La ejecución de la estrategia normalmente implica hacer cambios que sólo el máximo ejecutivo tiene poder para realizar y el DGE podría ser más efectivo cuando reporta directamente a este ejecutivo.
Esta línea de reporte permitiría superar las barreras que puede haber para que este departamento lleve a cabo iniciativas si los directores de departamento son conscientes de que hay línea directa con el máximo ejecutivo de la compañía.
El DGE no necesita tener demasiado personal, no se trata de crear más burocracia en las empresas.
Dependiendo de las compañías el DGE podría ser un departamento centralizado a nivel corporativo o un par de personas a nivel corporativo y otra a nivel unidad de negocio funcionando como una red que ayuda a adaptar los temas estratégicos corporativos para las unidades de negocio y para los servicios de apoyo.
miércoles, 30 de junio de 2010
Conclusiones sobre la necesidad del DGE
El liderazgo y la formulación de la estrategia siguen siendo un arte. Aunque todos conocemos ejemplos de grandes liderazgos y estrategias brillantes no tenemos todavía un proceso sistématico para crearlos.
En cualquier caso es crítico orientarse en analizar y utilizar "las mejores prácticas" dado que constituyen el bloque de conocimiento que nos sirve para la gestión y ejecución eficiente de la estrategia.
Como he intentado explicar durante todo el proceso de desarrollo del modelo de dirección de acuerdo al Esquema Principal al inicio del blog los procesos de ejecución de la estrategia están integrados en un sistema que resumo a continuación:
En cualquier caso es crítico orientarse en analizar y utilizar "las mejores prácticas" dado que constituyen el bloque de conocimiento que nos sirve para la gestión y ejecución eficiente de la estrategia.
Como he intentado explicar durante todo el proceso de desarrollo del modelo de dirección de acuerdo al Esquema Principal al inicio del blog los procesos de ejecución de la estrategia están integrados en un sistema que resumo a continuación:
- Desarrollo de la estrategia
- Planificación de la estrategia
- Alinear las unidades de negocio y los empleados
- Desarrollar el plan operativo
- Control y aprendizaje a través de las revisiones operativas y estratégicas
- Comprobación y adaptación de la estrategia
martes, 29 de junio de 2010
El DGE como integrador
Debido a que la estrategia describe cómo crear valor desde los activos intangibles
el DGE debería coordinar la conexión desde la estrategia a la planificación para la adquisición y mejora de los recursos humanos y los sistemas de información.
Debería además asegurar que las iniciativas estratégicas son gestionadas eficientemente.
Finalmente el DGE debería verificar que la gestión de los procesos de conocimiento se centran en compartir las mejores prácticas con el objetivo de mejorar los procesos estratégicos.
Entre estos procesos tendríamos:
el DGE debería coordinar la conexión desde la estrategia a la planificación para la adquisición y mejora de los recursos humanos y los sistemas de información.
Debería además asegurar que las iniciativas estratégicas son gestionadas eficientemente.
Finalmente el DGE debería verificar que la gestión de los procesos de conocimiento se centran en compartir las mejores prácticas con el objetivo de mejorar los procesos estratégicos.
Entre estos procesos tendríamos:
- Conectar la estrategia con la planificación de los recursos financieros y el presupuesto.
- Alinear los planes y recursos de los departamentos que prestan un apoyo funcional importante.
- Comunicar la estrategia
- Gestionar las iniciativas estratégicas
- Conectar la estrategia con los procesos operativos clave
- Compartir las mejores prácticas
El DGE como responsable de procesos
Con carácter habitual el DGE ( departamento de gestión de la estrategia ) debería ser el principal responsable de los siguientes procesos para la ejecución de la estrategia:
- Desarrollo de la estrategia
- Planificación de la estrategia
- Alinear a la organización
- Revisión de la estrategia
- Adaptación de la estrategia
viernes, 25 de junio de 2010
El DGE como arquitecto
Muchos procesos que son clave para la ejecución de la estrategia, tales como crear el presupuesto, la gestión del desempeño de los empleados y la planificación estratégica son dirigidos por partes separadas de la organización, ejecutados en diferentes momentos del año y , a veces, con diferentes marcos, lenguajes y supuestos.
El aislamiento de estos procesos es una de las mayores barreras para la ejecución efectiva de la estrategia.
El DGE debería ser el diseñador del marco de actuación y de los procesos de un único e integrado sistema para la ejecución operativa y la planificación estratégica.
El DGE crearía la secuencia y las conexiones entre los procesos de ejecución de la estrategia.
El Esquema 12 al final del blog pretende ilustrar cómo este "circuito cerrado" se interrelaciona con todos los procesos y actividades del modelo de dirección
El aislamiento de estos procesos es una de las mayores barreras para la ejecución efectiva de la estrategia.
