La empresa diversificada como un sistema de mercado interno

Las economías de escala por sí solas no crean razones suficientes para la diversificación, dado que deben apoyarse en la presencia de costes de transacción. Sin embargo, la presencia de costes de transacción en cualquier recurso puede ofrecer eficiencias para la diversificación incluso donde las economías de escala no están presentes. Un ejemplo de esto sería el caso de los capitales financieros. Donde se incurre en costes significativos al utilizar los mercados externos de capital, las compañías diversificadas pueden beneficiarse de costes de capital más bajos creando una cartera equilibrada negocios que generan y absorben cash flow. La misión principal de las oficinas centrales corporativas en las empresas diversificadas es la distribución de capital entre los diferentes negocios de acuerdo a sus expectativas de beneficio en base a las oportunidades de inversión. A este respecto la gran empresa diversificada representa un mercado de capitales interno en el que los diferentes negocios compiten por los fondos a invertir.

Las eficiencias tambien se crean por la habilidad de las compañías diversificadas para transferir empleados entre sus divisiones y confiar menos en contratar o despedir. En la medida  en que las empresas se desarrollan, son necesarias diferentes habilidades directivas. Los costes asociados con la contratación incluyen la publicidad, el tiempo que se debe invertir en las entrevistas y la selección, y por supuesto los costes de los headhunters. Los costes de despedir empleados pueden ser altísimos donde hay que pagar indemnizaciones por despido. Una empresa diversificada tiene una "reserva" de empleados y puede responder a las necesidades específicas de cualquiera de sus negocios a través de transferir empleados dentro de la organización.

La mayor posibilidad de oportunidades disponibles dentro de la gran empresa diversificada en base a las transferencias internas podría tambien atraer a empleados con alta cualificación.

La ventaja competitiva de la diversificación

Si la primera fuente de creación de valor de la diversificación es el aprovechamiento de las afinidades entre los diferentes negocios, hay que preguntarse, ¿ cúales son estas afinidades y como se deberían aprovechar ?

Entre estas fuentes de creación de valor estarían el poder de mercado, las economías de alcance y los costes de transaccion.

El poder de mercado se puede ejercer a través de diferentes mecanismos. Uno de estos mecanismos es la habilidad para reducir precios a un nivel inferior a los costes de los competidores y mantener las pérdidas durante el tiempo que se necesite para provocar la salida del competidor o su venta. Además ,una empresa puede aprovechar su cuota de mercado en diferentes sectores al realizar acuerdos de compras con sus clientes. Esto significa dar preferencia en las compras a empresas que son clientes leales en otros negocios del conglomerado.

Es generalmente admitido que uno de los beneficios de la diversificación es la presencia de economías de alcance en los recursos comunes. Por ejemplo, si una materia prima es utilizada en la producción de dos productos y esta materia prima esta sólo disponible en bloques de un determinado tamaño, entonces la empresa que fabrica estos productos podría distribuir el coste a un mayor volumen de producción y de esta manera reducir el coste unitario de ambos productos.

Las economías de alcance existen por razones similares a las economías de escala. La principal diferencia es que la reducción de costes que se consigue a través de las economías de alcance nace del incremento en el volumen de producción alcanzado al producir múltiples productos.

Las economías de alcance están disponibles debido a los servicios centralizados administrativos y de apoyo en las oficinas centrales de las empresas. Dentro de las compañías diversificadas, la contabilidad, los servicios legales y los sistemas de información tienden a estar centralizados. También, y cada vez más frecuentemente, las empreas crean centros de servicios compartidos en los que se da servicio a diferentes divisiones operativas.

Finalmente indicar que los activos intangibles como las marcas, la reputación corporativa y la tecnología tambien ofrecen economías de alcance debido a la habilidad para transferir estos activos de un negocio a otro a un coste marginal bajo.

En relación con los costes de transacción, la pregunta que nos deberíamos hacer sería: ¿ que determina si las economías de alcance se aprovechan mejor internamente dentro de la empresa a través de la diversificación o externamente con contratos de mercado con compañías independientes ? El tema clave es la eficiencia relativa. Por ejemplo ¿ cúales son los costes de transacción de los contratos de mercado comparados con los costes de gestionar las economías de alcance dentro la empresa diversificada ? Los costes de transacción incluyen los costes para redactar, negociar, revisar y de hacer cumplir un contrato.

