Gastos Estratégicos. ESQUEMA

Los Gastos Estratégicos

Los directivos con orientación al corto plazo tienen frecuentemente la tentación de retrasar o transferir fondos de iniciativas estratégicas para dirigir a su equipo y orientar los recursos con el objetivo de mejorar el desempeño operacional más inmediato.

Habitualmente las empresas clasifican los gastos en gastos operativos y gastos de capital o inversiones.

En mi opinión se debería crear una categoría adicional, los gastos estratégicos, para separar los recursos necesarios para implementar las iniciativas que generaran beneficios en el largo plazo.

La financiación de los gastos estratégicos es tan importante que merece la pena mostrarlos separadamente en el presupuesto o en el forecast financiero de la empresa.

Financiación de la estrategia. ESQUEMA

Financiación de la estrategia

Poner la estrategia en acción no es simple.

No es raro ver que la ejecución de la estrategia fracasa porque un departamento canceló o difirió la financiación de una iniciativa estratégica para evitar sobrepasar el presupuesto.

Los recursos, equipo humano y financiación deben ser facilitados para cada tema estratégico del portfolio de iniciativas.

Determinar la cantidad de recursos de cada portfolio de temas generalmente implica un proceso de arriba-abajo para establecer el nivel de financiación total y un proceso de abajo-arriba para seleccionar las iniciativas que serán seleccionadas.

En la entrada siguiente desarrollo un esquema para completar este tema

Iniciativas estratégicas (4)

Finalizo el desarrollo de este tema con una propuesta de puntuación de cada iniciativa para decidir qué iniciativas son mas prometedoras.
Cada iniciativa se puntúa de 1 a 9 en los tres criterios.Cada criterio es ponderado. La puntuación del criterio de la iniciativa se multiplica por su ponderación y se suma a todos los criterios para tener la puntuación total. Cuánta más puntuación, más recomendable es la iniciativa.

Iniciativas estratégicas (3)

Este tema es un tema fundamental de la estrategia por lo que dedicaré varias a entradas a su desarrollo.
Las empresas necesitan un proceso de racionalización y revisión de las estrategias.
Se podría, por ejemplo, preparar una matriz utilizando el cuadro de mando y completar el proceso con un sistema de puntuación.
La puntuación de cada iniciativa facilitaría la comparación.
Se podría usar una plantilla que incluyera:

• descripción de la iniciativa
• tema estratégico u objetivo que se pretende apoyar
• recursos, costes y duración

Después el equipo directivo debería evaluar y clasificar las iniciativas. En este proceso se podrían seguir 3 criterios:

• adaptación estratégica y beneficio ( 50%)
• recursos necesarios (30%)
• capacidad organizacional y riesgo (20)

El esquema 6 al final del blog pretende ayudar a la visualización del proceso

En la próxima entrada produndizaré más en la parte práctica de este proceso de evaluación de las iniciativas estratégicas

Iniciativas Estratégicas (2)

Un plan estratégico requiere de la gestión coordinada de múltiples iniciativas dentro de la organización incluyendo procesos que afectan a diversas funciones y unidades de negocio.

Las empresas deberían seleccionar iniciativas independientemente de cada objetivo estratégico.

Las empresas deberían también realizar un análisis de rentabilidad financiera como el valor presente o rentabilidad de la inversión que se debería combinar con criterios no financieros como por ejemplo, riesgo del proyecto,duración del proyecto, impacto entre las unidades de negocio, para obtener un índice ponderado para el listado final de las iniciativas propuestas.

Las iniciativas no deberían ser seleccionadas aisladamente unas de otras. Alcanzar un objetivo estratégico en las perspectivas de cliente o financiera generalmente requiere iniciativas múltiples y complementarias de varios departamentos de la organización como recursos humanos, sistemas de información, marketing o distribución y operaciones.

Las iniciativas estratégicas

En las anteriores entradas he comentado como la estrategia se transforma en temas estratégicos, objetivos, indicadores y metas que representan lo que la organización quiere alcanzar.