El DGE debería ser el diseñador del marco de actuación y de los procesos de un único e integrado sistema para la ejecución operativa y la planificación estratégica.
El DGE crearía la secuencia y las conexiones entre los procesos de ejecución de la estrategia.
El Esquema 12 al final del blog pretende ilustrar cómo este "circuito cerrado" se interrelaciona con todos los procesos y actividades del modelo de dirección
jueves, 24 de junio de 2010
El departamento de gestión de la estrategia
En la anterior entrada exponía la necesidad de crear un departamento para gestionar la estrategia.
En este post propongo que las siglas (DGE) sirvan para referenciarlo en las próximas entradas.
Las funciones de este departamento irían desde ser el arquitecto, para lo cual se podría servir del modelo de dirección desarrollado en el blog, asegurando que los procesos de planificación, ejecución y feedback están en marcha y conectados a todo el sistema.
El DGE podría ser también el responsable de varios procesos de gestión operativos y estratégicos tales como, desarrollo de la estrategia,planificación de la estrategia y organizar las reuniones para la revisión de la estrategia para el equipo directivo.
Finalmente el DGE podría ser el integrador de muchas de las actuales actividades de la empresa. Este aspecto es realmente un reto porque, normalmente, las unidades organizativas y funcionales ya tienen sus responsabilidades básicas, tales como, hacer el presupuesto, comunicación, planificación de recursos humanos, gestión del desempeño, planificación de los sistemas de información, gestión de iniciativas y , por último, compartir las mejores prácticas.
El DGE debería trabajar con los responsables de los procesos anteriormente descritos para asegurar que están totalmente alineados con la estrategia.
En las próximas entradas desarrollaré un esquema donde se podrá ver el modelo de dirección presentado como esquema principal al inicio del blog pero mostrado de una manera integrada de tal manera que se pueda ver claramente cómo el DGE podría gestionar los plazos y la conexión con los procesos para la ejecución de la estrategia.
Asimismo ampliaré las responsabilidades de este departamento en las tres perspectivas que he comentado: como arquitecto, responsable e integrador.
En este post propongo que las siglas (DGE) sirvan para referenciarlo en las próximas entradas.
Las funciones de este departamento irían desde ser el arquitecto, para lo cual se podría servir del modelo de dirección desarrollado en el blog, asegurando que los procesos de planificación, ejecución y feedback están en marcha y conectados a todo el sistema.
El DGE podría ser también el responsable de varios procesos de gestión operativos y estratégicos tales como, desarrollo de la estrategia,planificación de la estrategia y organizar las reuniones para la revisión de la estrategia para el equipo directivo.
Finalmente el DGE podría ser el integrador de muchas de las actuales actividades de la empresa. Este aspecto es realmente un reto porque, normalmente, las unidades organizativas y funcionales ya tienen sus responsabilidades básicas, tales como, hacer el presupuesto, comunicación, planificación de recursos humanos, gestión del desempeño, planificación de los sistemas de información, gestión de iniciativas y , por último, compartir las mejores prácticas.
El DGE debería trabajar con los responsables de los procesos anteriormente descritos para asegurar que están totalmente alineados con la estrategia.
En las próximas entradas desarrollaré un esquema donde se podrá ver el modelo de dirección presentado como esquema principal al inicio del blog pero mostrado de una manera integrada de tal manera que se pueda ver claramente cómo el DGE podría gestionar los plazos y la conexión con los procesos para la ejecución de la estrategia.
Asimismo ampliaré las responsabilidades de este departamento en las tres perspectivas que he comentado: como arquitecto, responsable e integrador.
lunes, 21 de junio de 2010
¿ Quién coordina e integra los procesos del modelo de dirección ?
De acuerdo a lo desarrollado en todas las entradas anteriores en relación con el modelo de dirección parece clara la necesidad de crear un departamento independiente que se encargue de integrar y coordinar las actividades de todas las unidades de negocio y de los departamentos funcionales para alinear la estrategia con las operaciones.
Este departamento podría encargarse de mantener toda la planificación,ejecución y control de los procesos, por ejemplo:
Este departamento podría encargarse de mantener toda la planificación,ejecución y control de los procesos, por ejemplo:
- reuniones diarias o semanales para revisar los cuadros de control operativos
- Actualización mensual de los mapas estratégicos, cuadros de mando,iniciativas estratégicas y reuniones de revisión de la estrategia.
- Revisiones trimestrales o anuales para la revisión del entorno competitivo y de la realización de los análisis que conducen a las reuniones de comprobación y adaptación de la estrategia.