Próximas entradas

En las próximas entradas comentaré los siguientes temas:

• La ventaja competitiva de la diversificación  incluyendo el poder de mercado, las economías de alcance y las economías de las transacciones internas
• La diversificación y el desempeño

Razones para la diversificación. (3) Rentabilidad

Si, tal como he comentado en anteriores posts, asumimos que la estrategia corporativa debería ir destinada a los intereses de los accionistas, ¿ cúales son las implicaciones de una estrategia de diversificación ?

Recordando lo que ya he comentado, dos son las fuentes de rentabilidad superior: el atractivo del sector y la ventaja competitiva.

Cuando una empresa empieza a considerar diversificarse tendría que preguntarse si realmente creará valor para los accionistas.

Aunque la diversificación es un medio por el que las empresas pueden acceder a oportunidades de inversión más atractivas de las que existen en su sector, esto plantea el problema de la entrada en un nuevo negocio.En relación con los costes de entrada, es cierto que el atractivo de un sector para una empresa ya establecida puede ser diferente que para una empresa que pretenda entrar en ese sector nuevo. Esto explicaría que muchas empresas consigan una rentabilidad por encima de la media por estar protegidas por barreras de entrada.

Sin embargo, aunque las oportunidades para crear valor a través del aprovechamiento de las sinergias entre diferentes negocios son muchas, las dificultades prácticas para explotar esas oportunidades han convertido la diversificación en un campo de minas corporativo.

Razones para la diversificación. (2) Reducir riesgos

La segunda razón para la diversificación es el deseo de distribuir los riesgos. Para aislar los efectos de la diversificación en los riesgos es útil considerar dos tipos de diversificaciones: simple o conglomerado: diversificación que extiende la propiedad corporativa sobre diversos negocios independientes donde el flujo de caja de cada negocio permanece sin cambios. 

Mientras que los flujos de caja de los negocios no están perfectamente relacionados, la diversificación reduce las variaciones de los flujos de caja combinados. Dado que algunos directivos tienen aversión al riesgo, esta reducción de riesgos es normalmente coherente con los intereses de los accionistas. Sin embargo, se ignora un factor crítico: para alcanzar la diversificación de los riesgos, los accionistas podrían mantener carteras diversificadas o invertir a través de fondos de inversion mobiliaria.

Lo anterior, no sólo lleva a una diversificación más amplia que está al alcance de las empresas más diversificadas sino que también se pueden conseguir costes más bajos.

Si la reducción de riesgos por diversificación lleva a la creación de valor para el accionista debe de haber imperfecciones en los mercados de valores para que la diversificación corporativa sea más eficiente y viable que la diversificación que cualquier inversor podría hacer personalmente con su cartera.

Los directivos parecen estar muy entusiasmados con los beneficios de la distribución de riesgos creados por la diversificación. La aversión al riesgo de los directivos viene de su deseo de proteger su independencia y su empleo. Las bajadas en los beneficios, incluso si son sólo temporales, pueden estimular la preocupación entre los accionistas y los analistas de los mercados. Este empeoramiento puede provocar que la empresa sea temporalmente dependiente de los mercados para conseguir financiación lo que podría animar las ofertas de adquisición.

 

Razones para la diversificación. (1) Crecimiento

Las estrategicas de diversificación son, normalmente, desarrolladas en torno a tres objetivos claros: crecimiento, reducción de riesgos y rentabilidad. Aunque tanto el crecimiento como la reducción de riesgos tienden a ser los motivos más destacados, a veces son contradictorios con la creación de valor para los accionistas.

En los próximos posts desarrollaré estos 3 objetivos, comenzando en éste por el crecimiento.

Crecimiento 

En anteriores posts comenté que uno de los factores para el cambio en la tendencia a la diversificación era la necesidad de reordenar los objetivos corporativos. En la medida en que los directivos persiguen sus propios intereses individuales y están motivados por la remuneración salarial, el estatus, la seguridad y el poder ,hay algunas razones para pensar que  tienden a intentar conseguir el crecimiento a costa de la rentabilidad. Hay evidencias que muestran que los salarios de los altos ejecutivos y el prestigio tienen más relación con el tamaño de la empresa que con la rentabilidad de la organización.

La inclinación que tienen los directivos a buscar sus propios objetivos en vez de aquellos que favorecen a los propietarios de la empresa es un aspecto importante.

La habilidad de los altos ejecutivos para buscar objetivos distintos a la rentabilidad está  condicionada , al menos, por dos factores: 

1. En primer lugar, y en el largo plazo, una empresa debe conseguir una rentabilidad financiera superior a su coste de capital o no podrá sobrevivir.
2. En segundo lugar, si la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren el riesgo de perder su empleo, debido a la insatisfacción de los accionistas o por que la empresa sea adquirida.