Las iniciativas estratégicas representan el cómo.

Las iniciativas estratégicas representan la fuerza que pone a la organización en movimiento superando la resistencia al cambio.

Las iniciativas estratégicas representan un grupo de programas y proyectos, que normalmente deberían estar fuera del día a día de las actividades operacionales, y que tienen como misión ayudar a la empresa a alcanzar los resultados planificados.

Las organizaciones pueden utilizar tres procesos para gestionar su portfolio de iniciativas estratégicas:

1. seleccionar las iniciativas
2. asignar los recursos necesarios
3. asignar las responsabilidades para ejecutarlas

El esquema 5 al final del blog muestra un modelo para la gestión de las iniciativas estratégicas

Ejemplos de Mapas Estratégicos

Al final del blog he insertado dos ejemplos de posibles mapas estratégicos para el
departamento financiero y para el departamento de las TIC donde se pueden ver claramente las relaciones causa-efecto entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando.

Espero que estos ejemplos sean de ayuda práctica para seguidores del blog que tengan que preparar estos mapas en sus organizaciones.

Mapas Estratégicos

El mapa estratégico describe el proceso de creación de valor a través de una serie de relaciones causa-efecto entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando. Ver esquema 4 al final del blog.

Perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia a través de indicadores tales como el ROI, valor económico añadido,beneficios operativos, ingresos por cliente, y coste por unidad producida.
Estos indicadores pueden señalar si la estrategia esta funcionando para generar resultados tangibles para los accionistas.

Perspectiva de clientes: Debería incluir indicadores del resultado de cara a los clientes tales como índice de satisfacción, retención y crecimiento además de medidas para la proposición de valor seleccionadas para los segmentos de clientes objetivo.

En mi opinión la proposición de valor representa el corazón de la estrategia dado que debe describir cómo la empresa se diferencia a ojos de sus clientes. Una proposición de valor basada en alcanzar el coste más bajo para los clientes requerirá las mejores prácticas en procesos diferentes y el capital humano para facilitar soluciones completas y ajustadas a las necesidades de los clientes.
Las perspectivas financiera y de los clientes en los mapas estratégicos y cuadro de mando describen lo que la empresa espera alcanzar al incrementar el valor para el accionista a través del crecimiento de los ingresos y mejora de la productividad y también al incrementar la cuota de los clientes a través de la satisfacción, lealtad y crecimiento.

Perspectiva de los procesos: Identifica los procesos críticos del negocio que ayudarán a cumplir objetivos financieros y de clientes.
Normalmente las organizaciones realizan cientos de procesos, desde preparar las nóminas, publicar los estados financieros trimestrales, a mantener las instalaciones y equipos adecuadamente, pero sólo unos pocos crean una diferenciación real para la estrategia.
El mapa estratégico debe identificar esos procesos clave para que los directivos y empleados puedan centrarse en la mejora continua de los mismos.

Perspectiva crecimiento y aprendizaje: Identifica el capital humano, el capital tecnológico y de sistemas de información y el clima laboral (capital organizacional) que deben apoyar los procesos de creación de valor.

Las perspectivas de los procesos y del crecimiento y aprendizaje describen cómo la organización implementará la estrategia

Selección de indicadores y objetivos

Los temas estratégicos clarifican la lógica de la estrategia porque subdividen la estrategia global en subestrategias que se pueden gestionar y entender y que se componen de objetivos conectados con cada tema.

Los objetivos estratégicos y los mapas estratégicos clarifican los objetivos de la organización para conseguir unos buenos resultados en el medio y largo plazo.

Los indicadores, medidas y las metas asociadas expresan el objetivo en términos específicos y permiten el seguimiento del progreso de la organización para alcanzar ese objetivo estratégico

Al desarrollar los objetivos para los indicadores del cuadro de mando los directivos se enfrentan al reto de separar la diferencia de valor que se establece al máximo nivel ( por ejemplo, a nivel valor para el accionista) en objetivos consistentes para los indicadores de clientes, procesos y crecimiento y aprendizaje, como por ejemplo la realización de procesos críticos y las capacidades de los empleados clave.