Este departamento también tendría como misión mantener alineados a todos los partícipes en la organización como por ejemplo, equipo ejecutivo, unidades de negocio,unidades de apoyo (finanzas,recursos humanos,sistemas de información), equipos de temas estratégicos y finalmente a los empleados, para que puedan ejecutar la estrategia de la compañía en sintonía.
viernes, 18 de junio de 2010
Cómo vincular las operaciones a la estrategia
Los mapas estratégicos y los cuadros de mando ayudan a las organizaciones a conectar la estrategia con las operaciones.
Estas herramientas ayudan al equipo directivo a comunicar la estrategia en términos visuales y cuantitativos. Facilitan la transmisión de la estrategia a las unidades de negocio y la identificación y racionalización de las iniciativas para ejecutar la estrategia.
Además, los directivos pueden vincular las prioridades estratégicas a las mejoras de los procesos y a las decisiones acerca de la capacidad de recursos y a los presupuestos operativos y de inversiones.
En el ESQUEMA 11 al final del blog resumo los tres tipos de revisiones directivas que he comentado en anteriores entradas y que tienen por misión facilitar el feedback de las operaciones a la estrategia.
En las revisiones operativas se utilizan los datos de los cuadros de control para controlar y mejorar las operaciones y resolver los problemas que han aparecido.
En las revisiones estratégicas se controla la ejecución de la estrategia durante el periodo, un año,
y se actualizan las iniciativas para ajustarlas a los cambios en el entorno.Las revisiones de comprobación y adaptación de la estrategia facilitan el análisis de los datos utilizando los sistemas de coste por actividad y los análisis estadísticos de los datos operativos.
Nuevas Estrategias
El sistema de gestión basado en el cuadro de mando apoya las nuevas estrategias al crear un conocimento compartido entre todos los empleados de una compañía acerca de los objetivos estratégicos de la organización.
Los empleados que entienden la estrategia y estan motivados para ayudar a su empresa a tener éxito con esa estrategia están en una excelente posición para ver qué lagunas existen en la implementación de la estrategia o en alguna de las hipótesis que se utilizaron para su formulación.
Pueden incluso ayudar a identificar cuándo un nuevo enfoque estratégico puede conducir a un mejor desempeño.
Los empleados que entienden la estrategia y estan motivados para ayudar a su empresa a tener éxito con esa estrategia están en una excelente posición para ver qué lagunas existen en la implementación de la estrategia o en alguna de las hipótesis que se utilizaron para su formulación.
Pueden incluso ayudar a identificar cuándo un nuevo enfoque estratégico puede conducir a un mejor desempeño.
martes, 15 de junio de 2010
Gracias a los visitantes del blog
Quería utilizar este post para dar las gracias a todos los visitantes que me han enviado mensajes de felicitación por el contenido del blog, algunos de ellos de escuelas de negocio en Latinoamérica.
Entre ellos quisiera hacer mención a algunos directivos de empresas de reconocido prestigio que me han indicado que los temas tratados además de ser de útilidad práctica estan expuestos con gran claridad.
Esto me anima a seguir por este camino, que además era mi primer objetivo cuando crée el blog.
Gracias ¡¡¡¡
Entre ellos quisiera hacer mención a algunos directivos de empresas de reconocido prestigio que me han indicado que los temas tratados además de ser de útilidad práctica estan expuestos con gran claridad.
Esto me anima a seguir por este camino, que además era mi primer objetivo cuando crée el blog.
Gracias ¡¡¡¡
Adaptación de la estrategia
Las estrategias contienen, normalmente, hipótesis acerca de la creación de valor.
Con los datos que se pueden extraer del cuadro de mando, el análisis estadístico puede probar si una variable, que se supone puede tener una importante conexión con un resultado financiero o en los clientes, realmente no tiene ninguna correlación con los indicadores del resultado de la estrategia.
Esta situación debería indicar al equipo directivo que algo que se asumió como lógico en la estrategia puede ser incorrecto.
En este caso el equipo ejecutivo necesitaría disponer de más datos para validar y entender, en un nivel más profundo, por qué la relación causa-efecto no está funcionando como se esperaba.
Este análisis ayuda a los ejecutivos a abandonar algunos aspectos de la estrategia y les indica como reemplazarla con una nueva proposición de valor en la que las conexiones para obtener los resultados en las perspectivas de clientes y financiera es más probable que sean válidas.
Con los datos que se pueden extraer del cuadro de mando, el análisis estadístico puede probar si una variable, que se supone puede tener una importante conexión con un resultado financiero o en los clientes, realmente no tiene ninguna correlación con los indicadores del resultado de la estrategia.
Esta situación debería indicar al equipo directivo que algo que se asumió como lógico en la estrategia puede ser incorrecto.
En este caso el equipo ejecutivo necesitaría disponer de más datos para validar y entender, en un nivel más profundo, por qué la relación causa-efecto no está funcionando como se esperaba.
Este análisis ayuda a los ejecutivos a abandonar algunos aspectos de la estrategia y les indica como reemplazarla con una nueva proposición de valor en la que las conexiones para obtener los resultados en las perspectivas de clientes y financiera es más probable que sean válidas.