Lo anterior explicaría por qué las empresas liquidan los negocios diversificados cuando su control sobre la empresa está amenazado por una oferta de adquisición o por una caida de la rentabilidad que pueda atraer a los potenciales "depredadores".

Diversificación. Tendencias en el pensamiento directivo

Las nuevas ideas en la estrategia corporativa han influenciado también los modelos de evolución corporativa. 

Hay menos confianza en la aplicabilidad de una bateria común de principios y técnicas de gestión para muchos negocios poniendo mayor énfasis en el papel de los recursos y capacidades como pilares de la ventaja competitiva.

Lo anterior anima a las empresas a centrarse en sus mayores fortalezas en recursos y capacidades evitando el riesgo de expandirse demasiado poco convincentemente.Si el  despliegue de los recursos y capacidades básicos requiere diversificar en mercados de nuevos productos, es más probable hacerlo a través de acuerdos de colaboración con otras empresas en lugar de la diversificación interna o de adquisiciones.

El mayor cambio es que el análisis estratégico es ahora mucho más preciso acerca de las circunstancias en las que la diversificación puede crear valor en una actividad multinegocio.

La mera conexión entre negocios no es suficiente dado que la clave para crear valor es la habilidad de la empresa diversificada para compartir recursos y transferir capacidades mas eficientemente que los acuerdos institucionales alternativos donde el coste adicional de la gestión es más importante que el valor creado.

Estrategia de diversificación

La decisión sobre los negocios en los que una empresa quiere operar forma parte de las decisiones estratégicas más fundamentales. Esto está normalmente indicado en la misión de la empresa.

Las decisiones de diversificación por parte de las empresas implican plantearse dos cuestiones:

• ¿ cúal es el atractivo de un sector para entrar en él ?
• ¿ Podría la empresa conseguir una ventaja competitiva dentro de este nuevo sector ?

La diversificación puede estar justificada por el potencial de beneficio del nuevo sector o por la habilidad de la empresa para crear una ventaja competitiva en ese sector.

Sin embargo, cabe también preguntarse ¿ bajo qué circunstancias una empresa que opera en múltiples negocios puede conseguir una ventaja competitiva en cada uno de ellos ?

Esta pregunta lleva a la exploración de todas las relaciones entre los diferentes negocios de la empresa diversificada, es decir, las sinergias.

Análisis de la ventaja competitiva en el contexto internacional. Esquema 32

Para entender cómo la ventaja competitiva ha evolucionado dentro de los sectores globales hay que incluir en el análisis de esta ventaja competitiva la influencia de cada empresa dentro de su entorno nacional. El establecimiento de una ventaja competitiva requiere que la empresa combine sus fortalezas internas en términos de recursos y capacidades con los factores clave de cada sector. Cuando las empresas están establecidas en paises diferentes los recursos y capacidades que tienen disponibles dependen no sólo de su inventario interno de estos recursos y capacidades sino también de las condiciones para la disponibilidad de esos recursos en sus paises.

El papel de la disponibilidad de recursos a nivel nacional en la competitividad internacional es el tema principal de la teoría de la ventaja comparativa. Esta teoría establece que un pais tiene una ventaja comparativa en aquellos productos que hacen un uso intensivo de aquellos recursos disponibles con abundancia dentro de ese país.

El término ventaja comparativa se refiere a la eficiencia relativa en producir productos diferentes. Sin embargo mientras que los tipos de cambio se comporten bien , es decir, no se desvien mucho de los niveles de paridad del poder adquisitivo, entonces la ventaja comparativa podría ser convertida en ventaja competitiva.

El papel de la disponibilidad de recursos en la determinación la ventaja comparativa entre los paises es evidente en el modelo de comercio internacional. Los paises más industrializados tienden a ser importadores netos de productos con mano de obra intensiva y productos que requieren bajos niveles de habilidades técnicas y científicas. Esto sucede normalmente con productos en la etapa de madurez de su ciclo de vida.Las principales exportaciones de los paises avanzados son productos cuya producción es intensiva en capital y tecnología y servicios que requieren habilidades cualificadas, como por ejemplo, consultoría,sistemas de información, servicios médicos y servicios financieros.

El ESQUEMA 32 al final del blog muestra el marco para el análisis de la ventaja competitiva dentro de un contexto internacional

Estrategias gobales y empresa multinacional

La fuerza más importante y dominante en los cambios y desafios en el entorno de los negocios ha sido la internalización. La caida de las barreras para el comercio y los flujos de capital internacional han abierto nuevas oportunidades de negocio transformando a la vez la estructura competitiva de la mayoría de las empresas.