Los objetivos son consistentes si su logro permite a la compañía estrechar la diferencia de valor y alcanzar el resultado especificado en la visión.
Seleccionar objetivos es realmente una tarea difícil.
Para ello podríamos utilizar la técnica de separar la diferencia de valor global en metas para cada tema estratégico y establecer los objetivos para cada tema en base a la lógica de causa-efecto del mapa estratégico.

El modelo de transformación de la estrategia, ver esquema 3 al final de blog, plantea unas preguntas que pueden ser contestadas a través del desarrollo del mapa estratégico y del cuadro de mando.

PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

El proceso de planificación de la estrategia convierte el proceso de dirección estratégica en objetivos específicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guiarán las acciones y alinearán la organización para una ejecución efectiva de la estrategia.

Uno de los elementos clave es la creación del mapa estratégico el cual suministra la arquitectura necesaria para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades de negocio.

Los mapas estratégicos se contruyen alrededor de "temas estratégicos".

Los temas estratégicos son combinaciones verticales de objetivos que tienen su origen en la perspectiva de los procesos internos que es donde la estrategia es ejecutada.

Los temas estratégicos separan la estrategia en distintos procesos de creación de valor.

Cada compañía necesita adaptar sus temas estratégicos a su propia proposición de valor para el cliente así como a sus objetivos de crecimiento en la perspectiva financiera y de productividad.

En este punto es preciso indicar que La proposición de valor es el corazón de la estrategia.

Avance de próximas entradas

Hasta este momento ya he abordado el primer bloque del modelo de dirección que incluyo como esquema inicial al entrar en el blog y sus componentes.

En la próximas entradas empezaré a desarrollar el bloque 2 , Planificación de la estrategia, incluyendo los siguientes componentes:

• Mapas estratégicos
• Medidas/Objetivos
• Iniciativas Estratégicas
• Financiación/Gastos estratégicos

Después seguiré el orden indicado en el modelo de dirección para abordar el resto de temas que nos conducen a la ejecución estratégica integrada.

Formulación de la estrategia

El resultado de cualquier formulación estratégica debe ser el desarrollo de una guía que diferencie la posición y oferta de la organización de sus competidores para de esta manera crear una ventaja competitiva sostenible que conduzca a unos mejores resultados financiero

En este contexto los mapas estratégicos pueden utilizarse como guía para la selección de estrategias

Análisis de fortalezas,debilidades,oportunidades y amenazas

Una vez que el análisis interno y externo han sido realizados, el equipo de planificación estratégica debe realizar un análisis de fortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas.

En mi opinión , este análisis es el más fundamental de todas las herramientas de análisis estratégico porque identifica las actuales fortalezas y debilidades de la empresa, sus potenciales oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta la organización.

Para realizar este análisis se puede utilizar una matriz ( ver esquema 2 al final del blog) segun la perspectiva del cuadro de mando que puede ayudar al equipo directivo a entender los puntos clave que la empresa debe abordar al formular la estrategia.

Por ejemplo, las fortalezas pueden ser influenciadas para buscar oportunidades y evitar amenazas y los directivos deben estar atentos a las debilidades internas y a las amenazas externas que necesitan ser superadas por la estrategia.

El análisis externo

El equipo directivo debe entender el impacto del entorno macroeconómico y de las tendencias en su sector de actividad en las operaciones y en la estrategia de la empresa.

El análisis externo evalua el entorno macroeconómico de crecimiento de la economía, los tipos de interés,las fluctuaciones de las divisas,los precios, regulaciones sectoriales etc.