Pruebas estadísticas para las conexiones operativas
La revisión de si la proposición de valor de la empresa y su estructura de costes ha generado relaciones rentables con los clientes es una prueba muy poderosa para la comprobación de la estrategia.
Otra prueba importante sería el examen estadístico de las conexiones de las mejoras en los indicadores del cuadro de mando.
En el mapa estratégico se asume que las mejoras en los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento deberían conducir a las mejoras en los indicadores de procesos, que, a su vez deberían suponer una mejora en los indicadores de las perspectivas de clientes y financiera.
Otra prueba importante sería el examen estadístico de las conexiones de las mejoras en los indicadores del cuadro de mando.
En el mapa estratégico se asume que las mejoras en los indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento deberían conducir a las mejoras en los indicadores de procesos, que, a su vez deberían suponer una mejora en los indicadores de las perspectivas de clientes y financiera.
lunes, 14 de junio de 2010
Feedback operativo para comprobación de la estrategia
Uno de los puntos que he comentado durante el desarrollo del modelo de dirección es que las compañías examinan la información y datos externos durante las reuniones para el desarrollo de la estrategia.
Normalmente el departamento de planificación estratégica facilita los datos sobre la situación política, económica, social, tecnológica, medioambiental o legal.
Todos estos datos necesitan ser actualizados para reflejar los cambios aparecidos desde que se realizó la ultima actualización de la estrategia en relación a las condiciones macroeconómicas externas ,tales como, tipos de interés, inflación, cambios regulatorios,precios de materias primas, y crecimiento a nivel pais o region.
Estos datos externos son vitales para la comprobación y adaptación de la estrategia.
Pero el equipo ejecutivo también necesita datos del actual desempeño de la empresa. Los ejecutivos no pueden evaluar la calidad de la estrategia utilizando sólo los estados financieros, balances o estados de flujos de caja. Los estados financieros por sí solos no muestran los resultados por segmento de mercado o por linea de producto y por supuesto, tampoco por unidad de producto o cliente.
Normalmente el departamento de planificación estratégica facilita los datos sobre la situación política, económica, social, tecnológica, medioambiental o legal.
Todos estos datos necesitan ser actualizados para reflejar los cambios aparecidos desde que se realizó la ultima actualización de la estrategia en relación a las condiciones macroeconómicas externas ,tales como, tipos de interés, inflación, cambios regulatorios,precios de materias primas, y crecimiento a nivel pais o region.
Estos datos externos son vitales para la comprobación y adaptación de la estrategia.
Pero el equipo ejecutivo también necesita datos del actual desempeño de la empresa. Los ejecutivos no pueden evaluar la calidad de la estrategia utilizando sólo los estados financieros, balances o estados de flujos de caja. Los estados financieros por sí solos no muestran los resultados por segmento de mercado o por linea de producto y por supuesto, tampoco por unidad de producto o cliente.
jueves, 10 de junio de 2010
Rentabilidad
Cada vez que el equipo directivo de una empresa se reune para revisar la estrategia lo primero que debería entender son los resultados financieros de la estrategia actual.
Las compañías que olvidan o no se dan cuenta, que tienen productos o clientes no rentables en los periodos actuales es más que probable que sigan teniendo pérdidas en los productos y clientes no rentables en periodos futuros.
Tener una visión clara acerca de cómo la empresa está ganando y perdiendo dinero es un elemento clave para la revisión efectiva de cualquier estrategia.
Finalmente me gustaria indicar que la última prueba de cualquier estrategia es comprobar si realmente genera dinero para la empresa.
Pero además de utilizar los estados financieros para determinar si se gana dinero es aconsejable que la empresa prepare cuentas de resultados por producto, cliente, segmento, canal, zona de actividad etc.
Las compañías que olvidan o no se dan cuenta, que tienen productos o clientes no rentables en los periodos actuales es más que probable que sigan teniendo pérdidas en los productos y clientes no rentables en periodos futuros.
Tener una visión clara acerca de cómo la empresa está ganando y perdiendo dinero es un elemento clave para la revisión efectiva de cualquier estrategia.
Finalmente me gustaria indicar que la última prueba de cualquier estrategia es comprobar si realmente genera dinero para la empresa.
Pero además de utilizar los estados financieros para determinar si se gana dinero es aconsejable que la empresa prepare cuentas de resultados por producto, cliente, segmento, canal, zona de actividad etc.
miércoles, 9 de junio de 2010
Revisiones de comprobacion y adaptacion de la estrategia
Las empresas deberían, por lo menos anualmente, o quizás con más frecuencia realizar reuniones para evaluar el desempeño de su estrategia y considerar las consecuencias de los cambios más recientes en su entorno competitivo.