La fuerza conductora de la internalización en términos de comercio e inversión directa, tiene dos aspectos: en el primero, el aprovechamiento de las oportunidades de negocio en otros paises y en segundo lugar, el aprovechamiento de las oportunidades para la producción al establecer actividades de fabricación donde se puedan realizar más eficientemente.

La resultante globalización de los negocios significó la creación de redes de transacciones internacionales entre las que se incluían el comercio de mercancías, el flujo de servicios, flujos de personas ( especialmente las más cualificadas) y los flujos de pagos y capital.

Opciones estratégicas en mercados en declive

Las recomendaciones estratégicas habituales en mercados en declive son desinvertir o recoger, es decir, generar el máximo cash flow de las inversiones existentes sin tener que reinvertir. Sin embargo, estas estrategias asumen que los mercados en declive son necesariamente poco rentables. Si exite potencial para el beneficio, otras estrategias deberían ser más atractivas.

Existen cuatro estrategias diferentes que se podrían seguir en busca de rentabilidad en los mercados en declive:

Liderazgo. Al conseguir el liderazgo, una empresa estaría bien situada para mantenerse más tiempo que sus competidores y jugar un papel dominante en las etapas finales del ciclo de vida del sector. Una vez que se alcanza el liderazgo, la empresa está en una buena posición para cambiar a una estrategia de recogida y por lo tanto disfrutar de un flujo mayor de beneficios desde su posición en el mercado.

Nicho. Se identifica un segmento en el que es probable que se mantenga una demanda estable y que otras empresas no puedan invadir, y despues se puede seguir una estrategia de liderazgo para establecer el dominio dentro del segmento. Los nichos más atractivos son aquellos que ofrecen mejores perspectivas en términos de estabilidad y donde la demanda es más inelástica.

Recogida. Una estrategia de recogida o cosecha es aquella que maximiza el cash flow de los activos actuales de la empresa evitando en la medida de lo posible más inversiones. Las estrategias de recogida buscan maximizar el cash flow aumentando los precios donde se pueda y reduciendo costes a través de la racionalización del número de modelos, número de canales, número de clientes, etc. Sin embargo, hay que decir que implementar esta estrategia efectivamente puede ser díficil. Si la competencia es fuerte, la recogida podría conducir a una aceleración no deseada del declive, sobre todo si la moral de los empleados está afectada desfavorablemente por una estrategia que no ofrece ningún desarrollo o futuro en el largo plazo para el negocio.

Desinvertir. Si el futuro es desolador, la mejor estrategia puede ser desinvertir en el negocio en las fases iniciales del declive. Una vez que el declive del sector se ha producido, encontrar compradores puede ser extremadamente díficil.

Escoger la estrategia más apropiada requiere una evaluación cuidadosa tanto del potencial de beneficio del sector como de la posición competitiva de la empresa. En este sentido, cabría hacerse las siguientes preguntas:

• ¿ Puede la estructura del sector mantener una fase de declive potencialmente rentable ?
• ¿  cúales son las barreras de salida a las que se enfrentan los competidores más importantes ?
• ¿ Encajan las fortalezas de nuestra empresa en los nichos de demanda que quedan ?
• ¿ Cúales son las fortalezas de nuestros competidores en esos nichos ? ¿ Cómo podremos superar sus barreras de salida ?

Como final de este post indicar que la elección de una estrategia adecuada requiere alinear las oportunidades que quedan en los mercados con la posición competitiva de la empresa

Sectores en declive

La transición de la madurez al declive puede ser resultado de la sustitución tecnológica, cambios en las preferencias de los consumidores o movimientos demográficos. La reducción de la demanda en un mercado plantea temas estratégicos que son distintos de los que aparecen en los mercados maduros.

Entre las características críticas en los sectores en declive podría mencionar:

• Exceso de capacidad
• Escasez de cambio tecnológico, que se refleja en la escasez en la introducción de productos nuevos y en la estabilidad del proceso tecnológico.
• Reducción en el número de competidores, aunque pueden aparecer algunos nuevos como resultado de la adquisición de los activos de empresas existentes de forma barata.
• Competencia agresiva en precios

Las consecuencias del declive de la competencia y rentabilidad depende de dos factores clave: el equilibrio entre la capacidad y producción durante el declive y la naturaleza de la demanda del producto o servicio.