El marco para el análisis externo debería incluir:

• Análisis político
• Análisis económico
• Análisis social
• Análisis tecnológico
• Análisis medioambiental
• Análisis legal

El análisis interno

El análisis interno deberia evaluar las capacidades y el desempeño de la organización.
Las organizaciones que no tienen un cuadro de mando desarrollado para medir el desempeño no tendrán mas remedio que confiar en su información financiera para evaluar sus últimos resultados.

Una herramienta ampliamente utilizada es el análisis de la cadena de valor.
La cadena de valor identifica la secuencia de procesos necesaria para suministrar los productos y servicios de la empresa a los clientes.
Además de las actividades básicas para crear un mercado, producir, y suministrar productos y servicios y vender a los clientes, la cadena de valor abarca las actividades de apoyo, tales como investigación y desarrollo e innovación, dirección de recursos humanos, desarrollo tecnológico etc que facilitan los procesos básicos de creación de valor.
La cadena de valor ayuda a las empresas a identificar aquellas actividades que pretenden realizar de forma diferente o mejor que los competidores para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

El análisis estratégico

Una vez que la visión ha sido clarificada las empresas ya tienen un cuadro de lo que necesitan alcanzar.
Es el momento de realizar el análisis interno y externo que debe incluir una evaluación detallada de sus propias capacidades y desempeño en relación con los competidores así como el posicionamiento relativo a las tendencias de su sector de actividad.

La agenda de cambio estratégico

La declaración de la vision indica un objetivo y una descripción a alto nivel de cómo la empresa piensa crear valor en el futuro.

Pero los empleados de la organización pueden no entender por qué se necesita una nueva estrategia y por qué ellos tambien necesitan cambiar para alcanzar el objetivo máximo.

Crear un sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio son puntos críticos para el liderazgo.

Los máximos ejecutivos pueden utilizar la "agenda de cambio estratégico" para transmitir la motivación de por qué el cambio es necesario.

La agenda de cambio estratégico compara la situación actual de diferentes estructuras de la organización, capacidades, y procesos con lo que tienen que convertirse en un horizonte, por ejemplo, de 3 a 5 años, siempre en función del horizonte estratégico definido.

Formulación de la visión

• La visión define los objetivos de la organización a medio y largo plazo.
• Debe estar orientada al mercado y debe expresar cómo la empresa quiere ser percibida.

Cualquier formulación de la visión debería incluir 3 elementos clave:

- El objetivo máximo
- La definición del nicho de mercado
- El horizonte temporal

Un ejemplo claro de lo anterior sería la visión de uno de los primeros bancos que operaron por internet, en 1997 :
"Queremos tener 1 millón de clientes on-line al final de la década"

Esta breve declaración contiene los 3 elementos que he comentado anteriormente:

Objetivo máximo: tener un millón de clientes
Nicho: clientes on-line
Horizonte temporal: al final de la década ( año 2000 en este caso)

Es muy importante tener en cuenta que el objetivo máximo debe ser diferente de la posición actual de la compañía.
Es importante ser ambiciosos al establecer los objetivos corporativos y el primer ejecutivo debe liderar y crear el sentido de urgencia que motive a los empleados a mejorar.
La visión debe declarar al más alto nivel metas ambiciosas para la estrategia, incluyendo las medidas del éxito y un horizonte temporal específico para que sean alcanzadas.

Declaración de los valores corporativos

• Los valores de una organización indican su actitud, comportamiento y carácter.
• De las webs corporativas de importantes compañías podemos tomar ejemplos de la importancia que la declaración de valores tiene.

Algunos ejemplos:

"Existimos para añadir felicidad a las vidas de nuestros clientes "
"El éxito sólo se alcanza a través de personas sobresalientes que trabajan juntas en un entorno abierto que promociona el conocimiento y el crecimiento personal"

" Actuamos con urgencia en cualquier asunto relacionado con nuestros clientes"
" Respetamos al individuo y creemos que los individuos que son tratados con respeto y a los que se da responsabilidad responden dando lo mejor de sí mismos"