Esta reunión completaría la planificación estratégica, la ejecución y el control al facilitar al equipo directivo la oportunidad de evaluar el desempeño de la estrategia en base a la información recibida desde la reunion anterior en la que se revisó y actualizó la estrategia.
El resultado de esta revision de comprobación y adaptación puede ser confirmar la estrategia actual , en cuyo caso el equipo directivo podría actualizar los objetivos, priorizar la iniciativas estratégicas e informar de las nuevas expectativas tanto a las unidades de negocio como a nivel departamento y función o por el contrario los asistentes a esta reunión podrían hacer cambios en la estrategia cambiando algun objetivo estratégico, reemplazando indicadores con otros nuevos, y reevaluando las metas e iniciativas estratégicas.
De vez en cuando la empresa puede ver que su estrategia tiene fallos significativos o se ha quedado obsoleta debido a los cambios externos, de la competencia, regulatorios o tecnológicos.
La revisión de comprobación y adaptación de la estrategia permite al equipo que lidera la empresa reunirse por lo menos una vez al año para decidir cúal de las tres situaciones anteriores decide adoptar.
Finalmente la revisión de comprobación y adaptación puede facilitar a la dirección el momento ideal para considerar ideas acerca de las revisiones estratégicas y de las nuevas iniciativas dentro de la organización.
Muchas ideas de nuevas opciones estratégicas a veces tienen su origen en los empleados que están mas próximos a los clientes y a los procesos.
Es un buen recurso solicitar y evaluar las ideas de los empleados para nuevas opciones estratégicas aprovechando su conocimiento de la estrategia y la motivación que normalmente tienen para que su empresa tenga éxito.
Esta reunión completaría la planificación estratégica, la ejecución y el control al facilitar al equipo directivo la oportunidad de evaluar el desempeño de la estrategia en base a la información recibida desde la reunion anterior en la que se revisó y actualizó la estrategia.
El resultado de esta revision de comprobación y adaptación puede ser confirmar la estrategia actual , en cuyo caso el equipo directivo podría actualizar los objetivos, priorizar la iniciativas estratégicas e informar de las nuevas expectativas tanto a las unidades de negocio como a nivel departamento y función o por el contrario los asistentes a esta reunión podrían hacer cambios en la estrategia cambiando algun objetivo estratégico, reemplazando indicadores con otros nuevos, y reevaluando las metas e iniciativas estratégicas.
De vez en cuando la empresa puede ver que su estrategia tiene fallos significativos o se ha quedado obsoleta debido a los cambios externos, de la competencia, regulatorios o tecnológicos.
La revisión de comprobación y adaptación de la estrategia permite al equipo que lidera la empresa reunirse por lo menos una vez al año para decidir cúal de las tres situaciones anteriores decide adoptar.
Finalmente la revisión de comprobación y adaptación puede facilitar a la dirección el momento ideal para considerar ideas acerca de las revisiones estratégicas y de las nuevas iniciativas dentro de la organización.
Muchas ideas de nuevas opciones estratégicas a veces tienen su origen en los empleados que están mas próximos a los clientes y a los procesos.
Es un buen recurso solicitar y evaluar las ideas de los empleados para nuevas opciones estratégicas aprovechando su conocimiento de la estrategia y la motivación que normalmente tienen para que su empresa tenga éxito.
lunes, 7 de junio de 2010
Mapa estratégico y cuadro de mando
La conexión de hipótesis en un mapa estratégico correctamente formulado y en el cuadro de mando normalmente se inicia con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las empresas asumen que si alcanzan sus objetivos a nivel recursos humanos, información, y capital organizacional esto redundará en la mejora de los procesos estratégicos críticos.
Las dos siguientes hipótesis estratégicas serían, que al realizar correctamente los procesos estratégicos,
Finalmente, ese incremento en la satisfacción y lealtad debería llevar a la consecución de los objetivos de crecimiento de los ingresos y de la rentabilidad.
Como conclusión, un mapa estratégico bien formulado, con su correspondiente cuadro de mando, representa una lista de hipótesis detalladas y conectadas entre sí, sobre cómo la estrategia creará y mantendrá el valor para el accionista en el largo plazo.
Las empresas asumen que si alcanzan sus objetivos a nivel recursos humanos, información, y capital organizacional esto redundará en la mejora de los procesos estratégicos críticos.
Las dos siguientes hipótesis estratégicas serían, que al realizar correctamente los procesos estratégicos,
- se creará y facilitará la deseada proposición de valor para los clientes objetivo y
- esto conducirá a la mejora de la productividad, es decir, a un objetivo estratégico financiero.
Finalmente, ese incremento en la satisfacción y lealtad debería llevar a la consecución de los objetivos de crecimiento de los ingresos y de la rentabilidad.
