Control del desempeño y el proceso presupuestario

La mayoría de las empresas con muchas divisiones tienen un proceso presupuestario doble: la planificación estratégica se concentra en el medio y largo palzo y la planificación financiera se centra en el corto plazo. Normalmente el primer año del plan estratégico incluye el plan de resultados para el siguiente año en términos del presupuesto operativo, el presupuesto de inversiones y los objetivos estratégicos relacionados con la cuota de mercado, la introducción de nuevos productos y la planificación de recursos humanos.

La oficina central corporativa es responsable de establecer, revisar y aplicar los objetivos de desempeño para la unidades de negocio. Estos objetivos pueden ser financieros ( márgenes brutos, rentabilidad, crecimiento de ventas, etc), estratégicos ( cuota de mercado, introducción de nuevos productos,penetración de mercado, calidad, etc) o ambos.

Los incentivos por alcanzar estos objetivos incluyen mejoras económicas, promociones, etc. También se dan las circunstancias contrarias cuando no se consiguen e incluso se puede llegar al despido de los directivos.

Algunas compañías diversificadas han sido capaces, en la revision del cumplimiento de estos objetivos ,de crear una combinación de incentivos y sanciones para crear un entorno muy motivante para los directivos de las correspondientes divisiones.

Formulación de la estrategia de negocio

Mientras que la estrategia corporativa es formulada e implantada por la alta dirección, las estrategias de negocio son formuladas conjuntamente por los directivos corporativos y por los directivos de división.

En la mayoría de las empresas diversificadas, y con muchas divisiones, el inicio de las propuestas estratégicas es responsabilidad de los directivos de división siendo el papel de los directivos corporativos, la evaluación, la propuesta de cambios y la aprobación de las propuestas estratégicas divisionales.

Muchas compañías tienen implantado un ciclo de planificación anual en el que las estrategias para las unidades de negocio son establecidas y estas estrategias, a nivel de unidad, se consolidan para formar la estrategia corporativa.

Dirección de unidades de negocio

A pesar de lo que he comentado sobre las economías de alcance y otras relaciones entre los negocios dentro de las empresas multinegocio, algunas de las oportunidades más importantes de la central corporativa para crear valor nace de la habilidad de esta central para nombrar al director general de cada unidad de negocio y para influenciar el desarrollo y los planes de sucesión dentro de los negocios. Además, esta oficina central puede aprobar o rechazar los presupuestos, los planes estratégicos y las propuestas de inversión para el activo no corriente y finalmente influenciar la implantación de los planes y propuestas.

La oficina central puede ejercer el control de dos formas distintas: En la primera, el control se ejerce sobre la dirección a nivel de negocio. Esto se lleva a la práctica a través de influenciar sobre la aprobación de las estrategias de negocio y sobre las propuestas de inversión. En la segunda, se ejerce el control sobre el desempeño estableciendo objetivos e incentivos.

Aunque la mayoría de las empresas utilizan una combinación de ambas, hay una fase de negociación, es decir, más de una implica menos de la otra. En este sentido, si la empresa ejerce un control riguroso sobre los niveles de decisión de negocio debería aceptar los resultados que se consigan por esta decisión. Si por el contrario, la empresa ejerce el control en términos de objetivos de beneficios anuales, entonces la empresa debería dar a los directivos implicados la libertad para tomar las decisiones necesarias para alcanzar esos objetivos. 

En los próximos posts comentaré dos aspectos de esta "influencia corporativa", como son la influencia sobre la formulación de la estrategia y sobre el control financiero.

Gestión del portfolio corporativo

Un tema fundamental de la estrategia corporativa son las decisiones relacionadas con la composición y equilibrio del portfolio corporativo. En este aspecto se deben incluir la ampliación del portfolio a través de la diversificación, desinversiones en la cartera y los cambios en el balance de la cartera corporativa por la distribución de fondos de inversión y otros recursos entre los diferentes negocios.

Mientras que las adiciones y eliminaciones de la cartera corporativa representan decisiones  estratégicas importantes, aunque infrecuentes, la asignación de recursos entre negocios es un tema vital y una responsabilidad estratégica continua de la dirección corporativa.

Aunque el proceso de asignación de recursos está centrado en las inversiones, la asignación y transferencia de los directivos divisionales es también una actividad crítica de la dirección corporativa.

La dirección estratégica dentro de las empresas multinegocio esta estrechamente asociada con el desarrollo y aplicación de modelos de planificación del portfolio y también con la aplicación de modelos de creación de valor para el accionista.

El papel de la dirección corporativa

En anteriores posts comenté la estructura de las empresas multinegocio y cómo su estructura multidivisional es apropiada para una dirección eficiente dentro de su actividad multimercado. Sin embargo, hay que hacerse la pregunta más importante en relación a lo que la dirección corporativa debería hacer para crear valor dentro de la empresa multinegocio.

