idea de mantener un entorno estable en la industria. 

Como conclusion indicar que el sostenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo no sólo es proteger la posición que tiene una empresa contra la imitación sino también asegurar que esa ventaja competitiva no se queda obsoleta debido a los cambios en el entorno.

En los próximos posts comentaré la gestión de la innovación y la ventaja competitiva en sectores intensivos en tecnología.