Como conclusión, un mapa estratégico bien formulado, con su correspondiente cuadro de mando, representa una lista de hipótesis detalladas y conectadas entre sí, sobre cómo la estrategia creará y mantendrá el valor para el accionista en el largo plazo.
COMPROBACION Y ADAPTACION DE LA ESTRATEGIA
El mapa estratégico y el cuadro de mando explican claramente las conexiones entre la estrategia de las organizaciones.
Pero incluso con un buen mapa y un buen cuadro, el éxito de la estrategia sigue siendo incierto. Además de la habilidad de las empresas para ejecutar su estrategia puede no ser totalmente cierto que todas las hipótesis sobre las que se basa sean válidas.
Para mi la formulación de la estrategia es un arte, pero todavía no es un ciencia.
El principal beneficio de implementar la estrategia con el cuadro de mando es que las empresas pueden usar los datos del cuadro periódicamente para evaluar si sus hipótesis estratégicas son válidas.
Esta evaluación es distinta de las revisiones operativas y de implementación.
Las revisiones de comprobación y adaptación de la estrategia tienen como fin ayudar al equipo ejecutivo a comprobar la validez de la estrategia , y no sólo su ejecución, y a modificar y adaptar la estrategia con el tiempo.
Con esta idea comienzo el desarrollo del último punto (6) del modelo de dirección, tal y como se puede ver en el esquema principal al inicio del blog.
Pero incluso con un buen mapa y un buen cuadro, el éxito de la estrategia sigue siendo incierto. Además de la habilidad de las empresas para ejecutar su estrategia puede no ser totalmente cierto que todas las hipótesis sobre las que se basa sean válidas.
Para mi la formulación de la estrategia es un arte, pero todavía no es un ciencia.
El principal beneficio de implementar la estrategia con el cuadro de mando es que las empresas pueden usar los datos del cuadro periódicamente para evaluar si sus hipótesis estratégicas son válidas.
Esta evaluación es distinta de las revisiones operativas y de implementación.
Las revisiones de comprobación y adaptación de la estrategia tienen como fin ayudar al equipo ejecutivo a comprobar la validez de la estrategia , y no sólo su ejecución, y a modificar y adaptar la estrategia con el tiempo.
Con esta idea comienzo el desarrollo del último punto (6) del modelo de dirección, tal y como se puede ver en el esquema principal al inicio del blog.
viernes, 4 de junio de 2010
Reuniones operativas y estratégicas. Conclusiones
Como he comentado en los posts anteriores las reuniones operativas y estratégicas mantienen a las organizaciones en la trayectoria estratégica para conseguir un desempeño diferenciado.
Las reuniones cumplen diferentes funciones, tienen diferentes frecuencias, normalmente tienen distintos asistentes, y tienen también agendas diferentes.
Las reuniones operativas son típicamente departamentales, funcionales u orientadas a procesos y los asistentes son empleados expertos y experimentados en los temas que serán discutidos.
Los objetivos de estas reuniones estan enfocados a resolver los problemas que pueden haber aparecido recientemente y tambien el aprendizaje basado en los datos operativos que se han acumulado.
Las reuniones estratégicas pueden ser convocadas mensual o trimestralmente para evaluar los resultados mas recientes de la estrategia y para guiar su futura implementación. Estas reuniones implican a diversas funciones en la organización y a ellas deberían asistir los comités ejecutivos, los responsables de los temas estratégicos y los directivos que tengan experiencia en aspectos funcionales del negocio y cuya presencia pueda añadir valor a los temas a discutir.
Los asistentes revisan al más alto nivel la implementación de la estrategia y sus riesgos, y adicionalmente pueden profundizar en uno o dos temas estratégicos o en alguna perspectiva de algun mapa estratégico en particular.
Los asistentes a ambas reuniones suelen compartir las mismas hipótesis acerca de la estrategia que la organización intenta implementar.
Periódicamente el comite ejecutivo y los directores de áreas funcionales necesitan volverse a reunir para evaluar si lo acordado en relación a la estrategia sigue siendo válido en línea con la información actualizada, las oportunidades, y los cambios en el entorno competitivo, tecnológico, ecónomico y regulatorio.
En las próximas entradas abordaré las reuniones de comprobación y adaptación de la estrategia.
Las reuniones cumplen diferentes funciones, tienen diferentes frecuencias, normalmente tienen distintos asistentes, y tienen también agendas diferentes.
Las reuniones operativas son típicamente departamentales, funcionales u orientadas a procesos y los asistentes son empleados expertos y experimentados en los temas que serán discutidos.
Los objetivos de estas reuniones estan enfocados a resolver los problemas que pueden haber aparecido recientemente y tambien el aprendizaje basado en los datos operativos que se han acumulado.