El tema fundamental es: la empresa multinegocio agrupa a diversos negocios separados que están bajo el control de una oficina central corporativa. Si esta estructura está creada para añadir valor, entonces los beneficios adicionales generados dentro de los diferentes negocios deberían más que compensar los costes de esta oficina corporativa. Para aprovechar el potencial para añadir valor de la dirección corporativa hay que entender el papel y la función de los directivos corporativos.

En los primeros posts del blog comentaba que la estrategia corporativa se podría definir por la respuesta a la siguiente pregunta: ¿ en qué negocio estamos ? Esto abarca temas relacionados con la diversificación, las adquisiciones, desinversiones y la asignación de recursos.

La estrategia corporativa está realmente involucrada en la redefinición de la cartera de negocios. Igualmente importante serían los cometidos administrativos y de liderazgo de la dirección corporativa en términos de implantar la estrategia corporativa, participando en la formulación de la estrategia divisional, coordinando las diferentes divisiones y fomentando la cohesión, la identidad y la supervisión dentro de la compañía.

El papel de la dirección corporativa en las compañías diversificadas puede ser reconocido en relación al valor que puede añadir este centro corporativo a los negocios que gestiona. En este sentido, su cometido podría agruparse en tres áreas:

• Gestión de la cartera corporativa, incluyendo la diversificación, desinversión y asignación de recursos.
• Dirección y control sobre las unidades de negocio dentro de la cartera corporativa, incluyendo la formulación de la estrategia de negocio y la aplicación de controles e incentivos financieros.
• Gestión de las sinergias entre negocios compartiendo y transfiriendo los recursos y capacidades.

La estructura de la empresa multinegocio

En los primeros posts del blog comenté las diferencias entre la estrategia de negocio y la estrategia corporativa indicando que dentro de las empresas multinegocio, la dirección corporativa tiene la responsabilidad sobre la estrategia corporativa y la dirección divisional se encarga de las estrategias de negocio.

Esta distinción entre corporativa y divisional es la característica más importante de las empresas multinegocio. Da igual referirse a una empresa diversificada o a una empresa integrada verticalmente, prácticamente todas las empresas multinegocio están organizadas con estructuras multidivisionales donde el nivel de decisión a nivel negocio estás concentrado en las divisiones, empresas subsidiarias o unidades de negocio, ejerciendo el centro corporativo la coordinación global y el control.

Como también comenté en los posts iniciales del blog la estructura multidivisional es la forma dominante en todos los negocios que extienden sus actividades a diferentes productos, paises y negocios verticales.

La forma multidivisional crea la estructura básica para la formulación e implantación de la estrategia corporativa. El pensamiento inicial sobre la empresa multidivisional fue la separación de las decisiones estratégicas y operativas. Cada vez más, la diferencia entre la oficina central corporativa y las oficinas de cada división es la separación de la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel unidad de negocio.

Diversificación: Reflexiones finales

La diversificación es como el sexo. Su atractivo es obvio, con frecuencia irresistible. Sin embargo, la experiencia es también frecuentemente insatisfactoria. Para la alta dirección la diversificación es un campo de minas. Las experiencias de diversificación de grandes empresas están empañadas con errores muy caros.

Sin embargo, a pesar de los errores tan costosos, la urgencia en diversificarse continúa cautivando a los altos directivos. Como ya he comentado, parte del problema se debe a la divergencia entre los objetivos de la gestión y los de los accionistas. Mientras la diversificación ha ofrecido, a veces, escasa recompensa a los accionistas, es el camino más rápido para construir grandes imperios corporativos. Otro problema adicional es la arrogancia y el excesivo orgullo. El éxito de un empresa en una determinada línea de negocio tiende a crear en la alta dirección un exceso de confianza en su habilidad para conseguir éxitos similares en otros negocios.

Sin embargo, si las compañías quieren sobrevivir y ser prósperas durante largos periodos deben cambiar y este cambio implica, inevitablemente, la redefinición de los negocios en los que operan.

El tema clave para los directivos es evitar los errores del pasado mediante un mejor análisis estratégico en sus decisiones de diversificación. La creación de valor para el accionista ha creado criterios exigentes con los que evaluar las inversiones en nuevas oportunidades de negocio.

El análisis más específico de la naturaleza de las economías de alcance en los recursos y capacidades tiene un punto muy importante en el análisis de las sinergias. Al mismo tiempo, está claro, que las economías de escala son insuficientes para asegurar que la diversificación cree valor. El tema crítico es la organización óptima para aprovechar esas economías. Los costes de transacción del mercado deben ser comparados con los costes de gestión de las empresas diversificadas. Estos costes de gestión dependen fuertemente de las capacidades de la alta dirección y de la gestión de los sistemas de información de cada empresa.

Finalmente indicar, que este tipo de análisis ha conseguido que muchas empresas se den cuenta de que las economías de alcance pueden , con frecuencia, ser aprovechadas más eficientemente y con menos riesgo a través de acuerdos de colaboración, alianzas, con otras compañías, en lugar de diversificarse.