Las reuniones estratégicas pueden ser convocadas mensual o trimestralmente para evaluar los resultados mas recientes de la estrategia y para guiar su futura implementación. Estas reuniones implican a diversas funciones en la organización y a ellas deberían asistir los comités ejecutivos, los responsables de los temas estratégicos y los directivos que tengan experiencia en aspectos funcionales del negocio y cuya presencia pueda añadir valor a los temas a discutir.
Los asistentes revisan al más alto nivel la implementación de la estrategia y sus riesgos, y adicionalmente pueden profundizar en uno o dos temas estratégicos o en alguna perspectiva de algun mapa estratégico en particular.
Los asistentes a ambas reuniones suelen compartir las mismas hipótesis acerca de la estrategia que la organización intenta implementar.
Periódicamente el comite ejecutivo y los directores de áreas funcionales necesitan volverse a reunir para evaluar si lo acordado en relación a la estrategia sigue siendo válido en línea con la información actualizada, las oportunidades, y los cambios en el entorno competitivo, tecnológico, ecónomico y regulatorio.
En las próximas entradas abordaré las reuniones de comprobación y adaptación de la estrategia.
jueves, 3 de junio de 2010
miércoles, 2 de junio de 2010
Revisiones Estratégicas
En las reuniones de revisión estratégica los miembros del equipo que lidera la unidad de negocio tienen como mision controlar y discutir acerca de los progresos de la estrategia de la unidad.
En estas reuniones, a menos que sea particularmente significativo, no se abordan temas operativos.
Los asistentes a estas revisiones estratégicas normalmente no ponen en cuestión la validez de la estrategia. En su lugar, la discusión se suele centrar en si la ejecución de la estrategia esta dentro de los plazos marcados, en identificar los riesgos asociados a la ejecución, detectar qué problemas están apareciendo durante la implementación, intentar determinar por qué estos problemas aparecen, tomar acciones para corregir las causas y finalmente asignar las responsabilidades para alcanzar los resultados previstos.
La mayoría de las reuniones estratégicas se suelen convocar cada mes, pero tengo dudas de si esta frecuencia es realmente la óptima.
En relación a los asistentes a estas reuniones estratégicas está claro que deberían incluir al comité ejecutivo corporativo y al equipo directivo encargado de dirigir y liderar la empresa.
Este colectivo representa normalmente a las personas clave en la organización y que deberían tener normalmente el poder para tomar decisiones importantes.
Con respecto a la agenda para estas reuniones decir que no se debería perder demasiado tiempo en escuchar presentaciones de informes sino más bien discutir los temas, resolver problemas y sobre todo, proponer planes de acción.
En la próxima entrada incluire un pequeño ejemplo de cómo la agenda de estas reuniones podría cambiar de contenido si las empresas fueran capaces de hacer accesibles los informes del cuadro de mando con anticipación.
El cuadro de mando permite que los temas de implementación de la estrategia se muestren claramente y permite a los directivos profundizar en los datos operativos con anticipación a la reunión para de este modo entender las causas potenciales de por qué se está por debajo de los resultados esperados.
En base a lo anterior los directivos llegarían a la reunión estando familiarizados con los datos que se discutirán, con las explicaciones pertinentes acerca de los resultados recientes, identificando los riesgos que hay para la implementación con éxito de la estrategia y formulando las medidas correctoras para los problemas que han aparecido.
En estas reuniones, a menos que sea particularmente significativo, no se abordan temas operativos.
Los asistentes a estas revisiones estratégicas normalmente no ponen en cuestión la validez de la estrategia. En su lugar, la discusión se suele centrar en si la ejecución de la estrategia esta dentro de los plazos marcados, en identificar los riesgos asociados a la ejecución, detectar qué problemas están apareciendo durante la implementación, intentar determinar por qué estos problemas aparecen, tomar acciones para corregir las causas y finalmente asignar las responsabilidades para alcanzar los resultados previstos.
La mayoría de las reuniones estratégicas se suelen convocar cada mes, pero tengo dudas de si esta frecuencia es realmente la óptima.
En relación a los asistentes a estas reuniones estratégicas está claro que deberían incluir al comité ejecutivo corporativo y al equipo directivo encargado de dirigir y liderar la empresa.
Este colectivo representa normalmente a las personas clave en la organización y que deberían tener normalmente el poder para tomar decisiones importantes.
Con respecto a la agenda para estas reuniones decir que no se debería perder demasiado tiempo en escuchar presentaciones de informes sino más bien discutir los temas, resolver problemas y sobre todo, proponer planes de acción.
En la próxima entrada incluire un pequeño ejemplo de cómo la agenda de estas reuniones podría cambiar de contenido si las empresas fueran capaces de hacer accesibles los informes del cuadro de mando con anticipación.
El cuadro de mando permite que los temas de implementación de la estrategia se muestren claramente y permite a los directivos profundizar en los datos operativos con anticipación a la reunión para de este modo entender las causas potenciales de por qué se está por debajo de los resultados esperados.
En base a lo anterior los directivos llegarían a la reunión estando familiarizados con los datos que se discutirán, con las explicaciones pertinentes acerca de los resultados recientes, identificando los riesgos que hay para la implementación con éxito de la estrategia y formulando las medidas correctoras para los problemas que han aparecido.
martes, 1 de junio de 2010
Revisiones Operativas
Como he comentado en alguna entrada anterior las reuniones para las revisiones operativas evaluan el desempeño en el corto plazo y responden a los problemas que pueden haber aparecido recientemente y necesitan atención inmediata.
Ejemplos de lo anterior pueden ser, el equipo de ventas se reune para analizar cómo van las ventas y los problemas con los clientes y las posibles oportunidades. El equipo de marketing se reune para discutir los planes o resultados de las campañas de publicidad y promoción mas recientes. El equipo de finanzas se reune para analizar problemas de cash flow en el corto plazo, incluyendo los cobros a clientes, pagos a proveedores, operaciones de tesorería o relaciones con los bancos.
Muchos comités de dirección tienen una reunion mensual para analizar los resultados financieros. Este periodo corresponde normalmente al ciclo en que las empresas cierran su contabilidad y preparan sus estados financieros.
Pero muchas veces estas reuniones deberían ser más frecuentes, semanales, 2 veces por semana, o incluso diarias, como por ejemplo para revisar cómo van las ventas, la contabilidad o los envios a clientes.
La frecuencia de las reuniones está influenciada por la rapidez con que los datos actualizados son registrados en los cuadros de control.
En resumen, la frecuencia de las revisiones operativas se debería determinar de acuerdo al ciclo operativo del negocio y la rapidez con que la dirección quiera analizar los datos de ventas y operativos además del montón de asuntos que continuamente surgen.
Las revisiones operativas deberían ser cortas, muy enfocadas, y orientadas a la acción.
Conozco una compañía que realizaba sus revisiones operativas en una sala sin sillas y donde paredes estaban llenas de pizarras y atriles. Los asistentes enviaban previamente los puntos a tratar. La reunion duraba sólo lo necesario para discutir cada tema, desarrollar un plan de acción y asignar las responsabilidades para llevarlo a cabo.
Muchas reuniones para revisiones operativas dedican demasiado tiempo a distribuir y presentar los datos.Este tipo de reunión tiene su origen en las etapas previas a los sistemas de informacion o cuando la informacion estaba centralizada y los departamentos financieros tenian el monopolio de agrupar la información y reportar los datos.
Las empresas mejor organizadas distribuyen los informes anticipadamente o facilitan los datos relevantes a traves de intranets corporativas.
Ejemplos de lo anterior pueden ser, el equipo de ventas se reune para analizar cómo van las ventas y los problemas con los clientes y las posibles oportunidades. El equipo de marketing se reune para discutir los planes o resultados de las campañas de publicidad y promoción mas recientes. El equipo de finanzas se reune para analizar problemas de cash flow en el corto plazo, incluyendo los cobros a clientes, pagos a proveedores, operaciones de tesorería o relaciones con los bancos.
Muchos comités de dirección tienen una reunion mensual para analizar los resultados financieros. Este periodo corresponde normalmente al ciclo en que las empresas cierran su contabilidad y preparan sus estados financieros.
Pero muchas veces estas reuniones deberían ser más frecuentes, semanales, 2 veces por semana, o incluso diarias, como por ejemplo para revisar cómo van las ventas, la contabilidad o los envios a clientes.
La frecuencia de las reuniones está influenciada por la rapidez con que los datos actualizados son registrados en los cuadros de control.
En resumen, la frecuencia de las revisiones operativas se debería determinar de acuerdo al ciclo operativo del negocio y la rapidez con que la dirección quiera analizar los datos de ventas y operativos además del montón de asuntos que continuamente surgen.
Las revisiones operativas deberían ser cortas, muy enfocadas, y orientadas a la acción.
Conozco una compañía que realizaba sus revisiones operativas en una sala sin sillas y donde paredes estaban llenas de pizarras y atriles. Los asistentes enviaban previamente los puntos a tratar. La reunion duraba sólo lo necesario para discutir cada tema, desarrollar un plan de acción y asignar las responsabilidades para llevarlo a cabo.
Muchas reuniones para revisiones operativas dedican demasiado tiempo a distribuir y presentar los datos.Este tipo de reunión tiene su origen en las etapas previas a los sistemas de informacion o cuando la informacion estaba centralizada y los departamentos financieros tenian el monopolio de agrupar la información y reportar los datos.
Las empresas mejor organizadas distribuyen los informes anticipadamente o facilitan los datos relevantes a traves de intranets corporativas.
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